2.2. Dự BÁO NHU CÂU
2.2.1. Các phương pháp dự báo
Phương pháp định tính
Các phương pháp dự báo định tính chủ yếu mang tính chủ quan và dựa vào phán đoán của con người. Chúng thích hợp nhất khi có ít dữ liệu lịch sử hoặc khi các chuyên gia có thông tin thị trường có thể ảnh hường đến dự báo. Những phương pháp này có thể dùng để dự báo nhu cầu trong vài năm tới trong tương lai cho một ngành mới.
Phương pháp nhãn quả
Các phương pháp dự báo nhân quả giả định rang dự báo nhu cầu có mối tương quan chặt chẽ với các yếu tổ nhất định trong môi trường (tình trạng của nền kinh tế, lãi suất, V.V.). Các phương pháp dự báo nhân quà tìm thấy mối tương quan này giữa nhu cầu và các yếu tố môi trường và sử dụng các ước tính về các yếu tố môi trường để dự báo nhu cầu trong tương lai. Ví dụ, giá cả sàn phẩm có mối tương quan chặt chẽ với nhu cầu. Do đó, các công ty có thể sử dụng các phương pháp nhân quả để xác định tác động cùa khuyến mãi giá đối với nhu cầu.
Phương pháp chuỗi thời gian
Các phương pháp dự báo chuỗi thời gian sử dụng nhu cầu lịch sử để đưa ra dự báo. Chúng dựa trên giả định ràng lịch sử nhu cầu frong quá khứ là một chì số tốt cho tương lai. Những phương pháp này phù hợp nhất khi mô hình nhu cầu cơ bản không thay đổi đáng kể từ năm này sang năm khác. Đây là những phương pháp đơn giản nhất để thực hiện và có thể đóng vai trò là điểm khởi đầu tốt cho dự báo nhu cầu.
Phương pháp mô phỏng
Các phương pháp dự báo mô phòng bắt chước các lựa chọn của người tiêu dùng làm phát sinh nhu cầu để đi đến dự báo. Sử dụng mô phỏng, một công ty có thể kết hợp các phương pháp chuỗi thời gian và nhân quả để trả lời các câu hỏi như: Tác động của việc khuyến mãi giá là gì? Điều gì sẽ xảy ra nếu một đối thủ cạnh tranh mở một cừa hàng gần đó?
Các hãng hàng không mô phòng hành vi mua hàng của khách hàng để dự báo nhu cầu về loại ghế có giá vé cao hơn khi không còn ghế có giá vé thấp hơn.
• Một công ty có thể gặp khó khăn trong việc quyết định phương pháp nào là thích hợp nhất để dự báo. Trên thực tế, các công ty đều sừ dụng nhiều phương pháp để dự báo. Sau đó liên kết các kết quả của từng phương pháp khác nhau để đưa ra một dự báo chính xác để công ty có thể lập một kế hoạch hành động cụ thể.
• Theo Wisner (2014), dự báo được thực hiện đơn lẻ, không có sự hợp tác với các đối tác trong chuỗi cùng tham gia dự báo có xu hướng không chính xác. Hợp tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung (CPFR) là một cách tiếp cận trong đó các công ty làm việc cùng nhau để phát triển các kế hoạch được các bên đồng ý và đồng thời chịu trách nhiệm về hành động của mình. Mục tiêu của CPFR là tối ưu hóa chuồi cung ứng bằng cách tạo ra đồng thuận trong dự báo nhu cầu, cung cấp đúng sản phẩm vào đúng thời điểm đến đúng địa điểm, giảm hàng tồn kho, tránh việc thiếu hàng và cái thiện dịch vụ khách hàng. Việc tính toán liên quan để lập dự báo hiếm khi được thực hiện thủ công. Các gói phần mềm dự báo như Forecast Pro, SAS và Microsoft Excel đều có sẵn được tạo ra bởi các nhà cung cấp giải pháp CPFR chính như JDA và Oracle. Gần đây, dự báo điện toán đám mây (cloud - based forecasting) và trí tuệ nhân tạo (artifical intelligent - based) đang được các công ty sử dụng; thay vì đầu tư vào phần mềm được mô tà ở trên, nhiều công ty đang chọn sử dụng dịch vụ đám mây đe theo dõi và dự báo nhu cầu.
