CHƯƠNG 6 XẢY DỤNG CHUỖI CUNG ÚNG HIỆU QUẢ
6.3. CÁC BƯỚC XÂY DỤNG CHUỖI CUNG ỬNG HIỆU QUẢ
6.3.3. Xác định mục tiêu dự án
Khi nhìn vào một thiết kế hệ thống khái niệm, bạn sẽ thấy ràng hệ thống hiển thị đay đù các yếu tố như một tập hợp các thành phần cấp cao.
Việc xác định các thành phần cấp cao này là một quá trình mang tính chủ quan, bời vì sẽ có nhiều cách khả thi để thiết kế một hệ thống, trong đó sẽ có một sổ cách tốt hơn những cách khác. Các thiết ke được xem là tốt hơn sẽ xác định các thành phần cấp cao có tính gắn kết cao trong các chức năng mà chúng thực hiện. Điều này có nghĩa là mỗi thành phần thực hiện một tập hợp các nhiệm vụ có liên quan chặt chẽ đến một hoạt động duy nhất và được xác định rõ ràng. Ví dụ, trong một thiết kế khái niệm là “hệ thống nhập đơn đặt hàng”, thành phần công việc cần làm là làm thế nào để khách hàng có thể nhập một đơn hàng và tất cả các hoạt động có liên quan.
Khi thiết kế một hệ thống mà trong đó bao gồm các thành phần không gắn kết, ví dụ như thực hiện nhập đơn đặt hàng, quản lý cơ sở dữ liệu thông tin bán hàng và xác định đường đi của các đơn đặt hàng đến các địa điểm kinh doanh khác nhau; việc hiển thị tất cả các hoạt động đó được xem như một thành phần không thể thiếu trong thiết kế. Sơ đồ này không
những cung cấp đầy đủ cơ sở để xác định tính hiệu quả và khả năng quản lý của hệ thống, mà còn đáp ứng cho sứ mệnh truyền dữ liệu.
Việc xây dựng mỗi thành phần cấp cao này sẽ phải xác định được một tập hợp các hoạt động hoặc mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được nhằm hướng tới tạo ra hệ thống. Theo xu hướng, sẽ có khoảng từ 3 đến 9 thành phần cấp cao, và các thành phần còn lại sẽ phân hóa thành các thành phần con của các thành phần cấp cao này. Tại sao chì có 3 đến 9 thành phần cấp cao? Bởi vì đối với hầu hết người bình thường việc nhận biết, hiểu hoặc nhớ hơn bảy điều (cộng hoặc trừ hai) trong nháy mắt có vẻ là điều bất khả thi.
Khi việc thiết kế khái niệm được tạo ra quá phức tạp mà chi một thiên tài mới có thể hiểu được nó, thì thiết kế khái niệm đó là vô dụng. Mọi người sẽ không thể sử dụng thiết kế này để hướng dẫn hiệu quả công việc và xây dựng hệ thống chi tiết. Nếu không có thiết kế khái niệm rõ ràng, những người liên quan đến việc xây dựng, sử dụng và trả tiền cho hệ thống sẽ không có sự thống nhất ý tưởng về những gì công ty đang cố gắng hoàn thành. Từ đó, mọi người làm việc tại các bộ phận khác nhau của hệ thống sẽ ngày càng khó phối hợp hành động với nhau. Mức độ căng thẳng, hiểu lầm và tranh cãi sẽ ngày càng cao khi công việc tiếp tục.
Sự phát triển của mỗi thành phần trong hệ thống thiết kế ý tưởng sẽ trở thành một mục tiêu trong xây dựng hệ thống của dự án. Giống như cách một chiến lược dài hạn được chia nhỏ thành các giai đoạn ngắn hơn, mỗi giai đoạn sẽ tự tạo ra giá trị của riêng mình, việc xây dựng một hệ thống mới cũng nên được chia nhỏ thành một tập hợp các mục tiêu mà mỗi giai đoạn sẽ thích ứng với một mục tiêu cụ thể. Mỗi mục tiêu không nên chì là một bước trung gian ưong suốt chặng đường thực hiện hệ thống, mà bản thân nó nên tạo ra các yêu cầu phải hoàn thành một số bước để đạt được giá trị. Mỗi mục tiêu nên được hoàn thành trong vòng 3 đến 9 tháng (hoặc ít hơn). Các công ty nên thiết lập các mục tiêu có thể đạt được một cách nhanh chóng. Sau khi đạt được, một mục tiêu phải trở thành cơ sở để từ đó có thể đạt được các mục tiêu khác.
