2.6. Kết quả đạt đƣợc và những tồn tại trong phát triển hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina
2.6.3. Nguyên nhân của những tồn tại
2.6.3.2. Nguyên nhân chủ quan từ IVB
Một là, hạn chế về nguồn vốn tự có
Vốn tự có của IVB chủ yếu là vốn điều lệ do cổ đông góp, nguồn vốn có tăng hàng năm, tuy nhiên quy mô vốn còn nhỏ, chƣa đủ lực để phát triển dịch vụ đa dạng. Mặt khác, vốn tự có còn ảnh hưởng đến quy mô hoạt động của ngân hàng, theo quy định hiện hành quy mô vốn tự có còn tác động trực tiếp đến hoạt động huy động vốn và hoạt động tín dụng. Bên cạnh đó, vốn tự có còn là nguồn vốn quan trọng đầu tƣ cho cơ sở vật chất, khoa học công nghệ... phục vụ cho hoạt động của ngân hàng. Do đó sự hạn chế về nguồn vốn tự có sẽ đem lại những hạn chế nhất định cho hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL.
Hai là, kênh phân phối chƣa thật sự hiệu quả
Mạng lưới chưa phủ khắp toàn quốc là một điểm yếu của IVB, tuy chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh, phòng giao dịch tương đối đồng đều, nhưng số lƣợng điểm giao dịch ít, không đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng và không đủ khả năng cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác có mạng lưới chi nhánh rộng. Đây là một trong những khó khăn khi phát triển hoạt động NHBL của IVB.
Ba là, về công nghệ thông tin
Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng nhƣ chất lƣợng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã đƣợc nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến nhƣ: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chƣa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm.
Bốn là, cơ sở vật chất chƣa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin cậy đối với khách hàng
Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần mạng lưới rộng để giao dịch. Đối với khách hàng bán buôn thường thực hiện giao dịch trọn gói, do đó giao dịch với các ngân hàng lớn có trụ sở làm việc khang trang, hiện đại là niềm tự hào cũng như tin tưởng của họ. Trong khi đó, mạng lưới trụ sở và phòng giao dịch của IVB, thường là mặt bằng đi thuê nên trong nhiều trường hợp cũng chƣa thật khang trang và đẹp mắt. Ở điểm này IVB cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể ngang bằng với các ngân hàng khác. Ngoài ra, không gian giao dịch còn chật chội, cách bày trí thiết bị dụng cụ làm việc tại các điểm giao dịch chƣa thực sự khoa học, gọn gàng, chƣa đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
Năm là, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ
Thời gian qua IVB đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên cứu, phát triển dịch vụ NHBL, tuy nhiên hoạt động này chƣa mang lại kết quả nhƣ mong muốn. Những sản phẩm dịch vụ NHBL đang có và cả những sản phẩm NHBL mà IVB mới đƣa ra chƣa tạo đƣợc dấu ấn riêng có của IVB. Về chất lƣợng và tính tiện ích của các dịch vụ NHBL chƣa tạo đƣợc sự khác biệt so với những sản
phẩm tương tự của ngân hàng khác. Chưa tạo được những dịch vụ NHBL chuyên biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tƣợng khách hàng cụ thể. Chƣa chú trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng các sản phẩm hiện có.
Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới cũng chƣa đƣợc IVB đầu tƣ đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng còn xem nhẹ. Vì vậy, các dịch vụ mới IVB đƣa ra không tạo đƣợc sự khác biệt, mới lạ, chủ yếu là những dịch vụ mà các ngân hàng khác đã triển khai thành công.
Sáu là, hoạt động marketing còn hạn chế
Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chƣa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chƣa tạo đƣợc lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ NHBL của IVB. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ NHBL đã đƣợc quan tâm nhƣng chƣa thật sự đƣợc chú trọng. Hoạt động marketing chƣa đƣợc xem nhƣ một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng. Cán bộ chƣa đƣợc đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chƣa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.
Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả 2 phương diện marketing nội bộ và marketing với khách hàng. IVB chƣa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm, chưa đƣợc thực hiện theo kế hoạch.
Bảy là, khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính toán lợi ích tổng thể
Đây là vấn đề rất khó giải quyết, cần phải có nỗ lực lớn. Do cán bộ tín dụng, mà hiện nay là cán bộ quan hệ khách hàng, quá chuyên sâu vào cho vay – thu nợ, mà tình trạng khách hàng vay vốn tại IVB nhƣng sử dụng dịch vụ, tài khoản tiền gửi ở các TCTD khác. Chính điều này làm cho việc cung cấp các DVNH đa dạng cho
khách hàng của IVB rất hạn chế. Trước đây, khi nói đến cụm từ ”Cán bộ tín dụng”
là mọi người nghĩ đến giải quyết những khó khăn về vốn cho khách hàng. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay - hoạt động ngân hàng hiện đại lại hoàn toàn khác, cán bộ tín dụng hay là cán bộ quan hệ khách hàng phải là người có quan hệ mật thiết với khách hàng, không chỉ nắm bắt toàn bộ và thỏa mãn những nhu cầu về tín dụng của khách hàng mà còn phải tƣ vấn, gợi ý thêm những nhu cầu khác về dịch vụ cho khách hàng.
Tám là, định hướng cấu trúc khách hàng chưa thật sự hợp lý
Định hướng phát triển của hệ thống IVB trong những năm qua vẫn tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp lớn, các tập đoàn và tổng công ty, chƣa thực sự chú trọng tới mảng khách hàng cá nhân và NHBL. Mặc dù gần đây Ban lãnh đạo IVB đã có những điều chỉnh chiến lƣợc để phát triển, chú trọng hơn vào mảng nghiệp vụ bán lẻ cũng nhƣ đối tƣợng khách hàng cá nhân, tuy vậy số lƣợng khách hàng và cơ sở hạ tầng nghiệp vụ vẫn chƣa thể theo kịp ngân hàng khác.
Những năm qua kết quả hoạt động kinh doanh NHBL chưa tương xứng với tiềm năng của IVB thể hiện qua tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ chiếm một tỷ trọng rất khiêm tốn trong tổng thu nhập của IVB.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.
Chương 2 luận văn đã đi vào phân tích đánh giá thực trạng phát triển hoạt động NHBL tại IVB từ đó chỉ ra cơ cấu khách hàng của IVB hiện nay. Luận văn cũng phân tích đánh giá hoạt động NHBL của IVB gồm những nội dung sau:
Thứ nhất, chương 2 giới thiệu chung về IVB trong đó tác giả đi vào sơ lược quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức của IVB và nêu lên bức tranh toàn cảnh về tình hình hoạt động kinh doanh của IVB giai đoạn 2008 – 2012.
Thứ hai, luận văn đi vào phân tích thực trạng phát triển hoạt động NHBL tại IVB giai đoạn 2008 – 2012. Thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động NHBL tại IVB bằng cách sử dụng ma trận I-E, khảo sát chất lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL từ chính các khách hàng cá nhân đang trực tiếp sử dụng sản phẩm
dịch vụ NHBL của IVB, Chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà IVB đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển. Đồng thời, cũng nêu lên những hạn chế cần khắc phục đối với phát triển hoạt động NHBL.
Thứ ba, những hạn chế trong quá trình phát triển hoạt động NHBL có nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan xuất phát từ IVB cũng đƣợc tác giả phân tích cụ thể.
Những nguyên nhân nêu trên là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 để phát triển hoạt động NHBL, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của IVB trong giai đoạn hội nhập.
CHƯƠNG 3