Trong số liệu năm 2002 về hàng tồn kho thì giá trị nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng khá cao chiếm 34,5 %, chi phí sản xuất kinh doanh dở dang 36,7%.
Đơn vị : Triệu đồng
Tiếp đó là giá trị thành phẩm tồn kho chiếm 27,21%. Như vậy số vật liệu tồn kho chiếm tỷ trọng lớn và giá trị cũng khá lớn 11,7 tỷ đồng. Năm 2003 là 11,58 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 38,29% như vậy cho thấy lượng nguyên vật liệu tồn kho trong năm là quá lớn gây ứ đọng vốn của công ty. Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang của công ty cũng rất cao chiếm tỷ lệ 36,7% năm 2002 và 39%
năm 2003 cùng với thành phẩm tồn kho lớn điều này cho thấy hoạt động tiêu thụ của công ty không tốt. Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang quá lớn còn do công ty không tăng cường kiểm soát trong quá trình sản xuất nên số lượng sản phẩm hỏng và phế phẩm rất lớn. Việc nguyên vật liệu tồn kho quá lớn là do không xác định được cầu của thị trường nên công ty không chủ động về nguồn nguyên vật liệu. Số lượng nguyên vật liệu nhập dựa trên số liệu của năm trước trong quá khứ và để tránh việc việc gián đoạn sản xuất, công ty nhập lượng rất lớn các loại nguyên vật liệu dự phòng từ đầu năm. Tuy nhiên, trong thực tiễn sản xuất có hai vấn đề mâu thuẫn nhau buộc công ty phải cân nhắc. Nếu lượng nguyên vật liệu công ty mua về theo đơn hàng sẽ mua theo khối lượng nhỏ thông qua các công ty thương mại sẽ chịu mức giá cao. Nếu công ty mua khối lượng lớn và nhập từ nước ngoài sẽ được hưởng mức giá thấp hơn nhưng phải chịu chi phí bảo quản, lưu kho và chi phí vốn vay thậm chí cả chi phí rủi ro do nhu cầu thay đổi. Thông thường trong việc thực hiện các hợp đồng đòi hỏi thời hạn chính xác thì việc không chủ động trong nguyên vật liệu dẫn đến việc không thực hiện được các hợp đồng đó.
2.5.3 – Hoạt động Marketing
Một trong những yếu tố quan trọng trong việc làm giảm lượng hàng tồn kho đó là hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Hoạt động marketing không phải chỉ góp phần làm tăng hiệu quả ở khâu tiêu thụ mà phần quan trọng hơn đó là phát hiện nhu cầu và tìm cách thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Điều này rất quan trọng đối với việc lập kế hoạch sản xuất và mua sắm của doanh nghiệp. Từ thông tin thị trường cung cấp từ bộ phận marketing, công ty sẽ xác định chính xác hơn lượng cầu khách hàng và từ lượng cầu này
công ty lập kế hoạch sản xuất chính xác hơn và sẽ làm tốt kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu. Lượng hàng hoá tồn kho của doanh nghiệp sẽ giảm xuống khi mà công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất dựa trên kế hoạch sản xuất hợp lý. Không ít các doanh nghiệp ở nước ta không làm tốt công tác marketing.
Một thời gian trước đây hoạt động marketing của công ty Diezel Sông Công cũng chưa thực sự góp phần vào nâng cao hiệu quả của công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường phải nhằm đem lại cho công ty những thông tin quan trọng bao gồm: Đó là thị trường gì? Loại nhu cầu và dung lượng thị trường đó là bao nhiêu? Đặc tính khách hàng và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng..vv. Và từ những thông tin thị trường đó doanh nghiệp sẽ phối hợp các bộ phận để đưa ra quyết định lựa chọn. Hoạt động marketing phải là hoạt động thường xuyên và mang tính hệ thống. Phải cung cấp thông tin dự báo về thị trường từ đó bộ phận kinh doanh mới có căn cứ để lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ. Hệ thống marketing của công ty còn gặp những hạn chế sau:
- Không được tổ chức một cách hệ thống và chưa có bộ phận chuyên môn đảm nhiệm.
