Chương 3. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2012-2016
3.2 Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hƣng Yên
3.3.3 Xây dựng và hoàn thiện các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực
Như đã phân tích tại Chương 2, công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên còn nhiều những tồn tại cần phải khắc phục do Công ty chưa xây dựng được hệ thống các chuẩn mực về công tác quản lý nguồn nhân lực. Hiện tại Công ty đã và đang áp dụng một số qui định của Nhà nước trong công tác quản lý nguồn nhân lực của mình, như:
-Văn bản qui định phân loại ngành nghề.
-Văn bản qui định tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức Nhà nước.
-Văn bản qui định tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc.
-Văn bản qui định tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật.
Tuy nhiên đến nay, những văn bản này có nhiều nội dung không còn phù hợp với tình hình phát triển của kinh tế thị trường và nó dần trở nên không kích thích người lao động làm việc có hiệu quả.
Mục đích:
Trên cơ sở những qui định hiện hành của Bộ Luật lao động, các Nghị định của Chính phủ, các qui định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, Công ty Điện lực Hưng Yên cần chủ động nghiên cứu xây dựng và ban hành thành những qui định cụ thể phù hợp với thực tiễn
quản lý của Công ty, nhằm từng bước đưa hoạt động của các chức năng quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực trong Công ty đi vào nề nếp, có hiệu quả, bảo đảm sử dụng đúng người, đúng việc, phù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn Công ty.
Chính sách cụ thể:
-Hoàn thiện và xây dựng các qui định có liên quan đến những chuẩn mực về công tác quản lý nguồn nhân lực:
+ Qui chế về công tác cán bộ.
+ Qui chế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
+ Qui chế thi đua khen thưởng.
+ Qui chế về tiền lương.
+ Qui chế về quản lý và sử dụng các quĩ…
-Xây dựng và ban hành Qui chế tuyển dụng.
Xây dựng các chính sách và Qui chế về tuyển dụng, trong đó cần cụ thể hoá các nội dung quan trọng bao gồm: các tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí tuyển dụng, thủ tục tuyển dụng, quyền và nghĩa vụ của người tuyển dụng và đối tượng dự tuyển.
Các qui định cụ thể về thời gian tập sự, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không hưởng lương, điều động, luân chuyển cán bộ...
-Thực hiện phân tích công việc và mô tả công việc:
Phân tích công việc là công tác mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân sự, là cơ sở cho việc bố trí nhân sự phù hợp. Một nhà quản lý không thể tuyển chọn đúng nhân sự, đặt đúng người vào đúng công việc nếu không biết phân tích công việc. Do vậy có thể nói rằng phân tích công việc là một trong những công cụ quản lý nhân sự cơ bản nhất.
Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
+Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp cho chúng ta hiểu được Công ty cần những người lao động như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Trên cơ sở những qui định của pháp luật hiện hành, hệ thống các chuẩn mực sẽ xác định rõ quyền và lợi ích hợp pháp của các bên trong quan hệ lao động; những hành vi, những công việc, các mối quan hệ cụ thể đối với từng người lao động, từng vị trí công tác… đó là những cơ sở quan trọng và cơ bản để kiểm soát về số lượng và chất lượng lao động của từng người lao động ở những vị trí công tác cụ thể được giao, là căn cứ để xét thưởng phạt một cách công bằng, nghiêm minh. Đó cũng là cơ sở cho việc ký kết Hợp đồng lao động và cơ sở để người lao động khẳng định sự cam kết thực hiệt tốt công việc của mình được giao. Là căn cứ để đưa người lao động ở mọi vị trí làm việc vào kỷ luật, kỷ cương và nề nếp.
Việc xây dựng hệ thống các chuẩn mực quản lý là việc cần thiết, các chuẩn mực phải được thể chế hoá thành các qui chế, qui định cụ thể, đây là cơ sở giúp cho các hoạt động chức năng của quản lý nguồn nhân lực đi vào nề nếp, vận hành hiệu quả, bảo đảm sử dụng đúng người, đúng việc, nâng cao năng suất lao động. Bên cạnh đó, các chuẩn mực quản lý sẽ giúp cho các nhà quản lý trong Công ty thực hiện tốt việc đánh giá, phân loại cán bộ cũng như người lao động một cách tích cực, khách quan, tránh được tình trạng “cả nể”
hoặc do cảm tình cá nhân, làm mất đi tính trung thực và khách quan, ảnh hưởng đến kết quả đánh giá nhận xét, trả lương, trả thưởng và các chế độ đãi ngộ khác cho người lao động.
3.3.4 Kiểm tra, đánh giá chất lƣợng nhân lực
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động nhằm:
-Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với những người lao động khác.