Ngoài ra, chúng ta nên cẩn thận để không xác định các mục tiêu có thể khóa chặt dự án vào một số hoạt động phát triển cứng nhắc, khó có khả năng thay đổi. Hãy bắt đầu thực hiện làm việc cùng lúc với nhiều mục tiêu
nhất có thể (thực hiện các mục tiêu song song). Nên thực hiện đồng thời việc xây dựng các nhiệm vụ cần thiết để thực hiện được từng mục tiêu độc lập, cùng với việc xây dựng các nhiệm vụ cần thiết thực hiện được các mục tiêu khác càng nhiều càng tốt. Điều này sẽ cung cấp sự linh hoạt tối đa cho công ty, nếu già sừ có một mục tiêu bị chậm trễ thì nó sẽ không làm cản trở sự hoàn thành của các mục tiêu khác. Sau đó, các nguồn lực có thể được chuyển từ mục tiêu này sang mục tiêu khác khi cần thiết để ứng phó với các tình huống phát sinh.
Trong ví dụ đối với tập đoàn M, mục tiêu kinh doanh có thế được diễn giải như sau:
- Thâm nhập thị trường ô tô truyền thống, ô tô điện.
- Từng bước phát triển làm chủ thị trường nội địa đối với ô tô truyền thống.
- Làm chủ thị trường ô tô điện.
6.3.41 Xây dựng kế hoạch và lập dự toán ngân sách ban đầu
Đối với một công ty, sẽ luôn luôn là một thách thức để thiết lập một dự án tiền khả thi khi có quá nhiều thứ chưa được biết hết hoặc chắc chắn.
Sẽ có nhiều tranh cãi phát sinh về kế hoạch đó. Mọi người sẽ nghĩ ràng họ được yêu cầu phải cam kết về một điều gì đó mà họ biết rất ít, và răng bất cứ điều gì họ nói cũng có thể sai. Trong nỗ lực tạo cho mình nhiều không gian nhất có thể, một số người sẽ tạo ra những kế hoạch rất cao siêu và mơ hồ đến mức khó hiểu. Những người khác sẽ lao vào công việc với sự quyết tầm và đưa ra một kế hoạch với toàn chi tiết vụn vặt về những nội dung khó có thể định nghĩa. Các kế hoạch này rõ ràng là sự tưởng tượng về một tương lai có thể sẽ không bao giờ trờ thành hiện thực.
Vậy công ty cần phải làm gì? Hãy bát đầu với việc xác định chính xác “kế hoạch” là gì? Nói một cách đơn giản, kế hoạch là một chuỗi các nhiệm vụ không lặp lại dẫn đến việc đạt được một hoặc nhiều mục tiêu được xác định trước nhưng chưa tồn tại. Không nên nhầm lẫn giữa kế hoạch với lịch trình hoạt động, là một chuỗi các nhiệm vụ lặp đi lặp lại nhằm duy trì trạng thái công việc đang tồn tại. Điều này có nghĩa là kế hoạch nên tập trung vào việc đặt ra các các nhiệm vụ cần được thực hiện để đạt được từng mục tiêu trong thiết kế hệ thống ý tưởng. Không nên làm
xáo trộn kế hoạch dự án với các nhiệm vụ lặp đi lặp lại liên quan đến hoạt động quản lý hoặc kinh doanh đang diễn ra.
Hãy tạo một phần của kể hoạch dự án tổng thể cho từng mục tiêu.
Trong phần kế hoạch cho từng mục tiêu, hãy liệt kê những nhiệm vụ chính cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Sẽ có các nhiệm vụ liên quan đến thiết kế và sau đó xây dựng các nhiệm vụ cần thiết cho từng mục tiêu. Ngoài ra, cần chỉ ra sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ liên quan đến một mục tiêu và chỉ ra mối quan hệ giữa các mục tiêu.
Khi ước tính mỗi nhiệm vụ sẽ mất bao lâu, hãy nhớ răng “bất kỳ công việc nào cũng sẽ tự mờ rộng để lấp đầy thời gian có sẵn”. Sử dụng một công nghệ gọi là„“giới hạn thời gian” để xác định giới hạn thời gian cho mồi nhiệm vụ. kỹ thuật này đòi hỏi sự cân băng giữa công việc liên quan đến việc thực hiện một nhiệm vụ và thời gian có sẵn. Đầu tiên, khoảng thời gian thực tế và thích hợp phải được gán cho từng công việc cụ thể, sau đó người thực hiện công việc có thể điều chình sao cho phù hợp với thời gian được phân bổ. Việc xây dựng kế hoạch thời gian này nên thực hiện lấy ý kiến từ những người sẽ được yêu cầu thực hiện công việc.
Đối với một kế hoạch tốt, giới hạn thời gian cho mỗi nhiệm vụ thường rất áp lực, chúng đòi hỏi mọi người phải làm việc chăm chi và tập trung, nhưng giới hạn thời gian này cũng không nên quá dồn dập đến mức khiến mọi người cảm thay họ không có cơ hội hoàn thành công việc.