2.2.2. Ke hoạch tổng họp
Lập kế hoạch tổng hợp là một quá trình mà một công ty xác định các mức công suất, sản xuất, hợp đồng phụ, hàng tồn kho, mức dịch vụ và thậm chí định giá trong một khoảng thời gian xác định. Mục tiêu của lập kế
hoạch tổng hợp là xây dựng một kế hoạch đáp ứng nhu cầu trong khi tối đa hóa lợi nhuận. Chất lượng của một kế hoạch tổng hợp có tác động đáng kể đến lợi nhuận của một công ty. Một kế hoạch tổng hợp kém có thể dẫn đến mất doanh thu và mất lợi nhuận nếu hàng tồn kho và năng lực sẵn có không thể đáp ứng nhu cầu. Một kế hoạch tổng hợp kém cũng có thể dẫn đến một lượng lớn hàng tồn kho và công suất dư thừa, do đó làm tăng chi phí. Vì vậy, lập kế hoạch tổng hợp là một công cụ quan trọng để kết hợp tối ưu giữa cung và cầu.
Dựa trên dự báo nhu cầu cho từng giai đoạn trong khung thời gian được ấn định trước của kế hoạch, một kế hoạch tổng hợp phải xác định mức sản xuất, mức tồn kho, mức năng lực (nội bộ và thuê ngoài) và bất kỳ đơn hàng tồn đọng nào (nhu cầu chưa được đáp ứng) cho từng thời kỳ nhằm tối đa hóa lợi nhuận của công ty trong thời gian lập kế hoạch.
Để tạo một kế hoạch tổng hợp, một công ty phải xác định thời hạn lập kế hoạch. Một công ty cũng phải xác định thời lượng của từng giai đoạn trong phạm vi thời gian kế hoạch. Tiếp theo, công ty sẽ chỉ định những thông tin quan trọng cần thiết để tạo ra một kế hoạch tổng hợp và đưa ra các quyết định mà kế hoạch tổng hợp sẽ phát triển các khuyến nghị.
Đe lập một kế hoạch tổng hợp cần phải có các thông tin sau:
• Chi phí sàn xuất
• Chi phí lao động: thời gian bình thường ($/giờ) và chi phí làm thêm giờ ($/giờ)
• Chi phí sản xuất theo họp đồng phụ ($/đơn vị hoặc $/giờ)
• Chi phí thay đổi công suất, cụ thể là chi phí thuê/sa thài lực lượng lao động ($/công nhân) và chi phí bổ sung hoặc giảm bớt công suất máy ($/máy)
• Số giờ lao động/máy cần thiết cho mỗi đơn vị
• Chi phí lưu kho ($/đơn vị/kỳ)
• Chi phí hết hàng hoặc tồn đọng đơn hàng ($/đơn vị/kỳ)
• Hạn chế
• Giới hạn làm thêm giờ
• Giới hạn sa thải nhân viên
• Giới hạn về vốn khả dụng
• Hạn chế hết hàng và đơn hàng tồn đọng
• Hạn chế từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp
Các chi phí về tiền công lao động, số giờ máy và giờ công lao động cho một đơn vị sản phẩm, và chi phí lưu kho trong kỳ cho một sản phẩm như trên sẽ được minh họa rõ hơn trong các bài tập về quản trị tồn kho trong phần tiếp theo của chương và bài tập về phân bổ chi phí theo công việc (activities-based costing system) được đề cập trong Chương 4.