-Giúp người lao động tự điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc nhằm nâng cao và hoàn thiện hiệu quả công tác.
-Kích thích, động viên người lao động thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Đồng thời qua đó cũng cung cấp cho Lãnh đạo Công ty biết được các thông tin về khả năng thăng tiến của mỗi người lao động để làm cơ sở cho việc đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển người lao động, cải tiến cơ cấu tổ chức… cũng như xem xét lập qui hoạch đào tạo bồi dưỡng nguồn cán bộ kế cận trong tương lai.
-Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với cán bộ quản lý lãnh đạo, giữa cấp trên và cấp dưới…
Chính sách cụ thể:
-Người sử dụng lao động và người lao động có quyền và nghĩa vụ thực hiện các chuẩn mực, các điều khoản theo đúng Hợp đồng lao động mà hai bên đã ký kết.
-Ngoài ra người lao động phải cam kết thực hiện hoàn thành tốt công việc được giao theo bản mô tả và tiêu chuẩn công việc. Có trách nhiệm bảo quản và sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị được giao sử dụng và quản lý.
Những cam kết cụ thể là những điều kiện ràng buộc người lao động làm việc có chất lượng và hiệu quả hơn và đó cũng là những cơ sở để các cấp
quản lý thực hiện công tác kiểm tra đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên.
-Xây dựng quá trình quản lý nguồn nhân lực theo mô hình P-D-C-A:
Hình 3. 3: Mô hình quản lý P-D-C-A
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội)
-Plan (P): Xác định những mục tiêu, khảo sát các nguồn lực và hình thành kế hoạch, chiến lược.
-Do (D): Tổ chức, hướng dẫn thực thi, phân bổ và phối hợp các nguồn lực, động viên khuyến khích người lao động làm việc.
-Check (C) : Kiểm tra, đánh giá thành tựu đạt được so với mục tiêu kế hoạch, lập báo cáo, xử lý các vấn đề phát sinh.
-Action (A): Điều chỉnh, khắc phục và xây dựng các biện pháp phòng ngừa, hướng đến kế hoạch mới ở mức độ cao hơn, tối ưu hơn.
Theo đó, các nhà quản lý của Công ty sẽ phải tiến hành đo lường kết quả thực tế (Check) của mỗi người lao động, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch trong quản lý điều hành, thực hiện. Sau đó, để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý của Công ty phải đưa ra một loạt các chương trình hành động (Action) cụ thể cho
Plan
Do
Check Action Phối hợp
hoạt động
các hoạt động điều chỉnh và tổ chức thực hiện các chương trình đó nhằm đi tới kết quả mong muốn.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội)
Để thực hiện điều này, Công ty phải tổ chức huấn luyện cho các cán bộ lãnh đạo quản lý ở các cấp về kỹ năng quản lý và đánh giá nhân viên. Các cán bộ quản lý cấp trung gian này sẽ là lực lượng nòng cốt trong việc trao đổi với các lãnh đạo quản lý cấp cao và họ sẽ tổ chức thực hiện tốt công tác kiểm tra và tự kiểm tra đánh giá chất lượng các nhân viên dưới quyền. Họ phải tự chịu trách nhiệm trước cấp trên trực tiếp của họ (trực tuyến) về kết quả quản lý nhân sự trong phạm vi quản lý của họ.
Nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc:
-Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, phù hợp (có tính khả thi cao) và có thể đo lường được.
-Xây dựng cách thức, qui trình đánh giá đơn giản, minh bạch, cụ thể.
-Người thực hiện việc đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
Một số lưu ý đối với nhà quản lý khi thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc:
-Làm cho người lao động tin tưởng rằng việc đánh giá thực hiện công việc đối với họ là công bằng, minh bạch và khuyến khích họ chủ động, tích
Kết quả mong muốn
Kết quả thực tế
Đo lường kết quả thực
tế
So sánh với các tiêu
chuẩn
Thực hiện điều chỉnh
Xây dựng chương trình điều
chỉnh
Phân tích nguyên nhân sai
lệch
Xác định các sai lệch
Hình 3.4: Vòng liên hệ của công tác kiểm tra đánh giá
cực tham gia vào trong quá trình đánh giá và tự đánh giá (người lao động tham gia thường xuyên vào vòng P-D-C-A).
-Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu người lao động làm tốt, các nhận xét đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc hơn. Ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội để tìm hiểu về các khuyết điểm và họ sẽ tự điều chỉnh và hoàn thiện.
-Quan tâm đối với người lao động và hiểu biết về công việc của họ.
Giữa người lãnh đạo, quản lý và người lao động cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Khi người lao động thực hiện công việc chưa tốt, cần hướng dẫn cụ thể cho họ biết cách sửa chữa, khắc phục.
