Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING VIỆT NAM
2.2 Chiến lược Kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 của Daikin Việt Nam
2.2.2. Đánh giá về Chiến lược 2016 – 2020 của Daikin Việt Nam
a. Phát huy và làm chủ được những thế mạnh từ bên trong công ty:
Điểm quan trọng đầu tiên trong chiến lược kinh doanh của Công ty Daikin Việt Nam là nó đã thể hiện được hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2016 – 2020 sắp tới – đó chính là phát triển mở rộng và giữ vững vị thế dẫn đầu.
Như đã phân tích ở trên trong kế hoạch tổng thể của Daikin Việt Nam giai đoạn 2016 – 2020, Công ty đã thể hiện rõ tham vọng cũng như phương hướng kinh doanh của mình. Một mặt, Daikin Việt Nam đẩy mạnh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh với các mặt hàng dự kiến dẫn đầu về tổng doanh thu, chủ động mở rộng các thị trường mới để gia tăng doanh số. Đặc biệt, những mặt hàng kinh doanh này được xác định chủ yếu nhằm phục vụ lĩnh vực xây dựng trên quy mô lớn, vì thế việc Công ty có nhiều mối quan hệ mật thiết với các Khách hàng trung gian là một lợi thế lớn. Công ty vẫn tiếp tục duy trì tăng trưởng doanh thu trong các lĩnh vực truyền thống có thế mạnh – dựa trên đà phát triển nhanh chóng và vững chắc đã đạt được trong những giai đoạn phát triển trước đó; mặt khác tiếp tục phát triển nghiên cứu và đưa vào tiêu thụ những dòng sản phẩm mới nhằm đáp ứng được đầy đủ những nhu cầu phát sinh của thị trường theo thời gian. Việc bước lên vị trí dẫn đầu đã khó, giữ vững được vị thế đó còn cần nhiều nỗ lực hơn, chính bởi lẽ đó mà Daikin Việt Nam đã không ngừng cải thiện chính sách để phát triển song song giữa sản phẩm lẫn công tác marketing để đưa sản phẩm được tới gần với người tiêu dùng hơn.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Daikin Việt Nam được đặt nền tảng lớn dựa trên những thành tựu của các giai đoạn trước đó. Trong đó ta có thể kể đến một số khía cạnh như sau:
-Tốc độ tăng trưởng về doanh số và thị phần:
Đối với mọi Công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì doanh số và thị phần được coi như hai trong những yếu tố thiết yếu quyết định sự thành công hay thất bại của Doanh nghiệp. Doanh số cao, thị phần lớn sẽ đem đến cho Doanh
nghiệp vị thế cao hơn, danh tiếng tốt hơn – từ đó lại là bàn đạp để tiếp tục đưa tới mức doanh số ấn tượng hơn nữa.
Hình 2.5. Biểu đồ tăng trưởng của Daikin Việt Nam qua các năm
(Nguồn: Daikin Việt Nam) Qua biểu đồ nói trên, có thể dễ dàng nhận ra rằng từ một công ty khởi đầu non trẻ, sau gần 20 năm phát triển và phấn đấu, 5 năm gia nhập tập đoàn DAIKIN, Daikin Việt Nam đã vươn lên xếp hạng 243 trong top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam; hạng 97 trong top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam (các kết quả công bố cho năm 2013) với tổng Doanh thu năm 2013 ước đạt trên 1500 tỷ đồng. Kết quả này đã phần nào thể hiện được sự thành công trong phương pháp quản lý cũng như các hoạch định từ Ban Giám đốc Công ty.
