CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.2. Các nghiên cứu liên quan về mối quan hệ giữa các yếu tố với mức độ cam kết gắn bó với tổ chức
1.2.1. Cam kết gắn bó với tổ chức
Cam kết tổchức là thái độnhận thức thường xuyên thứhai trong hành vi tổchức tại nơi làm việc, nhưng nó được chú ý hơn so với sựthảo mãn công việc. Cam kết tổchức có phạm vi rộng hơn sự thỏa mãn công việc, cái mà được cho rằng muc tiêu là “tổ chức” thay vì
“công việc”. Hơn nữa người ta thường cho rằng, cam kết tổchức làổnđịnh theo thời gian hơn sựthỏa mãn công việc, thỏa mãn công việc làcái dao động hằng ngày hoặc hằng giờ thay đổi theo công việc. Cam kết tổchức không hay dao động. Cam kết tổchức có thể được định nghĩa là sức mạnh liên quan sựgắn bó của một cá nhân với sựtham gia vào một tổ chức cụthể(theo Paul E. Levy 2009).
Cam kết gắn bó với tổchức: ví dụ như những người làm công cảm thấy thoảmãnđược những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không. Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thànhđối với những nhân viên của mình không (theo Doanh Nhân).
Jonh Mayer và Natalie Allen (1990) đãđịnh nghĩa cam kết gắn bó với tổchức là một trạng thái tâm lý mà biểu thịmối quan hệcủa nhân viên với tổchức, liên hệmật thiết đến quyết định đểduy trì là thành viên trong tổchức.
Jonh Mayer và Natalie Allen quan niệm cam kết tổchức có ba thành tốcấu thành:
Thành phần nghiên cứu đầu tiên và phổ biến nhất về cam kết tổ chức là Affective commitment (cam kết tình cảm), nó được đặc trưng bởi (1) niềm tin mạnh mẽvà sựchấp nhận những giá trị và thành tích của tổchức, (2) sẵn sàng nổ lực cho tổchức và (3) ước muốn mạnh mẽ đểduy trì vai trò là một phần của tổchức. Thành phần này có thể được hiểu như là sự tiếp cận về mặt tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Mowday, Steers, &
Porter, 1979; see the Practitioner Forum).
Thứhai, làContinuance commitment (cam kết tiếp tục), nó là việc phải làm cùng với những chi phí phải bỏra khi rời tổchức, thành phần này đôi khi ám chỉsựcam kết có tính chi phí chìm, bởi vì nó liên quan đến việc tiếp cận một tổ chức như là một hàm số của những gì nhân viênđầu tư vào nó (Shore,Tetrick,Shore,& Barksdale, 2000). Một nhân viên có thểcó sựtiếp tục cam kết cao bởi vì việc rời bỏtổchức sẽkhiến anh ta mất một khoản thu nhập lớn khi anh ta về hưu và các phúc lợi đi kèm cùng với thâm niên.
Thứ ba, là Normative commitment (cam kết đạo đức) phản ánh nghĩa vụ của một người đối với việc tiếp tục công việc với một tổchức. Những cá nhân có cam kết đạo đức cao có khuynh hướng tin rằng họphảiởlại với công ty bất chấp những gì mang lại cho họ (dù tốt hay xấu).
Cam kết gắn bó với tổchức là một lời hứa của cá nhân với tổchức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổchức (O®Reilly, 1986).
Và theo quan điểm của Mowday, Steers, &Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổchức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổchức; những nhân viên mà bày tỏ ởmức độcao sự cam kết gắn bó với tổchức sẽhài lòng hơn với công việc của họ, sẽrất ít lần rời bỏcông việc và ít khi rời khỏi tổchức.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉra rằng cam kết gắn bó với tổchứcảnh hưởng quan trọng đến các kết quảcủa tổchức.
Cam kết gắn bó với tổchức càng cao dẫn đến sựtrung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏtổchức thấp hơn.
Cam kết gắn bó với công ty là sẵn sàng làm việc vất vảvới nhiệt huyết cao (Theo GS Dave Ulrich)
Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Đểcó thể đạt được sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
Nhân viên càng đánh giá cao việc trởthành là một phần của tổchức và tựhào là thành viên
trong tổchức, thì họcàng chắc chắnởlại phát triển lâu dài cùng với tổchức.