Một cách hữu ích để suy nghĩ về công việc trong một dự án và giới hạn thời gian tương ứng là chia thời gian dành cho một dự án thành ba bước chính và gán một giới hạn thời gian tổng thể cho từng bước chính.
Sau đó, trong mỗi bước, hãy chia nhỏ thời gian có sẵn để thực hiện các nhiệm vụ có liên quan. Ba bước và thời lượng của chúng là:
1. Xác định những gì sẽ được thực hiện và các mục tiêu (2-6 tuần hoặc có thể rút ngắn còn 2 ngày)
2. Thiết kế cách thức thực hiện công việc và các thông số kỹ thuật chi tiết (1-3 tháng hoặc có thể rút ngăn còn 7 ngày)
3. Xây dựng những gì được chỉ định (2-6 tháng hoặc có thể rút ngắn xuống 13 ngày).
Đối với mỗi mục tiêu, hãy xác định một giới hạn thời gian cho bước thiết kế và bước xây dựng. Đừng lo lăng về bước xác định vì đó là những gì chúng ta đang làm ngay bây giờ và việc thể hiện nó trên kế hoạch là không cần thiết. Hãy xem xét các nhiệm vụ được yêu cầu để đạt được từng mục tiêu. Giả sử mục tiêu A có giới hạn thời gian một tháng để thiết kế và hai tháng để xây dựng. Hãy quyết định nhiệm vụ nào thuộc bước thiết kế và nhiệm vụ nào trong bước xây dựng. Phân bổ thời gian có sẵn trong thiết kế giữa các nhiệm vụ liên quan và thực hiện tương tự cho các nhiệm vụ trong bước xây dựng. Bây giờ chúng ta đã chia nhỏ thiết kế lớn và xây dựng giới hạn thời gian cho mục tiêu A thành các giới hạn thời gian nhỏ hơn cho các nhiệm vụ có liên quan.
Gán các giới hạn thời gian là một quá trình lặp đi lặp lại. Nó liên quan đến việc điều chỉnh cả phân bổ thời gian và phạm vi công việc sẽ được thực hiện. Có thể công ty sẽ mất vài lần xem qua kế hoạch trước khi có thể quyết định được điều gì đó có vẻ hợp lý, đây là một hoạt động vừa mang tính tích cực nhưng vẫn có thể thực hiện được.
Vi dụ 5: Cách tạo kế hoạch dự án ban đầu hệ thống thông tin thương mại điện tử của tập đoàn M
Xây dựng cấu trúc thông tin tích họp trong tập đoàn M
STT Nhiệm vụ T.
1 2
T.
3
T.
4
T.
5
T.
6
T.
7 1. Tạo lập mạng nội bộ
1 Xác định các thông số kỹ thuật
2 Thỏa thuận hợp đồng với nhà cung cấp viễn thông
rôaaifr
3 Nhà cung cấp viễn thông thiết lập mạng nội bộ
4 Lắp đặt bộ định tuyến tại các công ty thành viên và kết nối hệ thống
2. Cung cấp hệ thống thương mại điện tử trên nền tảng web
5 Lựa chọn nhà cung cấp web và hệ thống
6 Thảo luận hợp đồng với nhà cung cấp
ÍJXĨ
7 Xác định các chức năng kinh doanh cần thiết
VMEBSMRt
8 Thiết kế kiến trúc kỹ thuật của hệ thống
xv.ttcera
9 Nâng cấp trang web, liên kết với hệ thống nhà cung cấp
10 Đưa hệ thống vào sản xuất cung cấp cho tài khoản quốc gia
saw
3. Xây dựng kho dữ liệu 11 Xác định nội dung của kho
dữ liệu
12 Phát triển các thông số kỹ thuật cho phần mềm và phần cứng của kho dữ liệu
•
13 Phát triển thông số kỹ thuật cho giao diện của hệ thống
1
14 Lấp đầy kho dữ liệu với các dữ liệu cần thiết
15 Xây dựng giao diện cho hệ thống
►
4. Xây dựng hệ thống mạng liên kết
16 Xác định các bộ dừ liệu cần thiết theo kho dữ liệu yêu cầu
17 Phát triển các yêu cầu kỹ thuật đối với giao diện cùa phần mềm ứng dụng kho dữ liệu
1
18 Yêu cầu sự cam kết của các nhà cung cấp dịch vụ cho giao diện của hệ thống
19 Xây dựng giao diện phần mềm cho hệ thống kho dữ liệu của công ty
í^nnơ rán ncriinn VQ Vxtlllg Va|J lỉguuil Va
tính năng kỹ thuật
20 Lập ra ban giám đốc IT cùa công ty
■n
21 Xác định nhân sự kỹ thuật cần thiết
tiBWrtS
Căn cứ trên sơ đồ trên, mục tiêu dự án hệ thống thông tin thương mại điện tử của tập đoàn M được xác định bởi thiết kế hệ thống khái niệm.