- Không có một chiến lược marketing để định hướng - Chưa có một chính sách sản phẩm hoàn chỉnh
Điểm yếu quan trọng của bộ phận này đó là đội ngũ nhân lực dành cho hoạt động marketing. Sự phối hợp của bộ phận marketing với các bộ phận khác còn chưa được chú ý nên các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và người tiêu dùng chưa được xử lý kịp thời trước khi nó trở lên không phù hợp.
Ngoài ra, bộ phận marketing cũng phải làm tốt khâu dự báo để phối hợp các bộ phận khác nhau trong việc tìm kiếm và phát hiện sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Hoạt động dự báo này phải dựa trên kết quả nghiên cứu thực tế và thông tin phản hồi từ phía khách hàng thì mới có thể kịp thời cung cấp thông tin cần thiết cho DN. Một trong các yêu cầu quan trọng của sản xuất không tồn kho của doanh nghiệp là việc tìm ra các đơn hàng lớn và ổn định cao. Đây là việc công ty chưa làm được. Hiện tại công ty vẫn phải tiếp nhận
những đơn hàng có giá trị 5 triệu đồng để tổ chức sản xuất. Điều này thể hiện sự yếu kém của bộ phận marketing và khó có thể thực hiện được việc tổ chức sản xuất không tồn kho nếu không khắc phục điểm yếu này.
Mạng lưới tiêu thụ
Đối với các công ty hoạt động SX-KD trong lĩnh vực cơ khí trong giai đoạn hiện nay thì mạng lưới tiêu thụ đóng vai trò quan trọng tới sự phát triển của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của mỗi công ty là việc lựa chọn chiến lược tiếp thị đúng đắn dựa trên hệ thống kênh phân phối mà DN đó tạo ra. Như vậy, mạng lưới phân phối chính là cái nền để DN thức hiện ý đồ chiến lược của mình. Hiện nay, công ty Diezel Sông Công mới có khoảng 30 đại lý trên cả nước đang cung cấp sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, số đại lý này hầu hết cung cấp các sản phẩm của các công ty khác nhau mà chưa có đại lý độc quyền. áp lực cạnh tranh ngay tại các đại lý của công ty. Các sản phẩm của Trung Quốc có giá thấp, tỷ lệ hoa hồng cao nên các đại lý thường thích bán sản phẩm của Trung Quốc. Việc hạn chế về khả năng tài chính làm cho việc tổ chức riêng các kênh phân phối bán sản phẩm của riêng công ty gặp khó khăn. Để tổ chức một đại lý độc quyền công ty phải cung cấp khoảng 30 –50 máy. Với số lượng máy lớn như vậy mà không có được sự hỗ trợ từ phía khách hàng làm cho nguồn vốn ứ đọng của công ty quá lớn trong khi nguồn tài chính hạn hẹp. Việc không mở rộng được các đại lý tiêu thụ gây lên tình trạng tiêu thụ gặp khó khăn và từ đó gây ra hiện tượng ứ động hàng không tiêu thụ được cũng là nguyên nhân quan trọng gây ra hàng tồn kho.
Đây là một khó khăn của công ty hiện nay.
Về xử lý đơn hàng, thông thường từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi tiến hành sản xuất thường mất thời gian khá lâu. Điều này là do việc tổ chức sản xuất chưa được hợp lý. Công ty thường mất nhiều công trong khâu thiết kế.
Tiếp sau đó do không chủ động nguồn đầu vào nên công ty phải tìm kiếm nhà cung cấp. Việc này thường được tiến hành khi đã tiếp nhận đơn hàng. Do
quản lý sản xuất không hợp lý do vậy không kiểm soát chất lượng và tiến độ thực hiện đơn hàng nên thường bị vi phạm thời gian giao hàng đối với khách hàng.
