Biểu 2.6 Các nguyên công và thời gian chế tạo sản phẩm PISTON DS60
3.2. Xây dựng các giải pháp giảm bớt hàng tồn kho
3.2.4 Các hoạt động hỗ trợ cho hệ thống sản xuất mới
(1) Đẩy mạnh hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trường
Đây là việc rất quan trọng trong sản xuất không tồn kho theo kiểu JIT.
Hoạt động nghiên cứu thị trường phải góp phần tích cực vào việc cung cấp các thông tin về thị trường như : quy mô, thị hiếu, các vấn đề có liên quan. Bộ phận marketing có nhiệm vụ quan trọng là kết hợp với phòng kinh doanh trong tìm kiếm những khách hàng có những đơn hàng lớn và ổn định. Dự đoán lượng tiêu thụ trong tương lai một cách tương đối chính xác dựa trên sự phân tích khách hàng. Đây là cơ sở quan trọng để phòng kinh doanh thực hiện kế hoạch tiêu thụ của mình. Bên cạnh đó bộ phận nghiên cứu thị trường cũng phải góp phần tìm kiếm các nhà cung ứng, cung cấp các thông tin về đối thủ
việc này thì trước tiên công ty phải tổ chức một phòng marketing. Phòng marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về thị trường về khách hàng để phục vụ công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty đồng thời hỗ trợ hoạt động tiêu thụ. Phòng này trực thuộc giám đốc công ty. Phương hướng trong thời gian tới thì công ty nên tuyển dụng một số nhân viên chuyên ngành marketing, đồng thời bồi dưỡng, đào tạo một số cán bộ đã từng làm về mảng thị trường để tham gia vào công việc này. Trong những năm tới đây hoạt động Marketing cần phải nghiên cứu cung cấp các thông tin về thị trường nước ngoài để thực hiện chiến lược mở rộng thị trường của công ty.
Công ty nên thay đổi quan điểm kinh doanh từ sản xuất theo kiểu nhà máy trước đây sang kinh doanh theo hướng thị trường. Nghĩa là sự liên hệ với thị trường bên ngoài cần phải được tăng cường hơn. Công ty cũng nên đề nghị tổng công ty trong việc đa dạng hoá thêm một số loại hình kinh doanh khác nhằm tăng hiệu quả kinh doanh góp phần cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên. Cần tăng cường khai thác thông tin về thị trường mới từ tổng công ty hoặc các cơ quan khác. Một trong những phần marketing phải tiến hành đó là việc tìm kiếm các sản phẩm sản xuất hoặc khách hàng yêu cầu cung cấp có lượng đặt hàng lớn và ổn định từ đó có thể chuyên môn hoá trong sản xuất và cung cấp các mặt hàng đó thay vì sản xuất đa dạng như hiện nay hiệu quả thấp và khó kiểm soát chất lượng. Bộ phận marketing cũng phải hỗ trợ việc thực hiện các giải pháp cạnh tranh của công ty.
(2) Đào tạo công nhân
Như đã trình bày ở trên trong một đơn hàng sản xuất phải có sự kết hợp giữa các công đoạn với nhau để cân bằng sản xuất, giảm thời gian chênh lệch giữa các công đoạn. Để công việc này diễn ra trôi chảy thì người công nhân cần được đào nâng cao tay nghề, để họ thực hiện công việc ngày một chính xác hơn, nhanh hơn. không những vậy còn cần đào tạo thành những người công nhân đa năng, có thể làm được nhiều công đoạn trong một quy trình sản
xuất. Có thể chuyển họ đến bất cứ công đoạn nào trong trường hợp công đoạn của họ đã hoàn thành hoặc đơn hàng đó không cần công đoạn của họ.
Cần có chế độ khuyến khích người công nhân tích cực học tập, biết nhiều công đoạn một lúc, thậm chí họ có thể nắm vững được tất cả các thao tác cho cả một dây chuyền càng tốt. Hàng năm ngoài việc tổ chức công nhân tay nghề giỏi cần có một giải thưởng giỏi toàn diện cho người có trình độ hoàn thành toàn bộ quy trình chế tạosản phẩm.
Ngoài việc đào tạo tay nghề cũng cần giáo dục cho người công nhân hiểu nắm vững được vai trò và tác dụng của việc hợp tác trong sản xuất, tiến tới nắm bắt được những kiến thức về ảnh hưởng của sản xuất JIT tới môi trường vận hành.
