Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá. Phương pháp đánh giá càng có hàm lƣợng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí đƣợc thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp nhận đƣợc của các chuẩn dùng để so sánh và cách lƣợng hóa mức độ đánh giá.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lƣợng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lƣợng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định.
CBQL doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng CBQL chất lượng cao; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của CBQL chất lượng cao; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với CBQL chất lượng cao. CBQL DNXD chất lượng cao là CBQL được đào tạo chất lượng cao (được đạo tạo kỹ thuật chuyên ngành (kỹ thật, công nghệ xây dựng) và QLKT từ đại học trở lên) và đã thực hiện chức trách đạt chất lượng cao liên tục từ 5 năm trở lên (được coi là quản lý chất lượng cao). Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lƣợng của các CBQL của doanh nghiệp đó. Chất lượng người CBQL doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độdũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
Mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với CBQL
doanh nghiệp
Chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh
nghiệp
Chất lƣợng quản lý hoạt động của DN
Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại
và phát triển của doanh
nghiệp
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và tốt các vấn đề, tình huống quản lý người , CBQL phải có khả năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. CBQL DN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. CBQL phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân quả liên hoàn- , nhạy cảm và hiểu đƣợc những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu đƣợc hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.
Bảng 1. Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp 5 CBQL doanh nghiệp(%) TT Chức năng quản lý Giám đốc
công ty Giám đốc
xí nghiệp Quản đốc phân xưởng 1 Lập kế hoạch
(Hoạch định) 28 18 15
2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và
tổ chức cán bộ 36 33 24
3 Điều phối (Điều hành) 22 36 51
4 Kiểm tra (kiểm soát) 14 13 10
Giám đốc, chủ nhiệm công trình doanh nghiệp xây lắp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, quy trình xây lắp hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc chủ nhiệm công trình phải là người có ,
những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhƣng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Bảng 1. Tiêu chuẩn giám đốc, chủ nhiệm công trình của doanh nghiệp 2016 3 - 2017
Tiêu chuẩn Giám đốc
DN XD Chủ nhiệm CT
DN XD
1. Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,
khoan dung. + +
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
8. Trình độ ngoại ngữ C B
9. Trình độ tin học C B
Khi xem xét đánh giá chất lƣợng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, chủ nhiệm công trình doanh nghiệp xây dựng Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có đƣợc trình bày ở bảng 1. 7.
Bảng 1. Cơ cấu ba loạ7 i kiến thức quan trọng đối với CBQL DN Việt Nam
Kiến thức kinh tế là kiến thức đƣợc lĩnh hội từ các môn nhƣ: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lƣợng, Kinh tế quản lý...
Các chức vụ quản lý
điều hành Các koại kiến
thức 2011-2015 2016-2020
1. Giám đốc công ty Xây dựng (doanh
nghiệp độc lập)
Kiến thức Xây
dựng 35 25
Kiến thức kinh tế 30 35
Kiến thức quản lý 35 40
2. Giám đốc xí nghiệp thành viên
Kiến thức Xây
dựng 60 50
Kiến thức kinh tế 19 24
Kiến thức quản lý 21 26
3. CNCT doanh nghiệp xây dựng
Kiến thức Xây
dựng 68 65
Kiến thức kinh tế 14 15
Kiến thức quản lý 18 20
Kiến thức quản lý là kiến thức đƣợc lĩnh hội từ các môn nhƣ: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...
Kiến thức xây dựng là kiến thức về kỹ thuật, kết cấu, thi công, giám sát là kiến thức đƣợc lĩnh hội từ các môn nhƣ: kết cấu thép, cơ học kết cấu, sức bền vật liệu, kỹ thuật điện, bê tông cốt thép, thi công, dự toán công trình...
Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz CBQL kinh tế xây dựng cần rèn luyện để có đƣợc các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, CBQL kinh tế nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng:
hoạch định chiến lƣợc và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. CBQL phải có khả năng tƣ duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)...
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)
Đó là những khả năng cần thiết của CBQL kinh tế để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v...
c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự. CBQL kinh tế cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
Các CBQL kinh tế đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các CBQL kinh tế. Ở cấp càng cao các CBQL kinh tế càng cần phải có kỹ năng tƣ duy chiến lƣợc nhiều hơn. Họ cần có những chiến lƣợc quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với CBQL kinh tế ở mọi cấp bởi vì CBQL kinh tế nào cũng phải làm việc với con người.
