Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Thái Sơn

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÁI SƠN

3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Thái Sơn

3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

Vai trò của con người trong một tổ chức khi được coi trọng sẽ là động lực giúp tổ chức đó hoàn thành mục tiêu phát triển vì thế các hoạt động nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là yêu cầu cấp thiết và là đòi hỏi khách quan với bất kỳ tổ chức nào.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực một cách hệ thống,

62

khoa học và chính xác là một giải pháp tiên quyết để thực hiện nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và các giải pháp bảo đảm nguồn nhân lực của doanh nghiệp đủ về số lƣợng và phù hợp cơ cấu.

Để đảm bảo hoạt hoạch định nguồn nhân lực có kết quả tốt thì bước đầu công ty có thể thí điểm tại một số phòng ban điển hình để tìm ra các ứng viên sáng giá trong dự định chương trình hoạch định từ năm trước. Trong quá trình thực hiện nhất thiết phải có mục tiêu hoàn thành rõ ràng về thời gian, chương trình để đảm bảo các nhân viên tham gia quy trình hoạch định đƣợc đào tạo đầy đủ các kỹ năng nghiệp vụ còn thiếu với chức danh làm việc đã được lên kế hoạch từ kỳ trước.

Trong quá trình thực hiện chương trình hoạch định nguồn nhân lực, phòng Tổ chức lao động cần đưa ra các cơ hội phát triển cho nhân viên: cung cấp chương trình đào tạo, đƣợc kèm cặp hỗ trợ thực tiễn từ các cán bộ công nhân viên cao cấp, dày dặn về mặt kinh nghiệm trong công ty, trong quá trình tham gia chương trình người lao động đó không bị tác mạnh động bởi các công việc hàng ngày của mình.

Các chương trình hoạch định nguồn nhân lực không tránh khỏi những cản trở từ một số cán bộ công nhân viên lâu năm, một số lao động có suy nghĩ cổ hủ lạc hậu, sợ mất vị thế của mình. Trong quá trình thực hiện các chương trình liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực, công ty cần quan tâm đến công tác tuyên truyền, phổ biến về những giá trị tốt đẹp chương trình mang lại và quá trình thực hiện phải đảm bảo sự công tâm với tập thể người lao động trong công ty.

3.2.2. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, sử dụng và đánh giá người lao động 3.2.2.1. Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham dự tuyển vào các vị trí còn trống trong kế hoạch nhân sự hay chương trình hoạch định nguồn nhân lực của công ty, qua đó công ty có thể lựa chọn các ứng viên phù hợp với nhu cầu đã đặt ra. Để thu hút ứng viên tiềm năng phù hợp với nguồn tuyển dụng công ty cần đa dạng hóa nguồn tuyển chọn cán bộ từ bên trong công ty là những người đang làm việc tại công ty. Đây là một hình thức của tuyển dụng nội bộ, tạo động lực cho mọi người cùng phấn đấu nhiều hơn để có cơ hội

63

thăng tiến. Doanh nghiệp có cơ hội đánh giá đƣợc năng lực của nhân viên, cơ hội sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh mới. Ngoài các ứng viên là nhƣng đang làm việc tại công ty có thể còn là những ứng viên do các nhân viên công ty giới thiệu. Cách tuyển dụng trên giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được phần nào chi phí tuyển dụng. Trường hợp NNL bên trong doanh nghiệp không đủ hoặc không phù hợp với chuyên môn và yêu cầu công việc, doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài, Công ty nên kết hợp sử dụng các phương pháp tuyển dụng tìm kiếm các ứng viên như: Tham gia các hội chợ việc làm (qua đó vừa tìm người, vừa quảng bá hình ảnh công ty), hoặc xuống các cơ sở đào tạo để lựa chọn những ứng viên sáng giá nhất, có kết quả học tập tốt ở trường đào tạo phù hợp với các vị trí đƣợc tuyển. Hạn chế dần việc sử dụng lao động phổ thông, tăng dần số lao động đƣợc đào tạo nghề để sử dụng cho bất kỳ khâu nào trong sản xuất. Ngoài ra doanh nghiệp nên đăng tin trên báo trí, truyền hình thu hút đƣợc đông đảo ứng viên để doanh nghiệp có nhiều lựa chọn và có thể chọn.

Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc với các tiêu chí tuyển dụng phù hợp với vị trí tuyển dụng, ngoài ra nâng cao yêu cầu với một số vị trí tuyển dụng nhằm sáng lọc ứng viên ngay thừ vòng đầu tiên.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với tuyển mộ, tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Để đảm bảo công ty có thể tuyển dụng đƣợc lao động phù hợp thì cần thực hiện tốt việc phân tích công việc, đây chính là cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng chức danh công việc

Hiện nay, quy trình tuyển dụng tại công ty còn giản đơn. Chỉ khi phát sinh biến động nhân sự công ty mới đăng thông báo tuyển dụng qua các kênh truyền thống của mình nhƣ: truyền thanh huyện, băng rôn… và sau khi tập hợp đƣợc nguồn hồ sơ, cán bộ phụ trách nhân sự tiến hành sàng lọc hồ sơ, lên lịch hẹn phỏng vấn, sau quá trình phỏng vấn lao động phù hợp đƣợc thử việc, quá trình thử việc đánh giá đạt khi đó người lao động sẽ ký kết hợp đồng lao động với công ty. Trong quá trình thực hiện tuyển mộ, tuyển chọn lao động, phân tích công việc dừng lại ở

64

tính hình thức, tuyển chọn đầu vào không qua thi tuyển nên chƣa đủ cơ sở để đánh giá trình độ của nhân viên một cách chắc chắn. Vì thế, để nâng cao chất lƣợng đầu vào cho nguồn nhân lực công ty cần thiết tổ chức thi tuyển, đặc biệt với các chức danh công việc quan trọng.

3.2.2.2. Sử dụng lao động

Sự thực hiện công việc của người lao động có kết quả cao, có đem lại hiệu quả cho công ty hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc bố trí sử dụng từng cá nhân. Bên cạnh việc bố trí sử dụng lao động phù hợp với chuyên môn đào tạo, công ty cũng cần có chính sách luân phiên nhiệm vụ, luân chuyển công tác nhƣ: Luân chuyển các vị trí quản trị cấp cơ sở và cấp trung gian để các quản trị này có điều kiện tham gia môi trường kinh doanh mới, học tập phương thức, phong cách quản trị tại địa phương mới, phong tục văn hóa của mỗi vùng và sự thích nghi với điều kiện làm việc mới đem lại cho họ nhiều kiến thức hơn

Luân chuyển công nhân kỹ thuật giữa các khâu sản xuất chế biến để tránh tay nghề trong mỗi công đoạn không thao thác và ứng dụng dần mai một. Đảm bảo cho NLĐ luôn phát triển đồng đều, công việc không gián đoạn khi có người nghỉ việc.

3.2.2.3. Đánh giá người lao động

Trước đây, người lao động trong công ty được đánh giá theo hình thức, không thực sự chú trọng dẫn đến những lao động làm việc tốt, xuất sắc sẽ không đƣợc ghi nhận kịp thời; hay những nhân viên mắc khuyết điểm trong công việc sẽ không đƣợc sửa chữa, chỉ bảo một cách nhanh nhất.

Không nên sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá chung, không rõ ràng làm ảnh hưởng đến tâm lý người lao động. Công ty có thể áp dựng phương pháp đánh giá 360 độ. Đây là phương pháp đánh giá toàn diện và công minh đồng thời qua đó có thể thu nhập được nhiều thông tin từ nhân viên. Có thể tiến hành theo ba bước:

Bước 1: Để nhân viên tự đánh giá quá trình làm việc, kết quả làm việc của bản thân mỗi người theo mẫu chung mà công ty lập ra. Qua quá trình đánh giá này nhân viên có thể nhận ra ƣu khuyết điểm của bản thân để có thể chủ động thay đổi.

Bước 2: cán bộ lãnh đạo phòng ban, phân xưởng đánh giá người lao động mà

65

mình trực tiếp quản lý tránh để cảm xúc cá nhân ảnh hưởng tới quá trình đánh giá.

Đây là công việc khó khăn bởi sự công tâm có thể không đƣợc đặt đúng thời điểm.

Bước 3: Đàm phán lại với nhân viên để có bản đánh giá công minh. Trường hợp hai bản đánh giá tại bước 1 và bước 2 có thể xảy ra mâu thuẫn, khi đó đòi hỏi cán bộ quản lý phải có kỹ năng giao tiếp để đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên khích lệ người lao động đó trong công việc. Trong công tác đánh giá người lao động cán bộ quản lý cần nhớ rằng đánh giá kết quả làm việc chứ không đánh giá phẩm chất, đạo đức người lao động.