Hiện tại, qua mỗi công đoạn người công nhân ở công ty phải tự đi lấy chi tiết nguồn đầu vào mà các bộ phận sản xuất trước không chuyển đến. Việc không được chuyển nguồn đầu vào theo yêu cầu sẽ tốn kém thời gian do công nhân không xác định được việc nên gia công sản phẩm nào.
(3)- Hệ thống đóng góp ý kiến
Để hiểu rõ về hệ thống kiến nghị này tác giả xin đi mô tả hệ thống kiến nghị mà một số doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công mà doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể thực hiện được.
Đây là hệ thống được hình thành và ứng dụng thành công ở các doanh nghiệp Nhật Bản từ rất lâu. Hàng năm các công ty như Toyota, Canon, Misumishi đã thu được hàng trăm nghìn ý kiến đóng góp từ những người công nhân trực tiếp sản xuất cũng như các phòng ban của công ty, giá trị các kiến nghị này thu được lên tới hàng triệu đô la. Ví dụ: năm 1983, nhân viên của hãng Canon đóng góp khoảng 390.000 ý kiến giá trị khoảng 19,3 tỷ yên (hay 84 triệu USD). Tổng chi phí của hệ thống kiến nghị chỉ là 250 triệu yên ( hay 1,08 triệu USD), như thế là số tiền hoàn lại gấp 77 lần. Các ý kiến đóng góp này có thể chỉ là làm sạch phân xưởng, đến hoàn thiện các thao tác kỹ thuật, đến việc rút ngắn dây chuyền sản xuất, hay cải tiến các thông số kỹ
thuật máy móc thiết bị,… chính hệ thống kiến nghị này đã tạo nên một phong cách làm việc độc đáo, qua năm những kiến nghị này đã góp phần đáng kể vào thay đổi bộ mặt, cũng như khả năng cạnh của các công ty Nhật Bản. Vậy hệ thống này vận hành như thế nào?
Nhân viên viết ý kiến đóng góp vào bản kiến nghị có sẵn. Mỗi bản có đủ chỗ để ghi các kiến nghị (khoảng 5-10 kiến nghị). Bản kiến nghị được đưa cho quản đốc (tổ trưởng), quản đốc (hay tổ trưởng) sẽ xem xét các ý kiến và lập tức có những biện pháp cần thiết để thực hiện những ý kiến có thể thực hiện trong phạm vi quyền hạn của họ, còn những ý kiến không thuộc phạm vi của họ sẽ được lập gửi lên ban giám đốc xí nghiệp hoặc ban giám đốc công ty.
Thường thường, các kiến nghị này được nói miệng trước, sau đó được viết vào văn bản kiến nghị và trao cho quản đốc (hoặc tổ trưởng).
Các ý kiến sẽ được xếp hạng. Nếu ý kiến đóng góp từ loại D trở nên, nhân viên có ý kiến viết lại ý kiến này trên biểu mẫu dành cho loại ý kiến cao cấp hơn và sau đó gộp lại để được các uỷ ban cấp phòng và cấp toàn công ty giải quyết. Sau đó, ý kiến được trình nên tổng giảm đốc để đánh giá hàng năm. Những ý kiến từ cấp phòng trở xuống do uỷ ban cấp phòng, ban, xí nghiệp giải quyết.
Trong trường hợp ý kiến bị trả lại không dùng được, người đưa ra ý kiến cũng được thưởng một đồng tượng trưng (có thể là trị giá 1000). Và mỗi ý kiến được đánh giá là một điểm, hàng năm có giải thưởng cho người có số điểm cao nhất (hoặc 10 người). Mỗi giải thưởng ứng với một số tiền trị giá bao nhiêu do công ty quy định.
Để công nhân tích cực tham gia hệ thống kiến nghị, các nhà quản lý và giám sát viên cần phải:
1- Luôn tỏ thái độ của mình tích cực đối với mỗi ý kiến của công nhân 2- Giúp đỡ công nhân viết ý kiến của họ một cách dễ dàng và hướng dẫn họ những ý kiến hữu ích về công việc của họ.
3- Cố gắng nhận biết, ngay cả những bất tiện nhỏ nhất đối với công nhân (điều này đòi hỏi phải có mối liên lạc giữa người quản lý và công nhân tốt).