Đội ngũ CBQL doanh nghiệp do những người CBQL hợp thành. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những
cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277], chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần thiết của từng loại và của toàn bộ đội ngũ CBQL để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh đƣợc thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lƣợng. Các loại CBQL doanh nghiệp đƣợc hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lƣợc (lãnh đạo) và quản lý điều hành; CBQL doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại CBQL điều hành cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và - loại CBQL chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng. Nhu cầu về chất lƣợng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp cụ thể đƣợc chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lƣợng công tác và mục 3.1.
Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng đƣợc chuyển thành các yêu cầu sử dụng nhƣ sau:
1. Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp;
2. Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp;
3. Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của toàn bộ tình hình chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp;
4. Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép.
Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình chất lƣợng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật sau đây:
1. Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.
2. Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ CBQL doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý;
quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học.
3. Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn.
4. Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình.
Vận dụng cho chất lƣợng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lƣợng đƣợc đào tạo theo thống kê với chất lƣợng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia. Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí:
Về chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người lao động cần phải đƣợc đào tạo bài bản, chính quy. Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về hoặc đào tạo đƣợc một đội ngũ CBQL có chất lƣợng cao. Để đào tạo đƣợc một đội ngũ CBQL có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lƣỡng nhất về quản lý.
Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…CBQL hoạt động của doanh nghiệp phải đƣợc đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản ýl kinh t ế từ đại học trở lên. Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản ýl kinh t ế từ đại học trở lên đƣợc gọi là nhu cầu (mức tối ƣu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý đƣợc thực hiện, hoàn thành với chất lƣợng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với CBQL doanh nghiệp.
Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn đƣợc xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lƣợng đƣợc đào tạo của đội ngũ CBQL doanh nghiệp.
Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ số):
1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề;
2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên môn.
Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn đƣợc đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ kinh doanh và quản lý kinh tế. Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lƣợng. Thực chất của tiêu chí này là chất lƣợng đã đƣợc đào tạo chuyên môn về ngành nghề đủ cả kỹ thuật chuyên ngành (kỹ thật, công nghệ xây dựng) và quản lý kinh tế- .
Do đội ngũ CBQL doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại CBQL đó:
- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và chủ nhiệm các công trình trực thuộc. Loại CBQL doanh nghiệp này về chuyên môn cần đƣợc đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản lý kinh tế;
- Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng). Loại
CBQL doanh nghiệp này về chuyên môn cần đƣợc đào tạo đủ cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản lý kinh tế;
Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại CBQL doanh nghiệp cần sớm dần tới 100% CBQL đƣợc đào tạo đầy đủ về chuyên môn nhƣ đã nêu ở trên. Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng CBQL của công ty đã đƣợc đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lƣợng, tính toán đƣợc số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã đƣợc đào tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu cầu. Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) thực tế đảm bảo chất lượng đào tạo về mặt ngành nghề: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành (kỹ thật, công nghệ xây dựng) và QLKT của DN cụ thể tương quan với mức và điểm tối đa (20) để cho điểm.
Đội ngũ CBQL của đa số DNXD Vi t Nam cu i th k ệ ố ế ỷ 20, đầu th k ế ỷ 21 có những đặc đi m sau đây: ể
- Đặc điểm 1 của đội ngũ CBQL của các DNXD Việt Nam cu i th k 20, ố ế ỷ đầu th k 21 xuế ỷ ất phát từ đặc thù công nghệ ả s n xu t: k thu t m t s ấ ỹ ậ ộ ố chuyên ngành:công nghệ xây dựng, cơ khí xây dựng, k thuỹ ật điện, th y lủ ực, hóa…phục v ụ cho xây dựng các loại công trình…Từ đặc điểm 1 này dẫn đến các DNXD Việt Nam có t l ỷ ệ cao CBQL chưa được đào tạo đầy đủ ề ỹ v k tthuật chuyên ngành và hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của các DNXD Việt Nam cu i th k ố ế ỷ 20, đầu th ế k 21 ph i tỷ ả ập trung trong giai đoạn 2010 - 2025 kh c phắ ục tình trạng: chưa được đào tạo đầy đủ ề ỹ v k thuật chuyên ngành.
- Đặc điểm 2 của đội ngũ CBQL của các DNXD Vi t Nam cu i th k 20, ệ ố ế ỷ đầu th k 21 xuế ỷ ất phát từ giai đoạn đầu chuy n sang kinh t th trưể ế ị ờng, tức là đội ngũ CBQL chưa có nhiều ki n thế ức và kỹ năng kinh doanh, chưa được đào tạo chính quy