Việc sử dụng các công cụ thực hiện kế hoạch tiêu thụ của công ty Mặc dù biết được hiệu quả của việc quảng cáo song với năng lực tài chính như hiện nay của công ty thì việc tiến hành quảng cáo như các hãng nước ngoài đã tiến hành trên Ti vi là không thể thực hiện được. Công ty cũng đã cố gắng tìm mọi biện pháp để tiến hành truyền bá thương hiệu đến khách hàng nhưng kết quả không cao. Điều này thể hiện năng lực yếu kém trong hoạt động marketing của công ty. Công ty không đưa ra được một kế hoạch nhằm cạnh tranh với các đối thủ nhờ quảng cáo. Thậm chí hoạt động quảng cáo còn tỏ ra mới mẻ đối với cả nhân viên trong công ty. Công ty tiến hành giới thiệu sản phẩm của mình trên báo thông qua các báo chuyên ngành như: “Tạp chí cơ khí Việt Nam” còn lại hầu hết không có một mục quảng cáo thường xuyên nào trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Các khách hàng hầu hết biết tới công ty nhờ danh tiếng có được trước đây mà ít biết thêm các mặt hàng mới của công ty. Ngoài ra, do không có đội ngũ marketing chuyên nghiệp nên việc tiến hành quảng bá thương hiệu thông qua tiếp thị cũng hạn chế. Với sự phát triển mạnh của các sản phẩm gia công thì việc tiếp cận tới khách hàng tốt hơn nhiều so với đợi khách hàng đến đặt hàng. Đồng thời việc tiếp cận đó giảm bớt thời gian để khách hàng chọn lựa cũng như các thoả thuận không cần thiết giữa hai bên. Việc tiếp cận khách hàng phải do bộ phận thị trường của công ty thực hiện. Thậm chí phải tiến hành nghiên cứu sản phẩm của khách hàng để tìm gia các sản phẩm mình có thể sản xuất thay vì ngồi trông chờ khách hàng đến đặt hàng. Để làm được việc này thì việc quảng bá thương hiệu của công ty là rất cần thiết.
Về khuyến mại, Công ty đã triển khai chương trình bán máy trả chậm cho bà con nông dân ở các tỉnh đồng thời đào tạo hướng dẫn đến từng hộ mua máy. Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp marketing để thúc đẩy tiêu thụ.
Công ty áp dụng chính sách bán hàng trả chậm cho khách hàng. Ngoài ra, công ty còn thực hiện các biện pháp hỗ trợ về bảo dưỡng thiết bị, hướng dẫn sử dụng để khyến khích nông dân sử dụng máy. Tuy vậy, các chính sách này mới chỉ thể hiện tính tự phát mà không dựa trên một chiến lược hoàn chỉnh.
Không xuất phát từ sự nghiên cứu khách hàng hay nói đúng hơn đó là sự yếu kém của bộ phận marketing trong việc xác định đối tượng khách hàng cũng như tìm ra các đặc tính khách hàng đề có biện pháp khuyến mại phù hợp.
Do không làm tốt vấn đề marketing nên công ty không thể tìm ra được khách hàng có lượng đặt hàng lớn và ổn định. Chính từ lượng đặt hàng nhỏ và manh mún dẫn đến việc công ty không chủ động nguồn đầu vào luôn bị động trong việc tiếp nhận các đơn hàng. Điều này gây nên sự khó khăn cho đảm bảo sản xuất ổn định của công ty và làm tăng chi phí sản xuất.
