CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI. 18 CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của khách sạn JW
2.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.2.1.1 Căn cứ tuyển chọn
Khách sạn JW Marriott Hà Nội tuyển chọn thành viên của kênh phân phối dựa trên các căn cứ sau:
Sản phẩm dịch vụ của JW Marriott Hà Nội: Ngoài những đặc điểm tương đồng với sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn khác thì sản phẩm của JW Marriott Hà Nội cũng có đặc điểm khác biệt về giá cả, chất lượng, hình thức quảng cáo,... căn cứ vào đó để tuyển chọn thành viên cho phù hợp với tình hình của khách sạn.
Những nghiên cứu thị trường cho thấy sản phẩm dịch vụ của khách sạn đang rất được ưa chuộng, có rất nhiều cơ hội phát triển và mở rộng, do vậy đây cũng chính là một căn cứ để khách sạn tuyển chọn thêm những thành viên có năng lực để đáp ứng nhu cầu thị trường, cũng như cạnh tranh với đối thủ.
Những đặc điểm nổi bật của thành viên: Các thành viên muốn tham gia kênh phân phối của JW Marriott Hà Nội cần có những ưu thế nổi trội về sự hiểu biết các sản phẩm của khách sạn hoặc có kinh nghiệm bán hàng, tư vấn và phục vụ khách hàng sẽ được lựa chọn làm thành viên của kênh. Hai đối tác cũng là thành viên của JW Marriott Hà Nội là Ivivu, Traveloka,...
2.2.1.2 Tiêu chí tuyển chọn
Tại JW Marriott Hà Nội công tác tuyển chọn thành viên mới trong kênh phân phối được coi là một công việc hết sức quan trọng bởi khi các thành viên kênh hoạt động hiệu quả và chuyên nghiệp, sẽ đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng một cách chuyên nghiệp. Đồng thời đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Với một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn như JW Marriott Hà Nội lại càng khắt khe trong việc phân phối sản phẩm, yêu cầu phải đảm bảo quy trình thống nhất để tạo niềm tin tưởng đối với khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể tạo được tập khách hàng quen thuộc cho mình
Để tuyển chọn thành viên cho kênh trực tiếp, khách sạn cần phải có một thời gian dài chuẩn bị kỹ lưỡng. Bắt đầu từ báo cáo của các phòng ban về nhu cầu của thị trường, ban lãnh đạo xem xét tiềm năng phát triển, đưa ra con số doanh thu dự tính ở mức tương đối cao. Đồng thời, chú ý sắp xếp nguồn lực: nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự, tuyển mới và cử cán bộ nòng cốt để huấn luyện, đào tạo thành viên mới.
Tiêu chuẩn để tuyển chọn lực lượng bán hàng của khách sạn đối với kênh trực tiếp là:
– Nhân viên tốt nghiệp từ các trường chuyên ngành Lữ hành, Du lịch – khách sạn, quản trị kinh doanh,...
– Kỹ năng giao tiếp đàm phán tốt, tự tin, chủ động – Năng động, nhanh nhẹn, linh hoạt
– Nhân viên có hiểu biết về ngành kinh doanh khách sạn – Có tinh thần trách nhiệm cao, không ngại khó, …
Tiêu chí tuyển chọn thành viên là các công ty lữ hành, kênh OTA:
– Điều kiện tài chính của thành viên: JW Marriott Hà Nội lựa chọn các thành viên có tài chính minh bạch, ổn định và có đủ điều kiện để duy trì hoạt động kinh doanh.
– Danh tiếng của thành viên: JW Marriott Hà Nội xem xét thành viên có uy tín trên thị trường thì được lựa chọn trở thành thành viên trong kênh phân phối.
– Hoạt động và thành tích bán sản phẩm của thành viên: JW Marriott Hà Nội nghiên cứu về hoạt động và thành tích bán sản phẩm dịch vụ của thành viên để đưa ra quyết định tuyển chọn.
– Quan điểm và thái độ của thành viên: Đây là yếu tố khá quan trọng với mỗi doanh nghiệp. Ngay từ khi trao đổi để tuyển chọn thành viên, JW Marriott Hà Nội đã thẳng thắn trao đổi về quan điểm và thái độ làm việc để hai bên hiểu và thống nhất phương thức hoạt động, tránh bất đồng trong quá trình kinh doanh.
2.2.2. Động viên và đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.2.2.1. Động viên thành viên trong kênh phân phối
Tại khách sạn JW Marriott Hà Nội nhận định con người là yếu tố cội nguồn cho sự phát triển, sản phẩm chất lượng cao phải đi kèm với đội ngũ cán bộ chuyên viên giỏi về nghiệp vụ, giỏi về kỹ năng cùng với tinh thần trách nhiệm cao. Do đó, khách sạn chú trọng tới công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt, hàng năm khách sạn còn có những đợt tập huấn đào tạo nghiệp vụ, các khóa học chuyên sâu dành cho cán bộ nhân viên, tạo điều kiện cho họ nâng cao kỹ năng chuyên môn và mở ra cơ hội nghề nghiệp, thăng tiến trong công việc đối với họ.
