CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CHO BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG THÀNH PHỐ PHỦ LÝ
3.3 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân trong quản lý dự án ĐTXD của Ban QLDA ĐTXD thành phố Phủ Lý
3.4.1 Giải pháp nâng cao năng lực nhân sự
Theo mô tả tại Hình 3.1, sơ đồ tổ chức của Ban cơ bản đã phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của một Ban QLDA khu vực, tuy nhiên, việc hoàn thiện bộ máy tổ chức là điều kiện tiên quyết giúp cho Ban phát triển. Do đó, việc kiện toàn bộ máy là yêu cầu khách quan, phù hợp với quy luật phát triển. Tác giả đề xuất kiện toàn bộ máy quản lý của Ban QLDA ĐTXD thành phố Phủ Lý theo hướng giảm bớt các khâu trung gian; chuyên môn hóa, phân định trách nhiệm rõ ràng, tránh những chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận, từng cá nhân trong Ban. Cụ thể là tổ chức theo ba (03) cấp độ quản lý (điều hành): (1) Cấp quản lý (điều hành) chiến lược, (2) Cấp quản lý (điều hành) trung gian và (3) Cấp quản lý (điều hành) tác nghiệp.
Hình 3.3. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý dự án theo 3 cấp độ Ghi chú:
(1) - Quyết định mục tiêu của dự án; Nhận và xử lý thông tin từ cấp quản lý trung gian.
(2) - Theo dõi và xử lý các tình huống; Báo cáo cấp quản lý chiến lược các vấn đề vượt thẩm quyền hoặc không xử lý được.
(3) - Theo dõi hàng ngày, phát hiện sai lệch; Phản hồi thông tin kịp thời cho cấp quản lý trung gian.
Cấp quản lý tác nghiệp: Cấp độ này chủ yếu liên quan tới những người có trách nhiệm thực hiện từng công việc đã được phân công trong kế hoạch thực hiện dự án và xác định trong chương trình dự án. Phạm vi quản lý ở cấp độ này là theo dõi, xem xét và đối chiếu hàng ngày tình hình thực hiện các công việc của dự án đang được tiến hành với các yêu cầu nêu trong chương trình dự án: người thực hiện, thời điểm thực hiện,... nhằm thông báo kịp thời những thông tin cần thiết cho cấp quản lý trung gian.
Ở cấp quản lý này, theo tác giả luận văn, Ban QLDA cần thành lập ra các nhóm theo dõi từng dự án, thông thường những người phụ trách các công việc thuộc một nhóm công việc (hay tiểu nhóm công việc) trở thành thành viên của nhóm dự án. Trong mỗi nhóm dự án cử ra một trưởng nhóm, chịu trách nghiệm chung và tập trung ý kiến. Các nhóm dự án này bao gồm những nhân viên của Ban trong một bộ phận hoặc bộ phận liên quan với nhau, họ có trách nghiệm báo cáo Cấp quản lý trung gian về các thông tin, tình hình thực hiện dự án một cách kịp thời và tham mưu đề xuất ý kiến giải quyết những vướng mắc, phát sinh.
Cấp quản lý chiến lược (1)
Cấp quản lý trung gian (2)
Cấp quản lý tác nghiệp (3)
Cấp quản lý trung gian: Cấp độ này liên quan chủ yếu đến từ các Trưởng bộ phận thuộc Ban và các cộng sự. Các cộng sự ở đây là các cá nhân được phân công làm trưởng các nhóm công việc (và tiểu nhóm công việc). Phạm vi quản lý ở cấp độ này là theo dõi để xác định sớm nhất các ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng hoàn thành các công việc của dự án, đến kinh phí và đến thời hạn của các công việc để có thể đưa ra kịp thời các biện pháp điều chỉnh cần thiết (trong ngắn hạn) và phản hổi kịp thời những thông tin về những khó khăn, vướng mắc gặp phải (vượt quá phạm vi thẩm quyền của chủ nhiệm điều hành dự án) trong tiến trình thực hiện dự án cho cấp điều hành chiến lược (người quyết định đầu tư).
Ở cấp quản lý này, theo Tác giả luận văn, Ban Quản lý dự án cần phân cấp giao quyền cho cấp quản lý trung gian là các Trưởng Bộ phận thuộc Ban, để họ tăng tính chủ động trong công việc, Từ đó các Trưởng Bộ phận thuộc Ban sẽ tổng hợp các công việc hàng ngày đưa ra phương án xử lý, nếu các công việc vượt ngoài phạm vi quyền hạn, cần báo cáo công việc với cấp quản lý chiến lược.
Cấp quản lý chiến lược: Cấp độ này là cấp độ quản lý cao nhất trong bộ máy quản lý dự án. Phạm vi điều hành ở cấp độ này là nhận những thông tin từ cấp điều hành trung gian về tiến độ và các kết quả từng phần theo định kỳ, về các khó khăn, vướng mắc nghiêm trọng vượt quá thẩm quyền của cấp trung gian để từ đó ra những quyết định phù hợp.