-Tránh mắc các sai lầm trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động:
+Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: đánh giá sẽ không chính xác, không công bằng.
+Lỗi thiên kiến : đánh giá chỉ dựa vào một đặc điểm, một khả năng nổi trội nào đó.
+Lỗi thái cực : đánh giá quá cao hoặc quá thấp rễ dẫn đến sự bi quan hoặc tự mãn, hạn chế sự phấn đấu và cố gắng của người lao động.
+Lỗi xu hướng trung bình: đánh giá mọi người đều trung bình, điều này gây cản trở về khả năng thăng tiến của cá nhân người lao động, không động viên được những người có trình độ chuyên môn giỏi.
+Lỗi định kiến: người lãnh đạo có định kiến về một mặt nào đó của người lao động như tuổi tác, quê quán, giới tính…
+Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất : ý kiến người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
Có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong Công ty như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương
pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi….ở đây xin chỉ giới thiệu phương pháp bảng điểm.
Phương pháp bảng điểm là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với người lao động về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi…trong công việc. Mỗi người lao động sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại ta sẽ được kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của người lao động đó. Đánh giá các mức theo điểm chuẩn: Tốt: (5 điểm); Khá: (4 điểm); Trung bình: (3 điểm); Yếu: (2 điểm); Kém: (1 điểm).
Mức độ “Tốt” thể hiện người lao động hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu cao nhất về từng mặt được đánh giá và xứng đáng được điểm cao nhất. Mức độ
“Kém” thể hiện người lao động hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu theo từng mặt đánh giá, đây là điều không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc chuyển sang làm công việc khác.
Đánh giá thực hiện công việc tạo cơ hội để người lao động tự khẳng định vị trí của họ trong Công ty cũng như tạo động lực và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Mặt khác qua việc đánh giá cũng sẽ giúp cho họ tìm hiểu về những tồn tại, khuyết điểm của bản thân đồng thời giúp người lao động tự điều chỉnh và hoàn thiện mình. Ngoài ra, Công ty cũng có điều kiện để kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực và có kế hoạch để hướng dẫn cụ thể cho người lao động cách thức sửa chữa, khắc phục những tồn tại, khuyết điểm hoặc có kế hoạch đào tạo lại nguồn nhân lực. Mục tiêu chung nhất của biện pháp này là có được đội ngũ những người lao động với những phẩm chất, năng lực tốt thực sự vì sự phát triển của Công ty.
3.3.5 Củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
Việc củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhằm đạt được hiệu quả về tổ chức thông qua từng nội dung cụ thể:
Điều chỉnh về cơ cấu tổ chức:
Những thay đổi thường xuyên trong cơ cấu tổ chức có thể sẽ tạo ra những ảnh hưởng và những biến động không nhỏ trong tư tưởng của CBCNV, song nó lại thích ứng và phù hợp với môi trường kinh doanh luôn biến đổi.
Hơn nữa, nếu một cơ cấu tổ chức cứng nhắc và lỗi thời có thể sẽ tạo ra rào cản đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đó là sự cần thiết phải điều chỉnh để có một cơ cấu tổ chức linh hoạt, phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty trong tương lai.
Mở rộng quyền hạn và trách nhiệm đối với các bộ phận cấu thành cơ cấu tổ chức, xây dựng và hoàn thiện hệ thống các qui chế trong Công ty:
-Tăng cường phân cấp, phân quyền cho các đơn vị trực thuộc Công ty trong công tác quản lý các hoạt động sản xuất- kinh doanh theo nguyên tắc công việc không trùng lặp, chồng chéo nhau giữa các cấp quản lý. Trong phân cấp cần phân định đúng, rõ ràng và hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm của cấp quản lý trong Công ty theo các mối quan hệ: trực tuyến, tham mưu, chức năng...đó là những quan hệ cấp - bậc, quan hệ phải kiểm tra, giám sát và báo cáo cho nhau.
-Xây dựng các qui chế, nội qui, qui tắc, qui trình thực hiện công việc, tiêu chuẩn chất lượng đối với từng công việc, từng nhiệm vụ được giao. Qui định hoạt động kiểm tra, đánh giá công việc theo tiêu chuẩn hoá.
-Xây dựng và hoàn thiện các quy định cần thiết liên quan đến quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Các quy định này được xây dựng trên cơ sở những qui định hiện hành của Nhà nước, của Tổng công ty và phù hợp với đặc thù riêng của Công ty (qui mô, phạm vi quản lý, đặc điểm ngành nghề ...), sau đây là một số các quy định quan trọng:
+Quy định về quyền hạn, trách nhiệm cũng như qui chế tổ chức hoạt động của các phòng chức năng, của các đơn vị sản xuất cũng như đối với người lao động trong toàn Công ty.