CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU
3.4. Đánh giá chung về sự hài lòng của người lao động tại công ty may liên doanh Plummy Hà Nội
3.4.1. Thành công
Qua 3 năm nhìn chung tình hình biến động lao động nói chung và lao động phân theo trình độ chuyên nói riêng ít có biến động. Tạo sự ổn định cho bộ máy làm việc của công ty.
Về Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc của công ty được người lao động đánh giá khá cao với mức hài lòng chung trên 4. Công ty đã quan tâm đến bầu không khí làm việc trong công ty cũng như quan tâm đến các trang thiết bị bảo hộ lao động cho công nhân để tạo cho nhân viên có cảm giác yên tâm khi làm việc.
Về Tiền lương và phúc lợi
Công tác tiền lương của Công ty hết sức chặt chẽ và rõ ràng đã đưa ra những tiêu chí cũng như vị trí công tác ứng với mỗi mức lương. Nhìn chung NLĐ cảm thấy hài lòng về chính sách tiền lương. Chính sách phúc lợi của công ty đã thể hiện rõ rằng, hữu ích, thể hiện đầy đủ và hấp dẫn làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm khi làm việc tại công ty. Trong những năm qua công ty đã nhân thức được tầm quan trọng của NNL cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất và gia tăng doanh thu qua các năm thì công ty đã cải thiện chính sách tiền lương thưởng và phúc lợi cho NLĐ. Hiện công ty đã đóng BHXH và BHYT đối với toàn thể cán bộ công nhân
viên toàn công ty. Công ty cũng cung cấp các khoản trợ cấp cho người lao động như kết hôn, sinh con, ôm đau, trợ cấp trách nhiệm,…Ngoài ra còn có phụ cấp suất ăn ca, hỗ trợ đối với người lao động trong các dịp sinh nhật, ma chay, cưới hỏi,..
Về Sắp xếp và phân công công việc
Việc bố trí lao động trong công ty cơ bản đã phù hợp với từng vị trí công việc. Cơ cấu lao động trong công ty có độ tuổi khả trẻ, năng động và nhiệt tình trong công việc. Do đặc thù công việc là công ty may mặc nên lao độn nữ chiếm tỷ trọng cao và chủ yếu đã qua đào tạo nghề.
Về Đào tạo và thăng tiến 3.4.2. Hạn chế
Về Sắp xếp và phân công công việc
Phân công, bố trí nhân viên, trong những năm qua việc phân công, bố trí sắp xếp lao động của Công ty tại một số bộ phận chưa phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động, việc giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, khả năng cống hiến và ý chí phấn đấu của NLĐ.
Việc điều động do các nguyên nhân chính sau: Điều phối lại lao động từ đơn vị này sang đơn vị khác cho phù hợp hơn; một số cán bộ thông qua tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách công việc mới; do mắc phải sai lầm nên thuyên chuyển công tác sang nơi khác; điều động vì lý do tổ chức các cán bộ trong diện quy hoạch…; điều động theo nguyện vọng cá nhân…Tuy nhiên cũng có một số trường hợp điều động do ý kiến chủ quan của người đứng đầu không phù hợp với tình hình thực tế.
Về Tiền lương và phúc lợi
Việc phân phối tiền lương theo ý kiến của một số lao động văn chưa công bằng, chưa đánh giá được đúng vị trí, năng lực và vai trò của từng lao động trong công ty để xác định mức lương phù hợp cho từng người để đảm bảo việc phân phối thu nhập công bằng.
Hiện nay chính sách phúc lợi của công ty đang còn rất ít và chưa hấp dẫn NLĐ. Công ty chỉ có một số chính sách như: phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ; BHYT, BHXH sau khi được ký kết HĐLĐ chính thức;
các chế độ phúc lợi như sinh nhât, hiếu, hỉ, ốm; tiền thưởng, tiền mừng tuổi và các dịp Lễ, tế. Đây là các hình thức mà bất kỳ công ty nào cũng cần phả có, còn các chính sách khác để hấp dẫn lao động, khuyến khích lao động tích cực làm việc thì công ty chưa có.
Về tiền thưởng, công ty chưa xây dựng được một chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng, các mức thưởng cụ thể cho từng thành tích để làm căn cứ xét thưởng chính xác và công bằng hơn cho người lao động.
Về Môi trường làm việc
Công ty chưa thực sự chú trọng đến môi trường làm việc. Có nhiều NLĐ cho rằng họ chưa được tác nghiệp trong môi trường làm việc tốt hơn. Khi NLĐ làm việc với tính chất và cường độ công việc cao mà môi trường làm việc lại không được đảm bảo sẽ tạo ra áp lực nặng nề cho NLĐ, nguyên nhân có thể làm cho tỷ lệ bỏ việc cao.