Các tiền đềcủa cam kết tổchức:
*Cơ chếhoạt động của tổchức
Đó là việc sửdụng logo và biển hiệu của công ty trên các sản phẩm (quần áo đồng phục, mũ, cốc cafe...) cho nhân viên và con cái của họ. Có thể đó là những điều nhỏnhặt nhưng dường như các tổchức đang làm trong giai đoạn hiện nay đểcác nhân viên cam kết với tổ chức mình.
Quá trình tương tựxảy ra với những khía cạnh khác của tổchức. Bản tin cũng có thểlàm tăng thông tin cho nhân viên hoặc là sự liên quan đối với tổchức. Nghe vềnhững việc từ thiện mà công ty đã làm, những nhân viên mới công ty thuê, những nhân viên về hưu sau 30 năm phục vụhết mình cho công ty, những thành tựu và mục tiêu mà công ty đạt được trong năm năm tiếp theo, và làm thếnào một CEO đưa công ty của mình trởthành người dẫn đầu trong khu vực có thể làm tăng sựcam kết của người lao động đối với tổchức.
Dĩ nhiên, cũng có nhiều cơ chếhoạt động chính quy hơn, trong những hình thức đãi ngộ, như là thưởng những chuyến du lịch cho nhân viên để được hiệu quảtích cực, cung cấp các chứng chỉ quà tặng cho nhân viên hàng tháng, trảtiền cho việc đào tạo sâu cho nhân viên
…Meyer và Allen (1997) xem các cơ chế đó là thuộc cam kết tình cảm – đặc biệt, bằng cách thông tin cho nhân viên những điều mà tổ chức ủng hộ họ, bằng cách đối xử công bằng và bằng cách đềcao tầquan trọng và năng lực của nhân viên.
Các nghiên cứu khác cũng chứng minh rằng cam kết tình cảm bị ảnh hưởng bởi nhận thức của nhân viên về chính sách, thủ tục và các chương trình của công ty là công bằng (Konovsky & Cropanzano, 1991; Sweeney & McFarlin, 1993). Một cách đểtổchức có thể chứng minh sự ủng hộ đối với nhân viên của họlà mang lại những công việc thay thếphù hợp hơn.
*Đặc điểm cá nhân
Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổchức không thể không xemxét đến đặc tính cá nhân. Các đặc tính cá nhân đó có thểlà tuổi tác, thâm niên, thời gian làm việc, khả năng hoàn thành các mức độ công việc cũng như chịu đựng áp lực công việc. Những cá nhân nhân viên mang lại cho công việc của họnhiều tính cách, thái độ, niềm tin, kỹ năng- những gì chúng ta thường ám chỉ như là sựkhác biệt giữa các cá nhân, những khác biệt này thường liên quan đến thái độcông việc như là cam kết tổchức. Chúng ta sẽxét xem liệu độtuổi của người lao động cóảnh hưởng gìđến cam kết tổchức hay không, mức độ ảnh hưởng của độ tuổi, thâm niên, thời gian làm việc đến sựcam kết gắn bó với tổchức là như thếnào (ví dụ:
tuổi càng cao thì cam kết gắn bó càng cao, hay những người có thời gian làm việc, kinh nghiệm nhiều hơn sẽcam kết cao hơn...). Trong các yếu tốcủa nhóm đặc điểm cá nhân thì yếu tốnào có mối tương quan với cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục hay cam kết đạo đức.
* Các yếu tốxã hội
Yếu tốcuối cùng của tiền đề liên quan đến xung quanh những sự tương tác xã hội và các mối quan hệ. Mối quan hệgiữa các đồng nghiệp với nhau trong tổchức, chất lượng trong
mối quan hệgiữa nhân viên và người giám sát, sự tương tác giữa các bộphận trong công ty với nhau là như thếnào? Vịtrí công việc khác nhau cóảnh hưởng gìđến cam kết tổchức?