Ở cấp độ quản lý này, bao gồm Giám đốc và các Phó Giám đốc Ban Quản lý dự án.
Theo Tác giả Luận văn, Giám đốc và các Phó Giám đốc Ban phải được CĐT giao quyền điều hành dự án, thực hiện theo quan điểm phi tập trung hóa trong quản lý dự án, phân định rõ trách nhiệm của từng người đối với từng công việc, buộc mỗi người phải tôn trọng những cam kết ban đầu. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, để hiệu quả điều hành dự án cao đòi hỏi tất cả mọi người, bất kỳ ở cấp độ điều hành nào cũng cần phải có những thông tin được cập nhật tốt, phải có một ý muốn thực hiện công khai và một tinh thần hợp tác để có thể kiến giải những giải pháp thích hợp nhất cho viêc giải quyết những khó khăn, vướng mắc nảy sinh trong tiến trình thực hiện dự án.
3.4.1.2 Giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ
Tổ chức các lớp học tiếng anh để nâng cao trình độ giao tiếp của cán bộ Ban với các đối tác nước ngoài. Các lớp học tiếng anh có thể tổ chức 1 buổi/ tuần vào các ngày cuối tuần. Yêu cầu toàn bộ cán bộ, nhân viên tham gia công tác quản lý phải tham gia.
Nâng cao trình độ tin học cho đội ngũ nhân sự bằng cách mời chuyên gia từ các viện, trung tâm đào tạo chuyên ngành về giảng dạy và hướng dẫn, nâng cao hiệu quả sử dụng các phần mềm như: Word, Excel, Project, Power point, Autocad,…
Tổ chức các buổi thảo luận, hội thảo với chuyên gia nước ngoài về các giải pháp kỹ thuật, công nghệ thi công, giải pháp quản lý, máy móc thiết bị,… tiên tiến trên thế giới để ứng dụng vào các dự án của Ban. Đặc biệt là các giải pháp thi công, công nghệ giúp nâng cao chất lượng, rút ngắn thời gian thi công,… có tác động tích cực đến kết cấu công trình.
Một (01) năm một (01) lần, cử lãnh đạo Ban hoặc cán bộ chủ chốt phụ trách công tác chuyên môn đi thực tế, học hỏi các kinh nghiệm trong giai đoạn chuẩn bị dự án, thực hiện dự án từ các công trình có tính chất tương tự trong nước và nước ngoài.
Đối với các quy định, nghị định, thông tư và các văn bản pháp luật khác mới được ban hành, tổ chức mời chuyên gia đến hướng dẫn thực hiện và áp dụng.
Khuyến khích và tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ có cơ hội tự tìm hiểu, học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn như: tham gia học cao học, tham gia các khóa tu nghiệp chuyên môn tại nước ngoài,… bằng kinh phí tự túc hoặc Ban hỗ trợ một phần.
Chuẩn hóa các tiêu chuẩn của cán bộ theo tiêu chuẩn quy định của cán bộ Ban bằng cách yêu cầu các cán bộ quản lý cần có các chứng chỉ chuyên môn như: chứng chỉ giám sát, chứng chỉ định giá, chứng chỉ đấu thầu, chứng chỉ quản lý,…
3.4.1.3 Giải pháp phát triển chính sách sử dụng, phát triển và đãi ngộ đối với đội ngũ nhân sự
Mỗi một dự án ĐTXD, một CTXD là thành quả của một quá trình lao động trong một thời gian dài của đội ngũ cán bộ của Ban. Vì vậy, để tạo nền tảng và khích lệ bộ máy
nhân sự yên tâm công tác và cống hiến hết sức mình vì Ban cần có chính sách về việc sử dụng, phát triển và đãi ngộ cán bộ như sau:
Mỗi cán bộ trong Ban phải được làm việc và phụ trách đúng chuyên môn của từng người, hạn chế tối đa việc một cán bộ phải phụ trách kiêm nhiệm nhiều chuyên môn, ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng của công việc.
Ban luôn tạo điều kiện và môi trường làm việc cho cán bộ, nhân viên để có thể tự chủ động trong công việc, khuyến khích các cán bộ chủ động trong công việc, đưa ra các ý kiến, giải pháp mới giúp thúc đẩy công việc.
Có chế độ đãi ngộ, khuyến khích và khen thưởng kịp thời, hỗ trợ về vật chất và tinh thần cho cán bộ, nhân viên thông qua việc đánh giá hiệu quả công việc của từng người. Việc đánh giá này sẽ tạo động lực cho sự cố gắng phấn đấu, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao của từng cán bộ.
Mức lương bảo đảm cho cán bộ yên tâm công tác tối thiểu 7 triệu đồng/tháng và tăng theo tỷ lệ tăng của chỉ số giá. Đồng thời, các cán bộ không đáp ứng công việc sẽ không được tiếp tục ký hợp đồng lao động.