Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần than Hà Tu – TKV
2.2 Phân tích thực trạ ng bộ máy quản lý của Công ty cổ phần than Hà Tu-TKV
2.2.2 Thực trạng về phân cấp trong bộ máy
Căn cứ vào Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần than Hà Tu - TKV, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp than – Khoáng sản Việt Nam và thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Công ty cổ phần than Hà Tu - TKV đã phân cấp quản lý trong Công ty như sau:
a. Mục đích nhiệm vụ của việc phân cấp quản lý.
- Phân định rõ trách quyền hạn của Công ty . Phó quản đốc
Kỹ thuật
Phó quản đốc Ca I
Phó quản đốc Ca II
Phó quản đốc Ca III
Nhân viên kinh tế
Tổ sản xuất 1 Tổ sản xuất 2 Tổ sản xuất 2
Tạp vụ, lĩnh hàng, nhà ăn Tổ sửa chữa
công trường
QUẢN ĐỐC
- Tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn minh, hiệu quả.
b. Nội dung phân cấp.
Căn cứ Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần than Hà Tu - TKV, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tập đòan Công nghiệp than Khoáng sản Việt Nam và thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Công ty cổ phần than Hà Tu đã phân cấp quản lý trong Công ty như sau:
Phân cấp trong công ty cổ phần than Hà Tu – TKV
Bảng 2.9 Bậc quản trị Cấp trên để báo cáo Quyền và phạm vi quyết định Giám đốc TGĐ Tập đoàn - Điều hành hoạt động SXKD của công ty.
- Chiến lược kinh doanh của công ty - Điều lệ công ty.
- Trực tiếp chỉ đạo về tổ chức, tài chính, đấu thầu, kế hoạch.
- Đề nghị TGĐ công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật PGĐ công ty, các đơn vị trực thuộc.
- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trưởng, phó phòng công ty, các đơn vị trực thuộc….
Phó giám đốc Giám đốc - Giải quyết các việc được Giám đốc uỷ quyền.
- Điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công.
Các trưởng phòng
Giám đốc - Lập kế hoạch, kiểm tra, báo cáo.
- Chỉ đạo thực hiện theo kế hoạch.
- Quản lý nhân viên, quản lý công việc.
-Giám đốc là người đại diện pháp nhân trong mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc. Giám đốc là người điều hành cao nhất trong công ty.
Giám đốc chịu trách nhiệm ký nhận các nguồn vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Tổng giám đốc giao cho công ty trong quản lý, điều hành công việc.
Chỉ đạo xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn về sản xuất, kinh doanh của công ty, kế hoạch đầu tư chiều sâu, mở rộng, đổi mới, hiện đại hoá thiết bị, công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên, đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Chỉ đạo xây dựng phương án, quy hoạch phát triển than và các phương án bảo vệ, khai thác các tiềm năng kinh doanh của công ty, các phương án liên doanh, liên kết trong và ngoài nước, trình Tập đoàn phê duyệt và tổ chức thực hiện.
Đề nghị Tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật Phó giám đốc công ty, các đơn vị trực thuộc. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trưởng phòng, phó phòng công ty, các đơn vị trực thuộc theo đề nghị của Giám đốc các doanh nghiệp.
Được ra quyết định vượt nhiệm vụ, quyền hạn của mình khi có các trường hợp khẩn cấp: thiên tai, hoả hoạn, tai nạn, sự cố, … và chịu trách nhiệm về các quyết định đó, đồng thời báo cáo ngay với Tổng giám đốc và các cơ quan có thẩm quyền giải quyết tiếp.
-Các Phó giám đốc giúp việc Giám đốc, được Giám đốc uỷ quyền quản lý, điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công cụ thể và chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước giám đốc công ty.
-Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ (đứng đầu là các trưởng phòng) có chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc trong quản lý, điều hành công việc về lĩnh vực công tác phòng được phân công, tổ chức điều hành, quản lý phòng mình phụ trách thực hiện nhiệm vụ giám đốc giao cho.