2.5.4 - Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ
Một trong các yêu cầu quan trọng của sản xuất không tồn kho là thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ. Với nhiều thiết bị chuyên dụng và đồng bộ, công ty có khả năng sản xuất các loại động cơ Diezel có công suất từ 6 80 mã lực. Tuy – nhiên, do sự thay đổi nhu cầu sử dụng động cơ của thị trường do vậy hoạt động tiêu thụ của công ty gặp nhiều khó khăn. Số động cơ Diezel tiêu thụ nhỏ hơn nhiều so với năng lực sản xuất của công ty thể hiện ở bảng sau:
Các năm
Năng lực SX (máy/năm)
Số lượng đã sản xuất
(Máy)
Số lượng đã tiêu
thụ Chủng
loại sản phẩm
Ghi Trong chú
nước Xuất
khẩu
1998 15.000-20.000 1.130 800 306 < 30Hp
1999 15.000-20.000 814 250 561 "
2000 15.000-20.000 1.416 300 1.083 "
2001 15.000-20.000 1.931 1.200 590 "
2002 15.000-20.000 1.791 1.350 330 "
2003 15.000-20.000 4.080 3.580 500 "
Tổng 15.000-20.000 11.162 7.480 3.370
Biểu2.5 : Tình hình tiêu thụ động cơ của công ty
Có thể thấy, số lượng máy tiêu thụ quá nhỏ so với năng lực sản xuất của công ty. Đây là một hạn chế của công ty trọng việc khai thác lợi thế về thiết bị máy móc đã được đầu tư. Số lượng sản xuất quá nhỏ sẽ dẫn đến việc giá thành sản xuất tăng cao và khó kiểm soát về mặt chất lượng. Mặc dù hạn chế về tiêu thụ động cơ Diezel nhưng giá trị xuất khẩu các chi tiết gia công tăng lên đáng kể từ năm 2000. Điều này cho thấy việc thâm nhập thị trường nước ngoài bằng các sản phẩm gia công đang là hướng phát triển quan trọng của công ty. Hoạt động tiêu thụ kém của công ty do rất nhiều nguyên nhân:
Thứ nhất, do mới chuyển từ doanh nghiệp sản xuất sang kinh doanh nên tư duy về thị trường của cán bộ trong công ty đặc biệt là các nhân viên kinh doanh chưa tốt. Công ty chưa thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh.
Thứ hai, do nhu cầu của người dân thay đổi trong khi công ty không chuyển hướng kịp thời nên lượng tiêu thụ thấp.
Thứ ba, do không có được một chiến lược cạnh tranh hoàn chỉnh nên công ty đã để mất thị trường vào đối thủ quan trọng đó là các mặt hàng của Trung Quốc.
Việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của công ty như vậy không đảm bảo tận dụng hết khả năng sản xuất gây lãng phí lớn.
2.6 – Phương pháp quản lý sản xuất của công ty 2.6.1 – Cơ cấu sản xuất của công ty
Về cơ cấu sản xuất, công ty cũng bao gồm 3 bộ phận sản xuất đó là:
Bộ phận sản xuất chính hiện nay bao gồm bộ phận sản xuất cơ khí cả sản xuất động cơ và sản xuất các chi tiết. Bộ phận sản xuất phụ là bộ phận sản xuất thép xây dựng công suất 10000 tấn/năm nhằm tận dụng nguyên vật liệu dư thừa từ xưởng đúc của công ty. Bộ phận phụ trợ bao gồm các xưởng sửa chữa bảo dưỡng máy móc, xưởng điện nước phục vụ sản xuất..vv.
Bố trí cơ cấu sản xuất trong công ty được thực hiện như sau:
Hình 2.4 – Bố trí cơ cấu sản xuất của công ty
Với cơ cấu như hiện nay, sẽ gặp khó khăn khi bố trí công việc trong từng bộ phận. Công ty cần tổ chức bộ phận sản xuất thép thành một khu riêng trong đó các loại nguyên vật liệu dư thừa hoặc phế liệu từ các xưởng được tập hợp trong xưởng đúc để đúc phôi cho bộ phận cán thép và cùng với nhập phôi từ bên ngoài bộ phận này sẽ tổ chức sản xuất riêng.