2.2.2. Ỉ. Chiến lược theo đuổi - sử dụng năng lực làm đòn bẩy
Với chiến lược này, tốc độ sản xuất được đồng bộ hóa với tốc độ nhu cầu bằng cách thay đổi công suất máy móc hoặc thuê và sa thải nhân viên khi tốc độ nhu cầu thay đổi.
Trong thực tế, đạt được sự đồng bộ hóa này có thể là vấn đề nan giải vì khó thay đổi năng lực và lực lượng lao động trong thời gian ngắn.
Chiến lược này có thể tốn kém để thực hiện nếu chi phí thay đổi máy móc hoặc năng lực lao động theo thời gian cao. Nó cũng có thể có tác động tiêu cực đáng kể đến tinh thần của lực lượng lao động.
Chiến lược rượt đuổi dẫn đến mức tồn kho thấp trong chuỗi cung ứng và mức độ thay đổi cao về năng lực và lực lượng lao động. Nó nên được sử dụng khi chi phí lưu trữ hàng tồn kho cao và chi phí thay đổi mức độ máy móc và năng lực lao động thấp.
2.2.2.2. Chiến lược lỉnh hoạt - sử dụng thòi gian làm việc làm đòn bẩy Chiến lược này có thể được sử dụng nếu công suất máy dư thừa (tức là nếu máy không được sử dụng 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần) và lực lượng lao động có thể linh hoạt trong lịch trình. Trong trường hợp này, lực lượng lao động (năng lực) được giữ ổn định, nhưng số giờ làm việc thay đổi theo thời gian nhằm nỗ lực đồng bộ hóa sàn xuất với nhu cầu.
Người lập kế hoạch có thể sừ dụng số lượng thời gian làm thêm giờ thay đổi hoặc lịch trình linh hoạt để đạt được sự đồng bộ hóa này.
Mặc dù chiến lược này yêu cầu lực lượng lao động phải linh hoạt
thời gian làm việc, nhưng nó tránh được một số vấn đề nghiêm trọng liên quan chiến lược rượt đuổi mà đáng chú ý nhất là việc thay đổi quy mô lực lượng lao động.
Chiến lược này dẫn đến mức tồn kho thấp và mức sử dụng công suất máy ở mức trung bình. Nó nên được sử dụng khi chi phí lưu kho tương đối cao.
2.2.2.3. Chiến lược cấp độ - sử dụng hàng tồn kho làm đòn bẩy
Với chiến lược này, công suất máy móc và lực lượng lao động ổn định được duy trì với tốc độ đầu ra không đổi. Sự thiếu hụt và dư thừa hàng tồn kho dao động theo thời gian là đặc trưng của chiến lược này. Trong trường hợp này, sản xuất không đồng bộ với nhu cầu. Hàng tồn kho được tích lũy để đáp ứng nhu cầu cao được dự đoán trong tương lai hoặc lượng đơn hàng tồn đọng được chuyển từ thời kỳ nhu cầu cao sang thời kỳ nhu cầu thấp. Nhân viên được hưởng lợi từ điều kiện làm việc ổn định.
. Một nhược điểm liên quan đến chiến lược này là hàng tồn kho lớn và đơn đặt hàng của khách hàng có thể bị trì hoãn, tồn đọng. Chiến lược này giữ cho năng lực sàn xuất ổn định và chi phí thay đồi công suất thấp.
Nên sử dụng chiến lược này khi phí lưu kho và chi phí tồn đọng tương đối thấp.
Trong thực tế, một người lập kế hoạch có nhiều khả năng đưa ra một chiến lược phù hợp hoặc kết hợp kết hợp các khía cạnh của cả ba phương pháp tiếp cận.