Về đào tạo và thăng tiến
Với công tác đào tạo và phát triển NNL vẫn còn một số bộ phận chưa hài lòng. Thực tế công ty mở các lợp đào tạo theo nhu cầu của năm. Do đó theo kế hoạch không phải tất cả lao động trong công ty được tham gia đào tạo mà chỉ có một số bộ phận được tham gia. Đây chính là hạn chế đối với công ty. Khi công ty mở các lớp đào tạo thì những cấp cao sẽ thông báo với những người thân cận hoặc người thân của họ để những người này tham gia, vì khi tham gia qua các lớp đào tạo này nân viên sẽ được tiếp thu rất nhiều kinh nghiệm và từ lớp đào tạo này công ty sẽ lựa chọn những người giỏi để đề bạt lên chức…Ngoài ra nhiều lao động ở phân xưởng may nhiều khi không được thông báo hoặc thông báo đến muộn do đó sẽ không tham gia được. Việc không tham gia vào công tác đào tạo là do yếu tố khách quan và một phần lao do bản thân NLĐ không muốn tham gia vào công tác đào tạo của công ty. Đây cũng là một vấn đề mà công ty cần chú ý trong công tác đào tạo để có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trong công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương này luận văn đã giới thiệu tổng quan về công ty may liên doanh Plummy cũng như phân tích thực trạng sự hài lòng của người lao động tại công ty. Bên cạnh đó, luận văn cũng đã tiến hàng thực hiện phân tích nhân tố khám phá, xây dựng phương trình hồi quy bội để xác định các nhân tố cũng như ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của người lao động, tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu cũng như đánh giá sự hài lòng chung chung của người lao động tại công ty.
CHƯƠNG 4
M T SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG C O S H I CỦ NGƯỜI O Đ NG TẠI C NG T
MAY LIÊN DOANH PLUMM H N I
NG
Chương này giới thiệu chiến lược phát triển của công ty cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty và căn cứ vào các hạn chế đã phân tích ở chương 3 để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty may liên doanh Plummy
4.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty may liên doanh Plumy, Hà Nội
4.1.1. Chiến lược phát triển của công ty
Trong thời gian gần đây, ngành may mặc có những bước chuyển động mạnh mẽ cũng như những thay đổi chiến lược phát triển, đó là định hướng phát triển vào khu vực nông thôn.
Hiện nay công ty đã xác định rõ tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh kinh doanh để thiết lập các mục tiêu chiến lược phù hợp và căn cứ vào phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với định hướng củng cố thương hiệu với hệ thống nhà xưởng khang trang, máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến, đội ngũ công nhân lành nghề, đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên gia luôn được đào tạo và bổ sung, hệ thông quản lý chất lượng ISO 9000, hệ thống quản lý môi trường ISO 14000 và hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Đồng thời với việc duy trì và phát triển các quan hệ hợp tác hiện có thì công ty luôn sẵn sàng mở rộng hợp tác sản xuất, liên doanh thương mại với khách hàng trong và ngoài nước trên cơ sở giúp đỡ lẫn nhau cùng có lợi.
4.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Trong những năm qua may liên doanh Plummy đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất thể hiện rõ qua số lượng NLĐ gia tăng hàng năm. Ngoài việc tìm kiếm các đối tác, các nguồn tài chính thì công ty cũng đã chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên công ty cần có các định hướng sau để phát triển nguồn nhân lực trong tương lai hơn nữa:
- Hoàn thiện hệ thống tiền lương bằng cách nâng mức lương cho người lao động, có các chính sách khen thưởng và tăng lương với những người lao động vượt định mức sản xuất, ngoài ra cần hoàn thiện chính sách phúc lợi cho người lao động.
- Hoàn thiện hệ thống quản lý ở các phòng ban, đặc biệt tại các bộ phận sản xuất cần có hệ thống quản lý chặt chẽ và hoàn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng người lao động đến bố trí sắp xếp công việc.
- Thường xuyên quan tâm đến môi trường làm việc của NLĐ, tạo bầu không khí làm việc thỏa mái, tạo cảm giác an toàn cho người lao động khi làm việc, đặc biệt ưu tiên hơn cho bộ phận sản xuất. Ngoài ra, cần xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động, giữa những người lao động.
- Thường xuyên hơn trong việc kiểm tra và đánh giá thực hiện công việc.
Việc kiểm tra và đánh giá phải được thực hiện tuyệt đối công bằng và chính xác.
- Thường xuyên khảo sát ý kiến người lao động để hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của người lao động để đáp ứng kịp thời những nhu cầu chính đáng của họ. Tạo mọi điều kiện để người lao động làm việc tốt và phát huy năng lực cá nhân, từ đó nâng cao năng suất lao động.
- Ngoài ra, cần bồi dưỡng năng lực của các cán bộ lãnh đạo bằng cách cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý.
Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (trình độ
chuyên môn, ngoại ngữ, tin học...) cao, vững vàng; phẩm chất đạo đức, lối sống tốt;
cơ cấu lao động hợp lý (theo trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính...) đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Tạo được nhiều việc làm cho người dân địa phương, không ngừng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ.
Căn cứ mục tiêu nhiệm vụ được giao và chiến lược phát triển SXKD đến năm 2025 của Công ty. Số lượng lao động đến năm 2025 của Công ty sẽ tăng lên gần 600 người và đảm bảo cơ cấu đến năm 2025 là:
- Trình độ sau đại học: 3 – 4 % - Trình độ đại học: 35 – 40 %
- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 25 – 30 %
- Trình độ khác: 5 – 10 %
4.1.3. Quan điểm nâng cao sự hài lòng của người lao động
- Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất và được ưu tiên hàng đầu.
- Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với yêu cầu công việc, thực hiện đúng chức năng thu hút nhân tài, thu hút NNL cho Công ty.
- Cần coi đào tạo là công việc then chốt, bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên nên phải được đầu tư thích đáng.
- Cần có chính sách lương, thưởng, phúc lợi thích hợp để duy trì lực lượng lao động hiện có và thu hút nhân tài cho Công ty.