Bên cạnh đó, công ty còn có các xưởng, đội, xí nghiệp do các Phó giám đốc phụ trách, đứng đầu là các quản đốc, tổ trưởng, giám đốc xí nghiệp, cũng có quyền hạn quản lý và điều hành hoạt động của đơn vị mình, phụ trách, kiểm tra, giám sát công việc, tham mưu cho Ban giám đốc và chủ động giải quyết các công việc và nhiệm vụ mà Giám đốc giao.
2.2.3 Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
2.2.3.1 Những thành công của mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của công ty - Công ty đã cố gắng trong việc phân định các lĩnh vực hoạt động để tổ chức quản lý tại các phòng ban chức năng (bộ phận quản lý).
Công ty đã ý thức được đây là một vấn đề quan trọng nên đã thực sự quan tâm đến việc hoàn thiện sự phân chia các lĩnh vực hoạt động và tổ chức quản lý nhằm mục đích kiểm soát được các hoạt động của mình.
- Về nhân sự: Công ty cổ phần than Hà Tu có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh than, đặc biệt là có đội ngũ công nhân lành nghề, có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn, đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng lao động cho việc đầu tư và cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển công ty.
- Về đào tạo: Công ty đã hết sức chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể, công tác đào tạo gồm: đào tạo mới, đạo tạo nâng cao, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ bằng các hình thức: đào tạo dài hạn, đào tạo ngắn hạn, đạo tạo tại chỗ (kèm cặp), thực tập sinh, đào tạo tại chức, hội thảo, hội nghị, đào tạo theo các chuyên đề, tham quan, khảo sát, học tập trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước. Tuỳ từng đối tượng công ty có các hình thức đào tạo khác nhau phù hợp, với mục đích tạo hiệu quả cao đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh.
- Tăng cường chất lượng đội ngũ lao động quản lý trên các mặt như: Tiêu chuẩn hoá trong việc lựa chọn cán bộ mới; Đào tạo lại những người còn khả
năng cống hiến (về năng lực và tuổi tác); Tăng cường sự phù hợp trên các mặt:
chuyên môn – năng lực – vị trí công tác trong việc bố trí cán bộ quản lý…
- Là một trong những đơn vị đã áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ – kỹ thuật vào hoạt động sản xuất kinh doanh, vào hoạt động quản lý.
- Cơ cấu tổ chức như vậy thì việc tập trung quản lý cũng đã được thực hiện tốt
- Việc tăng cường mở rộng các phân xưởng, công trình đã tạo ra cho hệ thống có sự đa dạng và thực hiện đa dạng các hình thức quản lý của tổ chức
- Các phó Giám đốc thống nhất quản lý theo sự phân công của Giám đốc - Sự phối kết hợp giữa các phòng chức năng đã đem lại một kết quả tương đối khả quan
- Đại hội cổ đông là bộ phận cao nhất ra các quyết định quan trọng cho họat động của toàn Công ty
2.2.3.2 Những hạn chế của mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của công ty - Sự phân công quản lý trong Ban lãnh đạo còn chưa thực sự hợp lý, nhất là sự không tương xứng về mặt khối lượng công việc mỗi quản trị viên cao cấp phụ trách.
- Sự phân quyền chưa rõ ràng, chưa hợp lý, quyền hành vẫn tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế, không xác định rõ quan hệ về quyền lợi và trách nhiệm, quyền hành ít kèm với trách nhiệm nhiều và ngược lại.
- Việc phân chia bộ máy tại cơ quan công ty thành 21 phòng ban như vậy là quá cồng kềnh, không cần thiết, vì bản thân yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty cũng không cần phải chia nhỏ chức năng đến mức như vậy, mặt khác nó làm tăng các mối quan hệ công tác trong hoạt động quản lý và
tăng số lượng cán bộ quản lý nói chung và cán bộ chức danh nói riêng. Ví dụ như phòng Quản lý vật tư, phòng vận tải, gộp hai phòng thành 1.