2.3. ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM
Việc định giá sản phẩm có chiến lược sẽ làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng, và lợi nhuận được tạo ra từ tài sản chuỗi cung ứng. Tài sản chuỗi cung ứng tồn tại ở hai dạng là năng lực và hàng tồn kho. Tài sản năng lực trong chuỗi cung ứng tồn tại dưới dạng năng lực sản xuất, vận chuyển và lưu trữ. Tài sản hàng tồn kho tồn tại trong toàn bộ chuỗi cung ứng và được thực hiện để cài thiện tính sẵn có của sản phẩm. Với sự đa dạng của nhiều loại nhu cầu khách hàng, quản lý giá nhằm mục đích tăng lợi nhuận bằng cách bán đúng tài sản cho đúng khách hàng với mức giá phù hợp. Bên cạnh việc thay đổi công suất và hàng tồn kho, chiến lược quàn lý giá làm thay tăng lợi nhuận đáng kể bàng cách kết hợp cung và cầu tốt hơn.
Hãy xem xét một công ty vận tải sở hữu mười xe tải. Một cách tiếp cận mà công ty có thể thực hiện là đặt giá cố định cho các dịch vụ của mình và sừ dụng quảng cáo để thúc đẩy nhu cầu nếu công suất dư thừa.
Tuy nhiên, khi sử dụng áp dụng việc quàn lý giá, công ty có thể làm được nhiều horn nữa miễn là có những khách hàng sẵn sàng chi trả cho những loại sản phẩm, loại dịch vụ với mức dịch vụ khác nhau, chẳng hạn như thời gian đáp ứng.
• Một cách tiếp cận là tính giá thấp hem cho khách hàng sẵn sàng cam kết đặt hàng trước và áp dụng giá cao hom cho khách hàng tìm kiếm phưomg tiện vận chuyển vào những phút cuối.
• Một cách tiếp cận khác là tính giá thấp hom cho khách hàng có hợp đồng dài hạn và áp dụng giá cao hom cho khách hàng muốn thuê phưomg tiện vào phút cuối.
• Cách tiếp cận thứ ba là tính giá cao hom trong thời kỳ nhu cầu cao và giảm giá trong thời kỳ nhu cầu thấp.
Hãy xem xét một nhà bán lẻ mua quần áo theo mùa để bán. Chiến lược điều chinh giá dựa trên tính sẵn có của sản phẩm, nhu cầu cùa khách hàng và thời gian còn lại của mùa bán hàng sẽ mang lại lợi nhuận cao hom so với chiến lược cố định giá trong suốt thời gian của mùa bán hàng.
Tất cả các chiến lược quàn lý trên đều sử dụng các loại giá khác nhau như một đòn bẩy quan trọng để tối đa hóa thu nhập. Quản lý giá cũng có thể được định nghĩa là việc sử dụng định giá khác biệt dựa trên phân khúc khách hàng, thời gian sử dụng và sản phẩm hoặc năng lực sẵn có để tăng thặng dư chuỗi cung ứng và lợi nhuận. Tác động của quản lý giá đôi với hiệu suất chuỗi cung ứng là đáng kể.
Một trong những ví dụ thường được trích dẫn nhất là việc American Airlines sử dụng thành công định giá để chống lại và cuối cùng là đánh bại hãng hàng không PeopleExpress vào giữa những năm 1980. Thay vì hạ giá tất cả các ghế của mình, hãng hàng không American Airlines đã hạ giá một phần ghế xuống mức giá bàng hoặc thấp hom giá của PeopleExpress. số lượng ghế giá rẻ sẽ nhiều hom trên các chuyến bay có khả năng còn ghế trổng, vì nếu không sẽ không tạo ra doanh thu. Chiến lược này cho phép American thu hút những khách hàng coi trọng giá thấp
mà không làm mất doanh thu từ những khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hon. Ngay sau đó, các hãng hàng không khác, chẳng hạn như United, đã làm theo, thu hút nhiều hành khách của hãng hàng không PeopleExpress.
Điều này đủ để giảm hệ số tải của PeopleExpress xuống dưới 50%, mức mà hãng hàng không không thể tồn tại. Trước cuối năm 1986, hãng hàng không PeopleExpress sụp đổ.
2.4. QUẢN LÝ TÔN KHO
Quản lý tồn kho là sử dụng tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho với mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu cùa khách hàng. Quản lý tồn kho dựa vào hai yếu tố đau vào chính là dự báo nhu cầu và định giá sản phẩm.