Không chỉ thế, khi đi vào xem xét kết quả phân tích thị phần Điều hòa Không khí Việt Nam năm 2014 của BSRIA (Báo cáo số 58229/27 được phát hành vào Tháng 3/2015); các biểu đồ về thị phần cũng dễ dàng cho thấy vị thế chiếm lĩnh trong hầu khắp các phân khúc/ chủng loại điều hòa của Daikin Việt Nam. Ngược trở về những năm phát triển về trước thì Daikin đã chính thức trở thành nhà phân phối điều hòa với thị phần lớn nhất Việt Nam kể từ năm 2013, và liên tục gia tăng khoảng cách về thị phần với các nhà cung cấp khác. Có thể kể đến như sau:
Bảng 2.4. Thị phần Điều hòa Không khí loại Cục bộ & Multi năm 2014 (Tính theo sản lượng tiêu thụ)
Điều hòa cục bộ (Loại lắp trực tiếp)
Điều hòa cục bộ (dạng nối miệng gió)
Điều hòa
hệ Multi VRF
< 5kW > 5kW
Các Thương hiệu chủ chốt (theo
thứ tự giảm dần
về thị phần)
Daikin Panasonic LG
Melco Toshiba MHI Sharp Midea Reetech Samsung
Daikin Panasonic LG
Midea Melco Toshiba MHI Sharp Funiki Samsung
Daikin Trane York Fujitsu LG Midea Melco Panasonic MHI Carrier
Daikin Fujitsu York Trane LG MHI
Daikin Toshiba Melco Fujitsu MHI LG Midea Samsung Panasonic Trane Tổng thị
phần (%) 92% 91% 97$ 93% 97%
Các thương hiệu nhỏ
khác
Funiki Fujitsu Trane Khác
Reetech Fujitsu Sumikura Trane Carrier Khác
Khác Khác Khác
( Nguồn: BSRIA)
Bảng 2.5. Thị phần hệ thống điều hòa Chiller tại Việt Nam năm 2014 (Tính theo giá trị)
Hệ thống Chiller
nói chung < 350 kW > 350 kW
Các Thương hiệu chủ chốt
(theo thứ tự giảm dần về thị
phần)
Trane Daikin Carrier JCI York LG
Trane Daikin Carrier York
Trane Daikin Carrier JCI York LG Khác...
Tổng thị phần
(%) 96% 100% 100%
Các thương hiệu nhỏ khác
Climaveneta Khác
( Nguồn: BSRIA) Qua kết quả tổng hợp nói trên, có thể thấy rằng ở hầu khắp các mặt hàng, chủng loại hệ thống Điều hòa không khí – đơn vị nắm giữ nhiều thị phần nhất chính là Daikin với thứ hạng cao ở tất cả các chủng loại từ Cục bộ thông thường, đến cục bộ nối miệng gió, muti và VRF. Duy chỉ ở hạng mục Chiller là xếp sau Trane – cũng là một công ty hàng đầu trên thị trường thế giới về hệ thống điều hòa Chiller.
Có sự thua kém về thị phần đó một phần lớn là bởi Daikin hiện mới chỉ mở rộng thêm phân khúc sản phẩm Chiller cũng như mua lại thương hiệu McQuay kể từ năm 2012; ngoài ra tại thị trường Việt Nam các Công trình sử dụng hệ thống Chiller cũng chỉ chiếm một phần nhỏ do thói quen sử dụng cũng như quy mô công trình.
Chính vì thế mà dù thua kém ở thị phần Chiller nhưng nhìn chung vẫn không làm ảnh hưởng đến vị thế dẫn đầu của Daikin Việt Nam tại thị trường trong nước.