4- Làm cho mọi người hiểu rõ mục tiêu. Thí dụ: cần ý kiến ở các lĩnh vực nào, yêu cầu ra sao, cần có những ý kiến đóng góp ngay.
5- Tổ chức các cuộc thi và trò chơi để gây sự chú ý của công nhân. Ví dụ triển lãm bản biểu đồ thành tích của cá nhân.
Thực hiện những ý kiến đã được chấp nhận càng sớm càng tốt. Trao tiền thưởng trước ngày lĩnh lương.
(4) - Giải pháp về công nghệ.
Rõ ràng với năng lực thiết bị hiện có như hiện nay thì khó có thể đảm nhận những đơn hàng có giá trị nhưng có yêu cầu công nghệ cao. Trong những năm tới đây, do xu thế chuyển ngành cơ khí sang các nước đang phát triển thì nhu cầu về sản phẩm sẽ tăng đặc biệt là sản phẩm xuất khẩu. Để đáp ứng được yêu cầu về sản phẩm ở thị trường này công ty nên cải tiến về mặt công nghệ. Đổi mới công nghệ sẽ góp phần giải quyết các yếu điểm và tận dụng được các cơ hội thị trường của công ty như sau:
- Góp phần mở rộng thị trường của công ty đặc biệt là thị trường xuất khẩu - Góp phần khắc phục yếu điểm chi phí sản xuất cao của công ty.
- Tận dụng được cơ hội tiếp cận công nghệ cao của nước ngoài và khắc phục được nguy cơ tụt hậu công nghệ.
Để việc cải tiến công nghệ công ty cần xác định các vấn đề sau đây:
- Năng lực tài chính
- Khả năng tiếp cận công nghệ của nhân lực công ty - Dự kiến hiệu quả của việc ứng dụng công nghệ.
- Áp lực khi đổi mới công nghệ
Công ty cần khắc phục điểm yếu về tài chính để đổi mới công nghệ. Với cơ chế xin cho như hiện nay gây cản trở không nhỏ tới hoạt động đổi mới công nghệ của công ty đặc biệt là vấn đề tài chính. Tuy nhiên công ty cũng cần phải có chiến lược về tài chính trong thời gian tới. Về công nghệ, công ty
nên đầu tư dần theo hướng khắc phục các điểm chốt như cải tiến khâu thiết kế. Việc này trước đây được làm thủ công nếu đầu tư công nghệ mới sẽ góp phần làm cho quá trình thiết kế chế tạo được rút ngắn tiết kiệm được rất nhiều thời gian và công sức chế biến. Hiện tại, thời gian thiết kế một sản phẩm hiện nay của công ty rất dài. Một phần là do kỹ thuật thiết kế quy trình sản phẩm gặp khó khăn do số đơn hàng thay đổi thường xuyên. Một phần quan trọng đó là trình độ và tác phong làm việc của các cán bộ trong quá trình thiết kế. Sự trì trệ trong phong cách làm việc dẫn đến thời gian chế tạo một sản phẩm dài.
Tiếp đó cải tiến công nghệ tại khâu sản xuất bằng cách thay thế dần một số loại máy móc đã lạc hậu sản xuất thủ công như máy tiện cũ của Liên Xô trước đây bằng máy tiện CNC hiện đại. Một số máy tiện và máy phay có độ chính xác thấp không đảm bảo chất lượng nên được thay mới. Công ty nên đầu tư một trung tâm công nghệ cao chuyên gia công chế biến các sản phẩm sản xuất chuyên môn hoá và yêu cầu kỹ thuật cao. Với những công nghệ hiện đại như hiện nay sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Cần kết hợp với các giải pháp nhằm khai thác các nguồn tài chính để đầu tư. Đây đang là vấn đề khó khăn của công ty. Để giải quyết vấn đề này công ty cần tiến hành theo các bước sau:
- Tiến hành nhận những đơn hàng có yêu cầu công nghệ thấp nhưng có số lượng lớn để gia công nhằm tận dụng năng lực thiết bị hiện có.
- Đầu tư đổi mới từ từ đối với một số thiết bị quan trọng để tiếp nhận những đơn hàng có yêu cầu công nghệ cao nhưng có giá trị lớn. Từ đó nâng dần trình độ công nghệ của công ty đồng thời cũng nâng cao trình độ của các bộ phận trong công ty và hướng tới thị trường xuất khẩu với số lượng lớn.