3.2.3. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ với người lao động

Chính sách đãi ngộ nhân lực phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện cho phù hợp với thực tế và xu hướng phát triển của thời đại nhằm tạo ra động lực, khơi dậy trí tuệ, sáng tạo, nâng cao tay nghề, thành thạo công việc, tăng năng suất lao động thúc đẩy sự cống hiến cả về sức lực và trí lực cho Công ty, nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội, khuyến khích người lao động tiếp cận nhanh chóng với tri thức và công nghệ mới, theo kịp văn minh của thời đại. Để thực hiện tốt giải pháp này Công ty cần thực hiện các biện pháp kích thích cả về vật chất và tinh thần đối với người lao động. Cụ thể nhƣ sau:

Kích thích về vật chất chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng

Từ những phân tích về những nhược điểm của hệ thống tiền lương trong chương 2, ta thấy việc xây dựng lại hệ thống trả lương, trả thưởng và đơn giá tiền lương cho Công ty là hết sức cần thiết. Giải pháp xây dựng hệ thống trả lương, trả thưởng hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu sau:

Đơn giá tiền lương phải phản ánh chi phí nhân công, đủ chi trả tiền lương cho người lao động để thu hút các lao động giỏi.

Hệ thống trả lương, trả thưởng mới cần khắc phục được tình trạng trả lương mang tính chất cào bằng, trả lương phải dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Hệ thống trả lương, trả thưởng phải là công cụ hữu hiệu để thúc đẩy việc tăng năng suất lao động và tạo động lực cho người lao động.

66

Để đạt được các mục tiêu trên, Công ty cần điều chỉnh quy chế trả lương, trả thưởng mới phù hợp thị trường và thống nhất trong toàn Công ty. Công ty nên áp dụng hình thức trả lương: lương sản phẩm cho công nhân sản xuất, lương thời gian cho lao động quản lý, trong đó cần gắn chặt trách nhiệm với mức lương được hưởng thông qua phân công việc rõ ràng và qui định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể.

Để tiến hành xây dựng quy chế trả lương mới Công ty cần chú ý một số điểm sau: Hệ thống trả lương của Công ty phải đảm bảo cho người lao động có mức lương không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước qui định.

Công ty nên tham khảo mức lương đang thịnh hành trên thị trường tại khu vực Công ty đặt nhà máy hoặc các công ty cùng ngành nghề sản xuất. Từ đó có cơ sở cho các quyết định về mức lương trả cho từng vị trí công việc nhưng phải đảm bảo khuyến khích và mang tính cạnh tranh.

Bên cạnh việc xây dựng quy chế trả lương, Công ty cần xây dựng quy chế thưởng trong Công ty cần lưu ý một số điểm sau:

Ngoài các nội dung thưởng đã có, công ty có thể áp dụng thêm một số hình thức thưởng như: thưởng cho sáng kiến, đảm bảo và vượt mức số lượng và chất lƣợng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, chấp hành kỷ luật và đảm bảo ngày công, thưởng cho tìm được bạn hàng mới, hay thưởng cho hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh…

Thưởng phải đảm bảo công bằng cho tất cả mọi người trong Công ty, phải dựa trên mức độ hoàn thành công việc của cá nhân chứ không phải vị trí của người lao động. Đồng thời quyết định thưởng phải đưa ra một cách kịp thời, đúng nơi đúng lúc thì mới đem lại tác dụng cao nhất và nên công khai trước toàn thể tổ chức để tăng niềm tự hào của cá nhân tốt và nêu gương sáng cho những người khác học tập.

Khuyến khích lao động trong Công ty tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng quy chế khen thưởng để hiểu rõ nguyện vọng họ muốn được gì khi làm tốt công việc. Đồng thời khuyến khích sự giám sát của các cá nhân trong việc thực hiện

67

các hình thức khen thưởng của Công ty để đảm bảo phát hiện các sai lầm trong thực hiện từ đó có những điều chỉnh cho những kỳ sau thực hiện tốt hơn.

Tiền lương, tiền thưởng được nhận tỷ lệ thuận với kết quả thực hiện công việc; tiền lương càng cao, người lao động càng gắn bó hơn với công ty, năng suất lao động đƣợc nâng cao, và hiệu quả sản xuất kinh doanh tiến dần tới điểm tối ƣu.