-Khả năng tài chính vững mạnh & tiềm lực tài chính tốt
Bảng 2.6. Tình hình Tài chính của Daikin Việt Nam 2012 – 2014
(Đvt: VNĐ)
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng giá trị tài sản 1.209.437.293.927 1.215.312.477.275 1.535.567.924.530 Doanh thu thuần 1.864.953.795.725 2.461.739.159.070 3.379.873.249.931 Lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh 91.061.684.180 110.216.254.369 148.140.544.457 Lợi nhuận khác 1.642.701.735 1.893.643.704 1.533.436.911 Lợi nhuận trước
thuế 92.704.385.925 112. 109.898.074 149.673.981.368 Lợi nhuận sau thuế 63.296.304.238 74.296.638.491 102.478.458.109 Số tiền chi trả cổ
tức 30.368.320.000 23.136.960.000 35.706.780.000
Tỷ lệ lợi nhuận chi
trả cổ tức 2.08 lần 3,21 lần 2,87 lần
Lương Trung bình
CBCNV 9.571.403 10.230.357 11.057.953
(Nguồn: Daikin Việt Nam)
Dựa vào các số liệu tài chính nêu trên, có thể thấy dù mới chỉ xét trong giai đoạn ngắn (từ 2012 – 2014), chúng ta đã có thể thấy được sự phát triển rõ rệt của Daikin Việt Nam thông qua các chỉ số về doanh thu, lợi nhuận cũng như tình hình tài chính vững mạnh. Đặc biệt khi xét riêng về góc độ Doanh thu, từ năm 2012 đến 2014, Daikin đã có sự gia tăng nhanh chóng tại từng thời điểm lần lượt là 36%, 31%
và 32% so với các năm liền kề trước đó. Các chỉ số về lợi nhuận cũng gia tăng
tương ứng, tỉ lệ lợi nhuận chi trả cổ tức được giữ ở mức vừa phải để đảm bảo được nguồn tài chính tiếp tục tái đầu tư mở rộng trong những năm tiếp theo. Mức lương trung bình của cán bộ công nhân viên được gia tăng với tỉ lệ 6,8% (năm 2013 so với 2012) và tăng lên 8,09% (năm 2014 so với 2013) – gián tiếp thể hiện được khả năng tài chính vững mạnh, kinh doanh có lãi của công ty cũng như góp phần cho thấy sự quan tâm của Ban Giám đốc tới đời sống của các thành viên trong công ty.
Bảng 2.7. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2012 – 2014
Các Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1. Các Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
+ Hệ số thanh toán ngắn hạn:
+ Hệ số thanh toán nhanh:
1,21 0,54
1,24 0,65
1,32 0,61
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn:
+ Hệ số nợ/ Tổng tài sản + Hệ số nợ/ Vốn CSH
0,625 1,67
0,63 1,71
0,624 1,66 3. Chỉ tiêu về Năng lực hoạt động
+ Vòng quay hàng tồn kho:
+ Doanh thu thuần/ Tổng Tài sản
4,69 1,54
5,03 2,02
5,82 2,21 4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời:
+ Hệ số LNST/ Doanh thu thuần:
+ Hệ số LNST/ Vốn CSH + Hệ số LNST/ Tổng tài sản
+ Hệ số LN từ hoạt động kinh doanh/
Doanh thu thuần
3,39%
13,97%
5,23%
4,88%
3,02%
16,57%
6,11%
4,48%
3,03%
17,75%
6,67%
4,38%
(Nguồn: Daikin Việt Nam)
Xét về các chỉ tiêu tài chính, Daikin Việt Nam duy trì được các chỉ số về thanh toán ngắn hạn cũng như thanh toán nhanh ở mức hợp lý, và vẫn tiếp tục nỗ
lực nâng cao khả năng thanh toán của mình. Cơ cấu vốn được giữ ổn định qua nhiều năm cùng vòng quay hàng tồn kho ngày càng được nâng cao, cho thấy khả năng quản lý hàng tồn kho kèm năng lực hoạt động được đẩy mạnh. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời cũng được gia tăng dần qua các năm, cho thấy sự hiệu quả trong kinh doanh của Công ty cũng như là bàn đạp cho các kế hoạch phát triển kinh doanh sắp tới. Chính bởi lẽ đó mà các phương hướng chiến lược của Công ty luôn được đề ra với những triển vọng thực hiện cao do nguồn lực tài chính dồi dào hỗ trợ.
* Nguồn lực nhân sự & kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn:
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ con người. Do đó, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện. Tại chiến lược 2016 – 2020 của Daikin Việt Nam, có thể thấy rằng các giải pháp tăng cường nguồn lực nhân sự cho công ty được hết sức chú trọng, đảm bảo được khả năng phát triển vững mạnh cho doanh nghiệp trong giai đoạn kế tiếp.