Việc đầu tư nên tập trung vào những khâu then chốt để giải quyết vấn đề ách tắc trong quản lý quá trình.
- Đầu tư có trọng điểm vào các thiết bị kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm nhằm quản lý tốt chất lượng sản phẩm đầu ra.
Một trong các hạn chế của máy móc thiết bị hiện nay của công ty là thời gian sản xuất sản phẩm rất dài. Thời gian sản xuất sản phẩm bao gồm thời gian gia công và thời gian chuẩn kết. Trong sản xuất thì việc thời gian chuẩn kết là rất quan trọng vì nó làm tăng công suất hữu ích. Xu hướng của việc giảm thời gian chuẩn kết nhằm giảm chi phí đơn vị do việc chuyển đổi loạt sản phẩm này bằng loạt sản phẩm khác. Khi thời gian chuẩn kết càng nhỏ thì việc giảm số lượng sản phẩm trong một lô là hoàn toàn có. Khi thời gian chuẩn kết giảm tới không thì kích thước lô sản xuất trở thành một đơn vị. Tuy nhiên, sản xuất với lô một đơn vị không khả thi về mặt kinh tế do khó thực hiện. Nhưng việc sản xuất với lô nhỏ thì hoàn toàn có thể nếu công ty thực hiện các công việc sau:
* Công ty tìm kiếm nguồn đầu ra có lượng đặt hàng lớn và ổn định trong đó có gắng đưa ra các điều khoản nhằm giảm kích cỡ lô sản xuất. Điều này được xem xét dựa trên cơ sở lý luận về chi phí trung bình chế tạo sản phẩm.
Nếu thời gian từ khi chuẩn bị sản xuất đến khi kết thúc sản xuất mà lớn đồng nghĩa với việc chi phí sản xuất của lô hàng đó cao. Để cho giá thành sản xuất đơn vị sản phẩm thấp xuống thì công ty có xu hướng khuếch đại số lượng sản phẩm trong một lô sản xuất. Tuy nhiên, nếu giảm được thời gian chuẩn kết thì chi phí trung bình sẽ thấp và công ty có xu hướng giảm kích cỡ lô sản xuất.
Ta có thể thấy rõ qua mô hình dưới đây. Nếu thời gian chuẩn kết lớn thì chi phí cho lô sản phẩm rất lớn và đây được coi là khoản chi phí cố định cho cả lô. Để giảm chi phí đơn vị sản phẩm phải sản xuất với lô rất lớn và thể hiện ở mức Q1 * tối ưu với mức FC1. Nhưng nếu chi phí dành cho thay đổi lô sản phẩm giảm xuống thì công ty có thể giảm kích cỡ lô sản phẩm ở mức Q2* với FC2 và xu hướng là số lượng sản phẩm sẽ giảm xuống tới 1 khi thời gian chuẩn kết tiến tới không.
TC
Hình 3.5 – Mô hình biểu diễn kích thước lô sản phẩm khi chi phí cho thời gian chuẩn kết thay đổi.
* Đầu tư các công nghệ
Việc đầu tư công nghệ góp phần quan trọng trong việc giảm thời gian thiết kế, thời gian chuẩn kết và thời gian phục vụ chế tạo sản phẩm. Thời gian chuẩn kết là thời gian chuyển loạt sản phẩm sản xuất từ loại sản phẩm này sang loại sản phẩm khác bao gồm thời gian thiết kế quy trình công nghệ, thời gian cài đặt, lắp đặt đồ gá, chạy thử máy, và thời gian tháo đồ gá, bảo dưỡng máy sau loạt sản xuất kết thúc. Nếu công ty đầu tư công nghệ mới bằng việc mua một số máy móc hiện đại như máy tiện CNC máy đo không gian ba chiều thì hoàn toàn có thể rút ngắn được thời gian chuẩn kết trong chế tạo sản phẩm. Ta có thể thấy thời gian trung bình để thiết kế quy trình công nghệ, đồ gá, lắp đặt và cài đặt đối với một sản phẩm như sau:
TT Khoản mục Công nghệ cũ Công nghệ mới
1 Thời gian thiết kế quy trình công
nghệ (giờ) 240 120
Q1*
Q2*
3 Thời gian cài đặt (giờ) 96 48
816 528
Tổng