III. Giải quyết vấn đề
1.Sai lầm trong sáng tạo
Cả trong tiếng Việt và tiếng Anh, “lỗi” (mistake) và “sai lầm”(error) gần như có nghĩa tương đương và trong đời sống hàng ngày, không ít trường hợp người ta thay thế chúng cho nhau trong việc sử dụng từ ngữ.
Trong tiếng Anh, “error” có nguồn gốc từ tiếng Latinh với nghĩa “đi lòng vòng và đi lạc” – “wander and stray” còn “mistake”có nguồn gốc từ tiếng Na-uy cổ có nghĩa “làm sai cách” – “wrongly taken”. Ngoài ra, trong đời sống hàng ngày, từ “error” đôi khi được sử dụng với ý nghĩa mang một tính chất nghiêm trọng hơn so với “mistake”.
Dù những sự phân biệt trên có thể chỉ mang tính tham khảo nhưng không phải hoàn toàn không có lý khi nhóm sử dụng chúng để làm rõ hơn quan điểm: “Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá nhiều lần có thể gây nên những hậu quả nghiêm trọng không thể sửa chữa được”.
Trước khi được nghiên cứu như một môn khoa học, con người sử dụng các nguồn lực tư duy của mình một cách tự nhiên và sơ khai để giải quyết các vấn đề xuất hiện trong đời sống, có thể nói phương pháp “thử - sai – sửa” chính là phương pháp tư duy tự nhiên, có sẵn trong mỗi con người. Bên cạnh một ưu điểm lớn nhất là không cần phải trải qua luyện tập thì mỗi người đều có thể sử dụng phương pháp này theo những cách thức cá nhân hóa khác nhau, phương pháp tư duy sơ khai này bộc lộ không ít những nhược điểm như: không có một cơ chế khách quan định hướng tư duy để người giải quyết vấn đề tự tin đi tìm lời giải, số phép thử phải sử dụng đôi khi lên đến hàng ngàn – làm tiêu tốn nhiều trí lực và vật lực, và nhược điểm lớn nhất là những người giải quyết vấn đề sẽ phải đối mặt chính là sức ỳ tâm lý và tư duy hiện diện trong mỗi cá nhân, có xu hướng dẫn dắt chúng ta đi theo những lối mòn tư duy cũ, và phạm cùng một sai lầm trong những lần giải quyết vấn đề khác nhau. Thầy giáo của chúng tôi từng có một câu hỏi đơn giản như thế này đối với các sinh viên của mình: “Nếu một người thanh niên thực hiện một công việc nhưng đã thất bại đến lần thứ 99, vậy lần thứ 100 người đó có thành công không?”, khi nhắc đến câu chuyện này có thể cho chúng ta ngay một liên tưởng đến “huyền thoại sáng chế” Thomas Edison đã trải qua hàng ngàn lần thất bại để sáng chế thành công một bóng đèn điện, vậy ứng với câu hỏi trên liệu đến lần thứ 100 người thanh niên kia có thành công với công việc của mình?
Lưu ý trong câu hỏi của mình, Thầy của chúng tôi không đặt vấn đề là đến phút cuối người thanh niên có thành công không mà “ở lần thứ 100” liệu anh có thành công sau 99 lần thất bại? Câu trả lời là khả năng cao anh thanh niên sẽ phải gặp thất bại ở lần 100 này, bởi anh có thể đang đối diện với kẻ trở ngại tiềm tàng nhưng to lớn nhất chính là sức ỳ tư duy của bản thân – dẫn dắt anh sa đà vào những lối mòn sai lầm khi thực hiện công việc ở lần thứ 100 sau 99 lần phạm sai lầm.