Ngoài ra, công ty cần phải có quy định rõ ràng về mức phạt tương ứng trong công việc. Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào bản chất của hành vi vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến người khác trong bộ phận và lợi ích của toàn doanh nghiệp và điều kiện xẩy ra hành vi. Các quy định về kỷ luật lao động và xử lý vi phạm kỷ luật cần đƣợc công khai, minh bạch.

Bên cạnh chính sách tiền lương và tiền thưởng thì công ty nên có chính sách phụ cấp cho cán bộ quản lý giỏi, thợ giỏi tạo điều kiện cho nhân tài phát triển; giao khoán biên chế và chi hành chính tạo điều kiện cho người lao động tiết kiệm chi, tăng thu nhập…có tác động khuyến khích và là công cụ đắc lực cho việc giám sát và quản lý người lao động, nhờ vậy chất lượng đội ngũ lao động được nâng cao.

Ngoài chế độ tiền lương tiền thưởng Công ty cần có chế độ phụ cấp độc hại và phụ cấp thêm giờ cho người lao động.

Phụ cấp độc hại: Được tính bằng 3% lương cấp bậc công việc của người lao động, áp dụng cho các đối tƣợng sau: công nhân tiếp xúc trực tiếp vơi chất thải, … ngoài ra còn tuỳ thuộc vào kết quả do điều kiện không khí, ánh sáng, tiếng ồn của từng phân xưởng mà điều chỉnh mức phụ cấp phù hợp.

Phụ cấp thêm giờ: Theo quy định của nhà nước

Trong trường hợp công ty huy động đi làm ngoài chức năng, nhiệm vụ được giao thì giám đốc quy định chế độ bồi dƣỡng riêng nhƣ: bồi dƣỡng ăn ca.Theo đó, người lao động làm việc liên tục trên 4 giờ trong 1 ngày được nhận tiền bồi dưỡng ăn ca. Mức chi ăn ca do tổng giám đốc, giám đốc quyết định theo hiệu quả SXKD và theo quy định của công ty.

68

Bảo đảm điều kiện cơ sở vật chất tạo môi trường làm việc tốt, an toàn. Công ty cần quan tâm hơn nữa việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động như:

lắp đặt hệ thống thông gió; hút bụi; hơi thải;… Đây là điều kiện rất cần thiết để người lao động có thể cống hiến, phát triển, nâng cao năng suất và chất lượng lao động. Điều kiện cơ sở vật chất thiếu làm người lao động lúng túng, chậm trễ trong giải quyết công việc, dẫn tới sai hỏng trong công việc, dễ xảy ra tai nạn.

Cần có các biện pháp đảm bảo kỹ thuật và an toàn lao động, nhất là đối với công nhân làm việc trực tiếp ở xưởng đúc và xưởng sơn, mạ là những nơi làm việc độc hại, nguy hiểm.

Cần cải thiện điều kiện lao động, áp dụng kỹ thuật công nghệ mới, đi đôi với chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý.

Khuyến khích phi vật chất:

Đối với lao động có thời gian làm việc lâu dài, công ty có chế độ trả lương, thưởng thích đáng dựa trên sự cống hiến thực tế của mỗi người, mức độ phức tạp của từng công việc và cường độ lao động bỏ ra để người lao động mang hết khả năng làm việc, gián tiếp khuyến khích họ không ngừng học tập để nâng cao trình độ và năng lực công tác.

Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ cho người lao động (6 tháng một lần), có kế hoạch chăm sóc sức khoẻ cho CBCNV. Việc làm này sẽ giúp cho người lao động có một sức khoẻ tốt để họ tận tình với công việc và cảm thấy Công ty quan tâm nhiều đến mình.

Cần làm tốt công tác tổ chức, phân công và hiệp tác lao động, thoả mãn các yêu cầu về kỹ thuật - kinh tế - tâm sinh lý - xã hội…tại nơi làm việc.

Quan tâm và chăm lo đời sống, sức khỏe, ngoài việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cần quan tâm đến việc điều trị bệnh và có chế độ điều dƣỡng; chú trọng tới công tác an toàn vệ sinh lao động, tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động.

Thường xuyên tổ chức các phong trào văn thể, vui chơi giải trí tạo yếu tố tinh thần thoải mái cho người lao động.