CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.2 Các nguyên tắc của quản trị tinh gọn
Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm:
11
Trong cuốn sách "The Machine That Changed the World" Womack và Jones xác định 5 nguyên tắc của Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn) Những nguyên tắc này là:
- Tạo giá trị từ quan điểm khách hàng: Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa từ lối tƣ duy tinh gọn.
- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng, từ đó xác định đƣợc các lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tạo dòng chảy sản xuất: Thông qua nhận dạng chuỗi giá trị.
- Kéo dòng chảy: Sản xuất kéo đó là theo chiều xuất phát từ khách hàng thông qua chuỗi giá trị đến nguyên vật liệu đầu vào.
- Cải tiến liên tục hướng đến sự hoàn hảo: Phấn đấu sự hoàn hảo về chất lƣợng sản phẩm.
Việc áp dụng năm nguyên tắc này theo một vòng tròn khép kín nhƣ hình dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ được các lãng phí (Muda) – những hoạt động và hành vi không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng.
12
Hình 1.1: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn Nguồn: Womack và Jones, 1996
Nỗ lực cắt giảm lãng phí và đạt đến sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc.
Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dần dần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đạt đƣợc các tiêu chí về chất lƣợng, chi phí, thời gian giao hàng, hướng tới bảo vệ môi trường, hướng tới thực hiện trách nhiệm xã hội.
Nguyên tắc 1: Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng.
13
Hình 1.2 Các dạng lãng phí
Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công”
Nguyễn Đăng Minh, 2015
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): Là các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. (Mekong Capital, 2004, trang 5).
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):
Là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra nguyên
Lãng phí (Muda)
Sản xuất dƣ thừa
Sửa sai
Kiến thức rời
rạc
Chờ đợi Di
chuyển Tồn kho
Lỗi
Gia công
thừa
14
vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. (Mekong Capital, 2004, trang 5).
Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): Là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc yêu cầu dùng làm kho - đệm dự phòng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn (Mekong Capital, 2004, trang 5).
Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đƣa ra bảy loại lãng phí cơ bản.
Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
- Overproduction (sản xuất dƣ thừa): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
- Queues (sự chờ đợi): “Thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
- Transportation (sự di chuyển): Vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
- Inventory (tồn kho): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra đƣợc giá trị gia tăng.
- Motion (thao tác): Các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
- Overprocessing (gia công thừa): Việc sản xuất thừa nhiều so với số lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
15
- Defect (lỗi): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại... Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ sung thêm.
- Correction (sự sửa sai): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình.
Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
- Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): Kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại địa điểm hay vào lúc đƣợc cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian. (Mekong Capital, 2004, trang 6)
Nguyên tắc 2: Nhận dạng chuỗi giá trị
Dòng giá trị là một loạt các quy trình liên quan đến nhau mà tạo ra các giá trị. Chúng ta đang nghiên cứu các dòng giá trị từ quan điểm của sản phẩm, không nhìn vào bộ phận nào hay ngay cả toàn bộ công ty. Điều này có thể đƣợc ánh xạ bằng cách sử dụng các công cụ nhƣ bản đồ dòng giá trị để tạo bản đồ hiện trạng và tương lai của dòng chảy chung.
a. Chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm/dịch vụ, bao gồm:
- Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế sản xuất sản phẩm.
16
- Các hoạt động quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và quản lý quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng.
- Các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công, lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.
b. Sơ đồ chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị thường được mô hình hóa theo sơ đồ. Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm dòng vật tƣ và dòng thông tin. Dòng vật tƣ biểu diễn các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng. Dòng thông tin bao gồm các hoạt động quản lý thông tin nhằm kiểm soát dòng vật tƣ, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều động quá trình nhận nguyên liệu, sản xuất và giao hàng.
c. Phân tích chuỗi giá trị:
Sau khi xây dựng đƣợc chuỗi giá trị chúng ta cần phân tích chuỗi giá trị đó để phân loại đƣợc các hoạt động: Hoạt động gia tăng giá trị và hoạt động không gia tăng giá trị. Hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động lãng phí. Quá trình phân tích chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp nhận dạng đƣợc các lãng phí từ đó giảm thiểu hay loại bỏ đƣợc các lãng phí đó.