JW Marriott Hà Nội mạnh về văn hóa doanh nghiệp, coi nhân sự là tài sản quý giá nhất của công ty. Ngoài cơ chế đào tạo để nhân viên phát triển bản thân, khách sạn động viên nhân sự bằng các hình thức vật chất và tinh thần. Khác với những doanh nghiệp khác đặt lợi nhuận lên hàng đầu, mà mục tiêu cốt lõi của khách sạn chính là sự phát triển bền vững và con người. Do đó, khách sạn luôn định hướng mục tiêu cho nhân viên, tạo cho các thành viên trong kênh một môi trường làm việc văn minh, thoải mái để sáng tạo và đạt hiệu quả lên cao nhất.
Ngoài ra, khách sạn sử dụng biện pháp kích thích hoạt động kinh doanh của các thành viên bằng hoa hồng từ các chương trình du lịch bán được. Ngoài ra, JW Marriott Hà Nội còn thưởng nóng bằng tiền mặt đối với thành viên có thành tích xuất sắc, vượt chỉ tiêu đề ra. Đặc biệt, JW Marriott Hà Nội luôn khuyến khích, động viên các thành viên tìm kiếm nguồn khách cho khách sạn.
2.2.2.2. Đánh giá thành viên
Hằng năm, khách sạn luôn có các hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên kết quả công việc, đánh giá dựa trên các báo cáo về doanh số mà nhân viên đạt được, để từ đó có những khen thưởng, động viên kịp thời như: khen thưởng theo quý, khen thưởng 6 tháng/ 1 lần để tuyên dương các cán bộ nhân viên có thành tích xuất sắc. Đối với các thành viên có hiệu suất làm việc chưa cao, khách sạn sẽ có những điều chỉnh kịp thời, hướng mục tiêu cá nhân hòa vào mục tiêu chung của tổ chức để thôi thúc tinh thần làm việc của họ. Cùng với đó, khách sạn tổ chức các hoạt động ngoại khóa, du lịch 1 lần/
năm và các hoạt động teambuilding nhằm gắn kết các thành viên trong tổ chức, và tạo ra khối đoàn kết, thúc đẩy tinh thần trách nhiệm làm việc của nhân viên.
2.2.3. Sửa đổi kênh phân phối của khách sạn JW Marriott Hà Nội
Để có một mạng lưới phân phối hoạt động tốt, JW Marriott Hà Nội không chỉ quan tâm đến hoạt động kinh doanh, phân phối của các thành viên trong kênh, mà khách sạn còn xem xét đến các điều kiện mới trên thị trường, đối thủ cạnh tranh, cách thức mua sắm, … Đây đều là những điều kiện luôn có sự thay đổi, buộc khách sạn phải có sự nắm bắt, nghiên cứu từ đó đưa ra những điều chỉnh hợp lý trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối.
2.2.3.1. Bổ sung thành viên của kênh phân phối
Trong 7 năm hoạt động đến nay, sự thay đổi cơ cấu thành viên của kênh phân phối của khách sạn JW Marriott Hà Nội không có nhiều biến đổi lớn, khách sạn đã bổ sung thêm thành viên cho kênh phân phối, tăng cường hợp tác với các công ty lữ hành.
JW Marriott Hà Nội không chỉ dừng ở việc duy trì doanh nghiệp mà còn tiến xa hơn là tạo hình ảnh và uy tín tốt đẹp trong lòng khách hàng, quảng bá mạnh mẽ sản phẩm dịch vụ và mở rộng quy mô hoạt động. Trong thời gian gần đây, khách sạn chú trọng việc mở rộng tuyển chọn, hợp tác với nhiều thành viên khác như: Postum Travel, Tràng An Travel, Open Tour,...
Hoạt động bổ sung thành viên kênh đã mang lại số lượng khách đáng kể cho khách sạn, giúp sản phẩm dịch vụ của Marriott Hà Nội được tung ra khắp thị trường du lịch.
2.2.3.2. Bổ sung kênh phân phối
Hoạt động bổ sung kênh phân phối được khách sạn JW Marriott Hà Nội xem xét dựa trên các tiêu chí về: mục tiêu và quy mô của doanh nghiệp, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và sự phù hợp của kênh phân phối. Với mục tiêu mở rộng quy mô kinh doanh, khách sạn đã bổ sung hợp tác cùng nhiều doanh nghiệp lữ hành như Đất Việt Tour, Vietsun Travel,... và các trang bán phòng điện tử như iViVu, Traveloka,...