Quan điểm “Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá nhiều lần có thể gây nên những hậu quả nghiêm trọng không thể sửa chữa được”
cũng có thể được làm rõ ở góc độ trên, sáng tạo cũng như bất cứ những hoạt động tư duy nào khác của con người đều có thể đối mặt với những “sai số”, “sai sót” nhất định – đó là “lỗi” trong câu trên, nhưng “sai lầm không thể sửa chữa được” sẽ xuất hiện khi qua nhiều lần thực hiện công việc, con người vẫn cố hữu với những sai sót cũ của bản thân mà không thay đổi hay cải tiến tư duy của mình, ngữ nghĩa “đi lòng vòng và đi lạc” của từ gốc Latinh nói trên có thể giải thích thêm cho từ “error” (sai lầm) trong trường hợp này khi con người thực hiện một công việc nhiều lần nhưng thực chất chỉ là đang đi lòng vòng với những sai lầm cố hữu của bản thân.
Từ phương diện lý luận làm sáng tỏ nhận định trên, nhóm đồng tình với quan điểm: “Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá nhiều lần có thể gây nên những hậu quả nghiêm trọng không thể sửa chữa được”. Về thực tiễn, câu chuyện kinh doanh của Lego sẽ làm sáng tỏ hơn vấn đề này:
LEGO, công ty chuyên sản xuất đồ chơi lắp ráp trẻ em được thành lập năm 1934, với nguồn gốc từ một xưởng mộc gia đình Christiansen, Đan Mạch. Sự phát triển của LEGO đầy thăng trầm trước khi trở thành một công ty lớn với quy mô và tầm hoạt động trên toàn thế giới.
Từ vị trí thương hiệu đồ chơi trẻ em được ưa chuộng nhất thế giới, LEGO đã tự đánh mất mình, phải vật lộn để tồn tại và rồi hồi sinh mạnh mẽ. “Với tất cả niềm kiêu hãnh, chúng tôi tin có thể làm được mọi thứ”, Mads Nipper, Phó Tổng Giám đốc phụ trách mảng thị trường và sản phẩm của LEGO, cho biết.
LEGO thất bại ngay cả với dòng đồ chơi thế mạnh của mình. Ban Giám đốc của LEGO đã trao toàn quyền tự do sáng tạo cho nhóm thiết kế. Và nhóm đã tận dụng quyền này rất tốt. Các mô hình họ nghĩ ra ngày càng sáng tạo và... phức tạp, đòi hỏi Công ty phải sản xuất thêm nhiều linh kiện mới (các loại gạch, cửa, mũ bảo hiểm và đầu nhân vật đều có bảy màu khác nhau lấp đầy mỗi hộp). Đến năm 2004, số lượng linh kiện mới bùng nổ từ 7.000 lên 12.400 trong vòng 7 năm.
Tuy nhiên, các mẫu thiết kế mới không được trẻ em đón nhận. Điển hình là mẫu xe chữa cháy trong bộ LEGO City. Kiểu xe có thang và cần cẩu truyền thống được thay thế bằng hình ảnh chiếc xe của tương lai. Buồng lái to gấp đôi phần đuôi, nơi chứa thiết bị chữa cháy. “Mẫu đồ chơi này thất bại hoàn toàn”, Nipper bày tỏ. Việc tự do thiết kế một cách bừa bãi đã gần như hủy hoại LEGO City, từng là dòng sản phẩm bán chạy nhất của LEGO. Chỉ chiếm khoảng 3% doanh thu trong nửa đầu thập niên 2000, “dòng sản phẩm nổi tiếng này gần như bốc hơi”, Nipper nói.
Nhưng theo ông nhóm thiết kế không có lỗi mà cấp quản lý phải chịu trách nhiệm vì cho rằng Công ty sẽ phát triển bùng nổ nếu cung cấp cho nhóm thiết kế bất kỳ linh kiện nào họ cần để giải phóng khả năng sáng tạo. Tuy vậy, mọi chuyện đã diễn ra theo hướng ngược lại khi chi phí sản xuất tăng lên quá cao. Để khắc phục khó khăn, LEGO hành động ngược lại những gì họ đã làm. Thay vì để cho nhóm thiết kế tự do nghĩ ra những nhân vật xuất chúng, LEGO “trói
tay” họ lại. Thay vì đáp ứng mọi đề xuất, Công ty để từng chuyên viên thiết kế
bình chọn linh kiện mà họ cần. Chỉ những linh kiện được bình chọn nhiều nhất mới được sản xuất. Kết quả là số linh kiện của Công ty gần như quay trở lại thời điểm năm 1997 với con số 7.000.