Nguyên tắc 3: Tạo dòng chảy
Sau khi xây dựng đƣợc chuỗi giá trị cùng những phân tích về nó, doanh nghiệp cần tạo cho chuỗi giá trị đó một dòng chảy liên tục. Dòng chảy liên tục ở đây thể hiện ở dòng chảy vật tƣ hay dịch vụ chảy liên tục không bị gián đoạn, ngắt quãng, xếp hàng, chờ đợi. Để tạo dòng chảy liên tục cho các bước gia tăng giá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tƣợng hay sản phẩm là hàng hóa trong hệ thống chế tạo hay khách hàng trong hệ thống dịch vụ. Chuỗi giá trị nên đƣợc tổ chức theo quá trình hơn là theo chức năng.
17
Nguyên tắc 4: Kéo dòng chảy
Khi thiết lập dòng chảy vật tƣ, dòng chảy vật tƣ đƣợc kiểm soát theo hai phương pháp cơ bản là đẩy và kéo. Phương pháp đẩy là đẩy vật tư trên dòng chảy từ trước ra sau đến khi thành phẩm tới tay khách hàng. Phương pháp kéo thì ngược lại, kéo vật từ sau ra trước, bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng.
Nguyên tắc quản trị tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo. Phương pháp kéo chỉ tạo ra sản phẩm khi có yêu cầu từ phía khách hàng cũng nhƣ từ công đoạn sau nó. Chính vì vậy nó tạo ra các sản phẩm cần thiết đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, không sản xuất thừa. Hệ thống kéo giúp giảm lƣợng tồn kho. Một trong những lãng phí lớn nhất trong hệ thống bất kỳ là hàng tồn kho, hàng tồn kho sẽ giấu tất cả các vấn đề khác trong hệ thống của doanh nghiệp và gây ra rất nhiều lãng phí khác. Hàng tồn kho chiếm không gian, nó đòi hỏi phải sắp xếp, lưu trữ và vận chuyển, nó “ăn” vốn của doanh nghiệp rất lớn.
Nó đƣợc thể hiện qua các nguyên nhân sau:
- Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô: Khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là 3000 bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm tra sản phẩm không phát hiện đƣợc lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai sót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp.
- Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển: Một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi. Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lƣợng và mặt bằng.
18
- Trách nhiệm trực tiếp: Khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt đƣợc một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ lao động ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngƣợc lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tƣ bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ lao động ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt đƣợc công đoạn sau chấp nhận.
Việc giảm tối đa lƣợng tồn kho sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cũng nhƣ giảm đƣợc lãng phí cho doanh nghiệp.
Người Nhật thường dùng hệ thống Kanban để sử dụng trong phương pháp sản xuất kéo. “Kanban” nghĩa là các thẻ đƣợc sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất. Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ đƣợc sử dụng nhƣ một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.
Lƣợng công việc còn tồn tại và cần đƣợc giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ đƣợc gỡ ra. (Mark L. Spearman, David L. Woodruff, và Wallace J.Hopp, 1990, CONWIP: a pull alternative to Kaban (PDF), vol. 28, no. 5, 879-894).
Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo
Nếu doanh nghiệp đạt được bốn bước đầu tiên họ sẽ đã ngăn chặn một số lƣợng lớn các lãng phí xuất hiện trong quá trình vận hành của doanh nghiệp.
Giá trị của sản phẩm dịch vụ ngày càng đƣợc xác định một cách chính xác hơn. Tuy nhiên, với sự giúp đỡ và hỗ trợ của tất cả các nhân viên của doanh nghiệp, họ cần phải phấn đấu hướng tới sự hoàn hảo, cung cấp chính xác những gì khách hàng muốn, khi họ muốn nó ở một sản phẩm và dịch vụ chấp
19
nhận đƣợc (tối thiểu) với lãng phí bằng không, mục đích là không lãng phí và khả năng để cung cấp giá trị lớn nhất cho khách hàng của doanh nghiệp.