* Công tác nghiên cứu thị trường, phân tích đánh giá của Công ty hiện đang được thực hiện khá tốt – mặc dù còn phụ thuộc nhiều vào đội ngũ phân tích đánh giá của Tập đoàn cũng như khu vực, kèm theo đó là các báo cáo khách quan từ các tổ chức chuyên nghiệp; tuy nhiên những kết quả, báo cáo đó đã trở thành dữ liệu đáng tin cậy và cực kì quan trọng để công ty có thể tiếp tục đưa ra các chiến lược tiếp theo của mình.
* Những ưu thế khác được công ty tận dụng khi xây dựng Chiến lược Kinh doanh:
- Dựa vào các mối liên hệ mật thiết với các Khách hàng trung gian (nhà thầu,tư vấn thiết kế, chủ đầu tư, đại lý) để tìm kiếm thông tin thị trường cũng như
các cơ hội kinh doanh mới, hình thức kinh doanh mới phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế
- Tích cực, chủ động trong công tác phát triển sản phẩm mới – trong đó có những mặt hàng được định hướng sản xuất riêng biệt cho thị trường Việt Nam; tận dụng lợi thế sản xuất của tập đoàn
- Tận dụng được những ưu thế về thương hiệu Daikin trên toàn cầu, các lợi thế về công nghệ, xu hướng sản phẩm mới so với Công ty đối thủ để mở rộng quảng bá sản phẩm
- Các tổ chức đoàn thể ổn định, phát huy được vai trò chức năng và nhiệm vụ tổng thể hoạt động của Công ty; quy chế quản lý hoạt động kinh tế nội bộ được ban hành rộng rãi và áp dụng chặt chẽ nhằm đảm bảo cơ sở pháp lý, kỷ cương của Công ty.
2.2.2.2 Mặt hạn chế & nguyên nhân
Mặc dù có nhiều điểm tích cực nhưng bản phương án chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 của Daikin Việt Nam cũng còn nhiều mặt hạn chế cần khắc phục.
* Về công tác phân tích môi trường bên trong bên ngoài và năng lực cạnh tranh của công ty: đội ngũ các nhà hoạch định trực thuộc chính công ty còn hạn chế về số lượng, do đó chưa tiến hành phân tích được đầy đủ và hệ thống các nhân tố bên ngoài cũng như nội bộ bên trong Công ty mà vẫn dựa vào kết quả phân tích từ các bộ phận quản lý của Tập đoàn cũng như các Công ty/ tổ chức khách quan chuyên trách bên ngoài.
* Về công tác hình thành và lựa chọn chiến lược: vẫn còn có những cứng nhắc khi áp dụng chính sách của toàn tập đoàn vào sự phát triển của Công ty tại thị trường Việt Nam: Khi nói đến những nhược điểm, mặt hạn chế về phương pháp, trình tự của công tác xây dựng Kế hoạch hóa, Chiến lược của Daikin Việt Nam thì trước hết ta cần nhìn nhận vào những mặt hạn chế khi áp dụng những quy định, chính sách trong toàn tập đoàn vào điều kiện của Việt Nam. Mặc dù những chính sách được đưa ra trong nội bộ tập đoàn DAIKIN đều đã được đánh giá và nhận định
rằng có khả năng thực hiện tại hầu khắp các Quốc gia và vùng lãnh thổ có Công ty thành viên, tuy nhiên nếu trong quá trình vận dụng thiếu đi những cải tiến, điều chỉnh đề phù hợp với quy định, quy chế cũng như đặc điểm về xã hội, văn hóa nước sở tại thì chính những bước đi đó lại trở thành chướng ngại không hề nhỏ.