Với hai yếu tố đầu vào chính này, quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác lợi thế kinh tế nhờ qui mô để có được mức giá tốt nhất cho sàn phẩm.
Có ba danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo mùa và tồn kho an toàn. Trong đó tồn kho chu kỳ và tồn kho theo mùa bị ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí cùa công ty đều liên quan đến mức tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn kho. Tồn kho an toàn bị ảnh hưởng từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm. Khả năng dự báo nhu cầu càng kém thì khả năng kiểm soát tồn kho an toàn không như kỳ vọng càng cao.
Hoạt động quản lý tồn kho cùa công ty hay chuỗi cung ứng là sự kết hợp những hoạt động có liên quan đến việc quản lý ba danh mục tồn kho này. Mỗi một danh mục tồn kho có những vấn đề riêng và vấn đề này sẽ rất khác biệt nhau ở từng công ty và từng chuồi cung ứng.
Tồn kho theo chu kỳ
Hàng tồn kho theo chu kỳ là hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong khoảng thời gian giữa các lần đặt hàng cho sản phẩm.
Tồn kho theo chu kỳ tồn tại bời vì tính kinh tế theo quy mô khiến cho việc đặt hàng ít hơn nhưng với số lượng sản phẩm lớn thay vì thực hiện các đơn đặt hàng liên tục với số lượng sản phẩm nhỏ. Khách hàng sử dụng cuối cùng của sản phẩm có thể thực sự sử dụng sản phẩm với số lượng nhỏ liên tục trong suốt năm. Nhưng nhà phân phối và nhà sản xuất sản phẩm đó có
lô lớn chứ không theo mô hình tiêu dùng liên tục.
Hàng tồn kho theo chu kỳ gây nên sự tích tụ hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng do thực tế là việc sản xuất và dự trữ hàng tồn kho được thực hiện theo lô hàng với số lượng lớn hon nhu cầu liên tục đối với sàn phẩm.
Ví dụ: một nhà phân phối có thể có nhu cầu liên tục đối với Mặt hàng A là 100 đơn vị mồi tuần. Tuy nhiên, nhà phân phối nhận thấy ràng sẽ chi phí tiết kiệm nhất nếu đặt hàng theo lô 650 đơn vị. Cứ sau sáu tuần hoặc lâu hơn, nhà phân phối lại đặt hàng khiến hàng tồn kho theo chu kỳ tích tụ trong kho của nhà phân phối vào đầu giai đoạn đặt hàng. Nhà sản xuất Mặt hàng A mà tất cả các nhà phân phối đặt hàng có thể thấy răng việc sản xuất theo lô 14.000 chiếc một lần là hiệu quà nhất đổi với họ. Điều này cũng dẫn đến việc tích lũy hàng tồn kho theo chu kỳ tại địa điểm của nhà sản xuất.
2.4.1. Mô hình đặt hàng kinh tế - EOQ (Economic Order Quantity) Quyết định đầu tiên trong mô hình số lượng đặt hàng cố định là chọn số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ). Đây là số lượng đặt hàng tối ưu vì nó giảm thiểu tổng chi phí tồn kho hàng năm. Tổng chi phí tồn kho hàng năm bao gồm chi phí mua hàng năm, chi phí đặt hàng hàng năm và chi phí lưu kho hàng năm, và có dạng như sau:
Chi phí tồn kho hàng năm = Chi phí mua hàng + Chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho
(D\ „ ẤL..
TC = DC + j s +
Trong đó:
TC (total cost): Tổng chi phí tồn kho hàng năm D (demand): Nhu cầu sản phẩm hàng năm
c (product cost): Giá một sản phẩm
s (ordering cost): Chi phí một lần đặt hàng
H (holding cost): Chi phí lưu kho một sản phẩm trong một năm (thường tính bằng % của c, giá trị sản phẩm)