2.6.2 – Công tác lập kế hoạch của công ty
Công ty vẫn duy trì phương pháp quản lý sản xuất theo kiểu truyền thống.
Theo đó, công ty thực hiện việc lập kế hoạch về nguyên vật liệu dựa trên kế hoạch và tình hình thực hiện kế hoạch trong quá khứ cùng với mức dự báo nhu cầu trong tương lai. Mặt khác, khi tiếp nhận đơn hàng phòng kế hoạch lên kế hoạch sản xuất cho từng bộ phận và sau đó khi sản phẩm hoàn thành ở bộ phận nào thì được yêu cầu chuyển sang bộ phận sản xuất kế tiếp hoặc đến kho lưu trữ. Chính vì vậy, lượng bán thành phẩm dự trữ trong các kho của xưởng
Xưởng rèn, d p ậ
Kho nguyên vật
liệu
Xưởng
đúc Xưởng
gia công cơ
Kho của xưởng Bộ phận
cán thép
Kho chứa thép thành phẩm
Kho chứa thành phẩm Xưởng
nhiệt - điện
và của nhà máy rất lớn gây ra nhiều chi phí lưu kho bảo quản. Việc lập kế hoạch điều độ sản xuất không hợp lý nên việc điều khiển quá trình sản xuất theo các đơn hàng gặp khó khăn gây ra việc vi phạm hợp đồng về thời gian giao hàng. Do khâu nghiên cứu thị trường không được tốt nên công ty không có được các đơn hàng ổn định và do đó không có được kế hoạch ổn định trong dài hạn nên gặp nhiều khó khăn cho việc tổ chức sản xuất. Kế hoạch được xây dựng theo nguyên lý đẩy nên việc biến động trong tiêu thụ buộc công ty phải xây dựng lại kế hoạch. Ví dụ như khi công ty căn cứ vào tình hình tiêu thụ năm 2002 và dự kiến sản xuất PISTON DS 60 với số lượng 2000 chiếc cho năm 2003, bộ phận kế hoạch lên kế hoạch sản xuất. Phòng kế hoạch lên kế hoạch về thời gian giao hàng đối với bộ phận gia công thô là 4/ 5/2003 như vậy kế hoạch được tiến hành trước 4/5/2003 bộ phận này sẽ sản xuất hàng loạt sau đó chuyển sang bộ phận gia công tinh. Việc chuyển ồ ạt một khối lượng sản phẩm dở dang lớn của bộ phận gia công thô sang bộ phận gia công tinh gây ra sự ứ đọng quá lớn nguyên vật liệu. Trong khi bộ phận gia công tinh không yêu cầu số lượng lớn như vậy.
Lập kế hoạch kiểu nguyên lý đẩy thường căn cứ vào số liệu quá khứ để xác định cho kế hoạch mới. Để xác định kế hoạch nguyên vật liệu công ty thường tiến hành như sau: Phòng kế hoạch căn cứ vào định mức để xác định số lượng nguyên vật liệu cho mỗi bộ phận sản xuất. Sau đó tập hợp những số lượng đó phòng vật tư thực hiện mua một lần hoặc vài lần trong năm. Lượng nguyên vật liệu này thường được định sẵn trong thời gian một năm gây ra ứ đọng lớn trong kho, tốn chi phí lưu kho và bảo quản.
Ngoài ra, do việc lập kế hoạch sản xuất như vậy nên mỗi bộ phận sản xuất sẽ sản xuất theo đúng nhiệm vụ của mình mà không cần quan tâm tới các bộ phận khác. Điều này đẩy gánh nặng cho bộ phận tiêu thụ trong việc đưa hàng hóa ra thị trường mà không được yêu cầu sản xuất cái gì để bán. Các bộ phận chỉ tập trung hoàn thành kế hoạch của mình mà không quan tâm tới bộ phận khác.
2.6.3 – Quản lý dự trữ trong công ty