Với hoạt động bổ sung kênh phân phối, JW Marriott Hà Nội đã đạt được nhiều thành công thông qua bán sản phẩm dịch vụ qua các kênh phân phối. Tỷ trọng bán sản phẩm dịch vụ giữa 2 hình thức bán sản phẩm trực tiếp tại khách sạn và bán sản phẩm thông qua kênh phân phối được thể hiện ở bảng 2.3 sau đây:
Bảng 2.3: Tỷ trọng bán sản phẩm dịch vụ giữa bán trực tiếp và bán thông qua kênh phân phối của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2019
STT Hình thức bán Tỷ trọng bán sản phẩm dịch vụ
1 Bán trực tiếp 70,2%
2 Bán qua kênh phân phối 29,8%
Qua bảng 2.3 ta thấy, năm 2019 tỷ trọng bán sản phẩm dịch vụ dược bán trực tiếp tại khách sạn chiếm 70,2%, tỷ trọng bán sản phẩm dịch vụ qua kênh phân phối chiếm 29,8%. Như vậy hoạt động bán trực tiếp tại khách sạn có tỷ trọng cao hơn bán qua kênh phân phối là 40,4%.
2.2.4. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.2.4.1 Xác định loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn trong kênh phân phối của JW Marriott Hà Nội được xác định do 2 nguyên do sau :
Sự khác biệt về nhận thức trong quá trình hoạt động kinh doanh: Mỗi thành viên của kênh phân phối đều có nhận thức riêng dựa trên nền tảng họ được giáo dục và đào tạo như thế nào. Từ đó, họ hình thành thói quen và phương thức hoạt động theo cách của họ. Trong quá trình hoạt động, mỗi thành viên có một quan điểm riêng về cách làm việc, vì vậy khó tránh khỏi sự bất đồng quan điểm, dẫn đến mâu thuẫn.
Xung khắc về mục đích trong quá trình hoạt động kinh doanh: Mục đích chung của các thành viên kênh phân phối là tăng doanh số thông qua các mục tiêu nhỏ là bán được nhiều sản phẩm dịch vụ và tiết kiệm chi phí. Nhưng làm thế nào để đạt được những mục tiêu này thì mỗi thành viên lại có một ý kiến và yêu cầu riêng của họ.
Những ý tưởng và mục tiêu khác nhau của họ dẫn đến sự khác biệt trong cách thức đạt được mục tiêu và từ đó nảy sinh mâu thuẫn. Ngoài việc không tương thích trong cách làm việc, ở một số thành viên còn xảy ra sự không tương thích với mục tiêu tổng thể và mục tiêu cá nhân, khi mà JW Marriott Hà Nội muốn bán sản phẩm dịch vụ với giá thu hút khách hàng nhưng thành viên của kênh lại muốn bán giá cao để có nhiều lãi, điều này cũng sẽ dẫn đến mâu thuẫn.
2.2.4.2 Giải pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh phân phối
Mâu thuẫn của các thành viên trong kênh xảy ra không nhiều, là những mâu thuẫn nhỏ và đơn giản, nên việc giải quyết cũng khá dễ dàng, không ảnh hưởng nhiều đến toàn bộ kênh phân phối. Một số mâu thuẫn được các thành viên tự giải quyết hoặc đưa ra giải quyết cùng nhau, còn một số mâu thuẫn được giải quyết theo cách như sau:
Chấp nhận mục đích chung của các thành viên: Khi làm việc nhóm, bắt buộc các thành viên phải tuân theo quy tắc, và đặt mục đích của khách sạn lên đầu, như vậy hoạt động mới có hiệu quả. Trước khi cùng nhau hợp tác, nhà quản trị đã thống nhất mục đích chung với các thành viên của kênh phân phối là bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ, tiết kiệm chi phí, quảng bá sản phẩm của khách sạn rộng rãi đến với khách hàng. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, có thành viên coi trọng lợi ích cá nhân hơn, nhà quản trọ phải nhắc nhở.
Tổ chức trao đổi và thống nhất ý kiến, phương thức làm việc giữa các thành viên: Ngoài việc thống nhất mục đích chung, thì thống nhất ý kiến và phương thức làm việc cũng là một việc cần thiết và quan trọng. Để tránh sự khác biệt về nhận thức dẫn đến mâu thuẫn trong cách làm việc, khi phát hiện xung đột giữa các thành viên, nhà quản trị của khách sạn đã có những buổi gặp mặt riêng để hòa giải cũng như tìm đang vấn đề còn tồn đọng.
Các biện pháp giải quyết mâu thuẫn của JW Marriott Hà Nội đang mang tính chất tương đối và tạm thời do phụ thuộc phần lớn vào nhận thức của các thành viên, mà việc thay đổi nhận thức không phải điều dễ dàng. Vì vậy, mâu thuẫn nhỏ giữa các thành viên và sự bất mãn của một số thành viên về cách thức làm việc vẫn còn đang là
vấn đề đặt ra cho khách sạn.