- Chưa có chế độ khuyến khích xứng đáng đối với người lao động khiến người lao động không phát huy hết khả năng của mình (mặc dù công ty cũng đã có một số biện pháp để khuyến khích người lao động nhưng không hiệu quả). Chính sách đãi ngộ nhân sự còn kém và thiếu công bằng. Một số kỹ sư, công nhân kỹ thuật giỏi rời khỏi công ty vì lý do lương thấp và không được sử dụng phù hợp với chuyên môn của mình.
- Công ty đã trang bị máy móc thiết bị hiện đại để phục vụ cho hoạt động của công ty có hiệu quả hơn, giảm thiểu số lượng cán bộ nhân viên, tuy nhiên thực tế không hẳn đã như vậy. Trình độ một số cán bộ công nhân viên không bắt kịp với tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển.
Ví dụ: khi trang bị máy tính cho các phòng ban, không phải tất cả mọi cán bộ công nhân viên đều biết cách sử dụng, dẫn đến việc họ phải nhờ đến người khác, như vậy không những hiệu quả công việc của họ không cao mà còn làm ảnh hưởng đến công việc của người khác.
- Một số bộ phận trong công ty quản lý còn lỏng lẻo, trưởng phòng không kiểm soát được mọi hoạt động của cấp dưới mình.
- Đội ngũ quản trị viên còn yếu kém về mảng kiến thức quản lý, cần được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao kiến thức về thị trường một cách có hiệu quả.
- Chưa thực hiện triệt để các nội quy, quy chế đó ban hành trong điều hành, quản lý theo từng cấp đó được quy định
- Tiêu chuẩn cụ thể về chất lượng của từng công đoạn chưa cao trong quy trình công việc lên việc căn cứ mà đánh giá chất lượng là chưa cao
2.2.3.3 Nguyên nhân của tồn tại.
- Nguyên nhân khách quan, đó là do xuất xứ của bộ máy ngành than nói chung và của công ty cổ phần than Hà Tu nói riêng. Do hoạt động quá lâu
trong cơ chế “cấp phát”, “xin – cho” nên cũng giống như đa phần các doanh nghiệp nhà nước khác, khi bước vào cơ chế thị trường đặc biệt là đã cổ phần hóa đều vấp phải khó khăn trong việc lựa chọn mô hình phù hợp cho việc tổ chức bộ máy quản lý. Hơn nữa, ngành than lại là ngành độc quyền, việc khai thác và bán đều do các cấp trên chỉ đạo, quản lý hoạt động sản xuất và kinh doanh, và mới chỉ thực sự đi vào phân tích kinh doanh trong khoảng 10 năm trở lại đây, vấn đề này mới được công ty hết sức quan tâm, nhưng cơ cấu tổ chức bộ máy lại không thể thay đổi trong một sớm một chiều.
- Công ty chưa có một kế hoạch lâu dài, mạnh mẽ trong việc tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, chưa đánh giá đúng vị trí và tầm quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
- Công ty đã chú trọng đến việc đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, nhưng vẫn chỉ mang tính hình thức, chưa thực sự đi vào chiều sâu, không đem lại hiệu quả cao, gây lãng phí cho doanh nghiệp.
- Công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá và khuyến khích năng lực hoạt động của cán bộ thiếu độ tin cậy, đôi lúc không có cơ sở khoa học, lệ thuộc vào nhận định chủ quan của lãnh đạo.
- Có một số bộ phận cán bộ cao tuổi, sức khoẻ yếu, nhưng đã có quá trình cống hiến lâu năm cho công ty, nay không đáp ứng được yêu cầu của công việc nhưng cũng không thể cho họ nghỉ việc được. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho bộ máy quản lý của công ty cồng kềnh.
- Cơ chế chính sách chưa rõ ràng, quyền lợi và lợi ích chưa gắn liền với nhiệm vụ và trách nhiệm, người làm nhiều không khác người làm ít, người làm được việc cũng không khác người không làm được việc, cơ chế chính sách còn cứng nhắc, không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình trong lao động.