Tiền đềnào là quan trọng cho cam kết tình cảm, tiền đềnào là cho việc tiếp tục cam kết, và tiền đềnàoảnh hưởng đến cam kết theo quy phạm?. Theo Loi, Hang-yue, &Foley (2006), một nghiên cứu gần đây trên 514 luật sư ởHongkong cho thấy rằng nhận thức vềsựcông bằng liên quan đến cam kết tổchức nhưng mối tương quan chỉ ởmức trung bình thông qua sự giúp đỡcủa tổchức được công nhận. Theo Mayer at al (2002), Sự ủng hộ của tổchức được thấy là một trong những yếu tố tiên đoán mạnh nhất của cam kết theo quy phạm và cam kết tình cảm. Theo Mathieu & Zajac (1990), mức độ tương quan của một ông chủ đối xửvới nhân viên chu đáo và giao tiếp thường xuyên và cởi mởsẽlà tiền đềquan trọng cho việc cam kết tình cảm. Theo Mayer at al (2002), sựcông bằng trong tổchức được xác định như là một yếu tố tiên đoán quan trọng về cả cam kết tình cảm và cam kết có tính quy phạm.
Các kết quảcủa cam kết tổchức:
* Hiệu quảcông việc
Thật là hợp lý đểgiả định rằng bất kỳ thái độ nào liên quan đến công việc sẽ được xem xét nhiều hơn bởi những người thực hiện của tổchức nếu thái độ đó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết trong phần trước, việc mong đợi sự tương quan trực tiếp mạnh giữa sựthõa mãn công việc và biến kết quảlà không hợp lý, cho thấy mức độ phức tạp của hiệu quả công việc. Cùng lời khuyên cho việc cam kết với tổ chức: đừng mong đợi một sự tương quan mạnh trực tiếp giữa sựcam kết và hiệu quảcông việc. Tuy vậy, chúng ta vẫn có thểtin rằng những dữkiện đã có trong quá khứchỉra rằng mối quan hệnày là có tồn tại.
Đầu tiên, những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng sự tương quan giữa cam kết tình cảm và hiệu quảcông việc xếp hạng từmức 0.15-0.25. Tương tự, hiệu quảcông việc trong mẫu nghiên cứu này dường như tương quan chắc chắn với cam kết tình cảm theo cách tích cực, tương quan ít chắc chắn hơn đối với cam kết theo quy phạm, và hơi tương quan nghịch với tiếp tục cam kết (Meyer at al 2002). Hai bài báo gần đây cho thấy một sự tương quan mạnh hơn giữa cam kết tổchức và kết quả. Cuối cùng một nghiên cứu cho rằng ngay cảsau khi kiểm soát vềsựcông bằng mang tính thủtục và sựthõa mãn công việc, cam kết tình cảm coi như là một phần quan trọng của sự thay đổi trong lòng vị tha (như giúp đỡnhân viên khác, tiên đoánrằng nó có thểquan trọng hơn sựthỏa mãn hay công bằng trong việc tiên đoán), (Schape,1998).
* Hành vi rời bỏtổchức
Sự cam kết không như mong đợi sẽ dẫn đến những hành vi tiêu cực như là tựý vắng mặt, hoàn thành công việc không đúng thời hạn, chậm trễ, thậm chí bỏviệc. Sựcam kết tình cảm và sựvắng mặt dường như ít tương quan nhưng lại có tính quan trọng. Cam kết tổchức có một sựliên kết chặt chẽvới việc bỏviệc (See Mowday. Etal, 1979.). Theo Paul E. Levy tác giảcủa cuốn sách Industrial Organizational psychology, sựliên kết này là rõ ràng vềba
đặc tính xác định một nhân viên có tính cam kết cao, điều cuối cùng của cam kết đạo đức là một sựkhao khát mạnh mẽcủanhân viên đểtrởthành một phần của tổchức.
*Hành vi đi ngược lại với lợi ích của tổchức
Mặc dù có ít nghiên cứu về vai trò của sự cam kết đối với tổ chức về hành vi đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức, có nhiều lí do khác nhau để mong đợi một sự tương quan. Một mô hình về hành vi đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức nhấn mạnh vai trò của tâm trạng thất vọng trong quá trình đề nghị rằng rất có thể có sự tương quan giữa tâm trạng thất vọng và sự thiếu cam kết đối với tổ chức (Spector,1997). Một số tác phẩm khác gần đây cũng cho thấy những giá trị và thành tích được truyền tải bởi một tổ chức có một tác dụng quan trọng đối với số lần xảy ra hành vi đi ngược lại với mục tiêu của tổchức (Dalal,2005)