LEGO cũng buộc nhóm thiết kế phải thoát khỏi cái kén của mình và làm việc với các đồng nghiệp không thuộc nhóm sáng tạo. Ở những giai đoạn đầu của quá trình phát triển sản phẩm, chính các giám đốc marketing, những người có được các khảo sát chi tiết về loại sản phẩm trẻ con yêu thích, sẽ chịu trách nhiệm hướng dẫn. Nhân viên sản xuất sẽ tính toán chi phí trước khi cho ra đời mẻ thử nghiệm đầu tiên. Và không còn có chuyện nhóm thiết kế tự do bay bổng với trí tưởng tượng của mình nữa.
Điều này thật sự rất khó khăn bởi thiết kế là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của LEGO. Những năm qua, nhiều công ty đối thủ đã nổi lên như MEGA Brands (Canada) và Tyco Toys (Mỹ). Họ sản xuất bộ đồ chơi xếp hình tương tự như của LEGO với chi phí thấp hơn rất nhiều. Tuy vậy, LEGO vẫn là sự lựa chọn của trẻ em và nhiều bậc phụ huynh. Họ mua LEGO không chỉ vì niềm tin vào chất lượng mà còn vì sản phẩm của Công ty là một bộ sưu tập các mô hình sáng tạo, chứ không chỉ là những viên gạch nhiều màu như trước đây nữa.
Quá trình cải tổ bắt đầu vào năm 2004 với việc tái cấu trúc dây chuyền sản xuất. Năm 2005, mẫu xe chữa cháy tương lai LEGO City được đại tu và nó lại trông giống một chiếc xe chữa cháy thông thường. Doanh số của LEGO City tăng trở lại, Công ty tiếp tục hoàn thiện các mô hình lắp ráp chủ đề cảnh sát và xây dựng. Năm 2008, LEGO City đánh dấu sự trở lại hoành tráng bằng việc mang về 20% trong tổng doanh thu Công ty.
Đó là khoảnh khắc thần kỳ đối với LEGO khi Công ty biết rằng họ có thể phát triển nếu thiết kế trong giới hạn. Trái với quan điểm thông thường cho rằng thiết kế phải được tự do, ở LEGO, thiết kế bị “rào lại” trong những không gian giới hạn vừa đủ cho họ một hướng đi. Nhờ vậy, họ tạo ra được những sản phẩm thành công cho Công ty tính đến thời điểm hiện tại.
Không nhiều công ty trên thế giới sở hữu một thương hiệu mạnh như LEGO. Những viên gạch LEGO đã chắp cánh ước mơ sáng tạo ôtô, xây dựng thành phố,
tàu vũ trụ... cho nhiều thế hệ trẻ em. Những viên gạch hình lập phương màu đỏ có chữ màu trắng đã trở thành biểu tượng đặc trưng của Công ty ở các nước phát triển lẫn đang phát triển.
Câu chuyện minh họa phía trên về Lego phản ánh một sai lầm của thương hiệu này trong công tác quản trị sáng tạo khi không áp đặt bất cứ một mục tiêu hay chuẩn mực nào cho các tác phẩm sáng tạo của nhân viên. Chúng ta thường nghe câu “Sáng tạo là vô hạn” nhưng một thực tế là nguồn lực của xã hội, của thị trường thì có giới hạn; việc đặt một tiêu chuẩn hay giới hạn trong việc quản trị sáng tạo với tính chất định hướng sáng tạo là điều cần thiết các nhà quản trị cần làm để phù hợp với thực tế khách quan về nguồn lực hữu hạn của tổ chức mình.