* Về các nguồn lực cho thực hiện chiến lược: Số lượng nhân viên đảm nhiệm mảng Marketing, nghiên cứu phân tích tại Công ty chưa thực sự đáp ứng đủ những hoạt động cần thiết cho công tác này. Mặc dù công ty có thành lập các phòng ban như Sales Planning, Marketing, PR, tuy nhiên phạm vi hoạt động của các phòng này chưa thực sự bao quát mà chỉ chủ yếu dựa trên việc phát triển các chính sách có sẵn từ tập đoàn, từ đó nhận lại các phản hồi từ thị trường và nhân viên để điều chỉnh mà chưa có sự tự nghiên cứu và đưa ra các chính sách mới từ nội bộ công ty lên Ban giám đốc. Công tác triển khai, phổ biến chiến lược đến các nhân viên còn chưa được chú trọng, truyền thông nội bộ còn yếu nên chưa tận dụng và phát huy được hết tiềm năng từ đội ngũ nhân viên
* Các hạn chế khác:
- Về quan hệ với các Khách hàng trung gian, Công ty vẫn cho thấy sự phụ thuộc và bị động nhận thông tin dự án từ Nhà thầu, Tư vấn thiết kế mà chưa thực sự chủ động triển khai đón nhận thông tin sớm thông qua liên hệ với Chủ Đầu tư (hình thái Khách hàng có vai trò quyết định cao nhất).
- Công ty chỉ đảm nhiệm phần cung cấp thiết bị cho khách hàng mà chưa có chính sách/ chiến lược để đảm bảo giám sát chất lượng thi công/ lắp đặt – đây cũng là một yếu tố tiềm ẩn nhiều nguy cơ cho chất lượng sản phẩm khi đưa tới cho người tiêu dùng.
- Yếu điểm trong khâu cung ứng hàng hóa – mà cơ bản là Công ty hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng cung ứng của nhà máy tại Thái Lan. Sự lệ thuộc này tuy có những ưu thế là đảm bảo được nguồn gốc cũng như chất lượng hàng hóa nhưng cũng đặt ra những vấn đề về mặt quản lý hàng hóa và dự báo thị trường. Ngoài ra, việc áp dụng nhiều các Chiến lược Marketing của tập đoàn vào hoạt động tại thị trường Việt Nam cũng còn tiềm ẩn nhiều bất cập, do thị trường mỗi nước đều có
những điểm riêng biệt và đặc tính khác nhau – những chiến lược thành công ở nước này chưa chắc đã phù hợp với nước khác.
Kết luận Chương 2
Giai đoạn 2016 - 2020 được đánh giá là giai đoạn bản lề, dánh dấu những bước đi phát triển quan trọng mang tính chất bùng nổ cho Daikin Việt Nam sau giai đoạn bản lề cột mốc vừa chính thức trở thành thành viên của tập đoàn Daikin toàn cầu. Vị thế mới với những vai trò, cơ hội và thách thức mới đòi hỏi Ban lãnh đạo cũng như nhân viên của Daikin Việt Nam phải tiếp tục nỗ lực để xây dựng nên những chiến lược bổ sung, hỗ trợ mới nhằm phát huy được những ưu thế từ nội tại Doanh nghiệp, kết hợp với những thuận lợi về môi trường kinh doanh cũng như ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ ngành của mình.
Qua những phân tích cụ thể về đường lối chiến lược giai đoạn 2016 - 2020 của Daikin Việt Nam cùng những đánh giá ưu/ nhược điểm của các đường lối đó;
có thể đi tới kết luận rằng cho dù vẫn còn tồn tại những điểm bất cập chưa thực sự phù hợp với môi trường Việt Nam, nhưng Công ty Daikin Việt Nam hiện vẫn đang làm rất tốt công tác dự báo, định hướng thị trường và quảng bá sản phẩm của mình.
Tác giả cũng đã đưa ra những đánh giá về các mặt hạn chế còn tồn tại trong bản chiến lược phát triển của Daikin Việt Nam cùng với những nguyên nhân gắn liền với nó, từ đó làm cơ sở để tiếp tục phân tích và tìm ra những giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện những điểm yếu đó.