Thiết kế ý tường có bốn thành phần:
22 Đe ra tiêu chuẩn thành viên và kho dữ liệu K
23 Xác định kết quả thừ nghiệm tốt nhất của Giai đoạn 1
1. Mạng nội bộ
2. Hệ thống thương mại điện tử dựa trên web 3. Kho dữ liệu
4. Hệ thống mạng liên kết
Do đó, việc tạo ra từng thành phần trong số bốn thành phần này đã trở thành một mục tiêu dự kiến. Ngoài ra còn có một mục tiêu thứ năm là chiến lược cung cấp kỹ năng kỹ thuật và nguồn lực cho các công ty thành viên. Kế hoạch dự án ban đầu này đặt ra các khung thời gian cho nỗ lực cần thiết để đạt được từng mục tiêu. Các giới hạn thời gian này xác định lượng thời gian có sẵn cho mỗi hoạt động. Công việc sau đó đã được điều chinh để phù hợp với thời gian có sẵn.
6.3.5. Ước tính ngân sách dự án và ROI
Đây là bước sẽ đi tìm câu trả lời cho một trong những cầu hỏi cơ bản nhất về dự án, đó là “Dự án này có đáng để thực hiện không?” Khi một kế hoạch đã được xây dựng, ngân sách có thể được tạo ra. Kế hoạch của dự án và ngân sách của dự án, thực chất là hai mặt khác nhau của một vấn đề.
Kế hoạch dự án sẽ cho biết thời gian, lao động và vật tư cần thiết để hoàn thành công việc và ngân sách dự án sẽ cho biết chi phí cùa lao động và vật tư trong các khung thời gian liên quan. Mặc dù, trong nhiều trường hợp, chi phí và lợi ích liên quan đến một dự án không thể được xác định một cách chắc chăn tuyệt đối, nhưng đây vẫn là một phép tính tương đối chuẩn để có được một kết quả ước tính chính xác nhất có thể.
Giá trị của dự án có thể đến từ hai lĩnh vực. Thứ nhất, đến từ những người trả tiền cho việc xây dụng dựng dự án và do đó cần tạo ra sự đồng thuận giữa những người nay. Thứ hai, đến từ tất cả những người có ngân sách sẽ bị ảnh hưởng bởi dự án, và họ cũng cần có cơ hội để xem xét chi phí và lợi ích của dự án. Thường rất khó để gán các giá trị cụ thể cho các lợi ích, nhưng nó phải được thực hiện. Tổng những con số lợi ích này chính là giá trị cùa dự án và cần đảm bảo rang những con số lợi ích này là những con số mà mọi người có thể hiểu và ủng hộ..
Giá trị của dự án là điểm tham chiếu chính cần ghi nhớ khi đánh giá phần còn lại của dự án. Giá trị của hệ thống là thứ cho chúng ta biết có thể chi bao nhiêu để xây dựng hệ thống. Nếu chi phí để phát triển một hệ thống nhiều hơn lợi ích sẽ được tạo ra, thì có hai sự lựa chọn. Một là tìm cách ít tốn kém hơn để tạo ra những lợi ích đó hoặc hai là, đơn giàn hơn, không thực hiện dự án. Doanh nghiệp tồn tại để tạo ra lợi nhuận, và đó là nguyên tắc mà tất cả những người kinh doanh phải thực hiện.
6.3.6. Xác định chi phí và lọi ích cụ thể
Từ góc độ tài chính, một hệ thống tạo ra một dòng chi phí và lợi ích trong khoảng thời gian mà nó được xây dựng và sử dụng. Đã mang tính quy luật, riiột hệ thống cần phải trả tiền cho chính nó và thu lại lợi ích thích hợp trong vòng một đến ba năm, bởi vì sau thời gian đó, hệ thống thường sẽ cần những cải tiến quan trọng hoặc được làm mới hoàn toàn. Các lợi ích cụ thể cần được xác định và ước tính giá trị đồng tiền tương ứng với chúng.
Việc đo lường chi phí và lợi ích của hệ thống nên được tiến hành trên cơ sở định kỳ hàng quý. Lấy lợi nhuận trừ đi chi phí để có được dòng tiền hàng quý được tạo nên bời hệ thống. Tính toán giá trị của dòng tiền đó bằng bất kỳ phương pháp nào mà các nhà hoạch định tài chính muốn (giá trị hiện tại ròng, tỷ suất hoàn vốn nội bộ,..). Rủi ro liên quan đến việc xây dựng và vận hành hệ thống càng cao thì lựi nhuận mà hệ thống tạo ra càng cao.
6.3.6.I. Chi phí hệ thống
Trong một dự án phát triển hệ thống, có ba loại chi phí:
- Chi phí phần cứng (và phần mềm cho phần cứng), phần mềm và các thành phần mạng truyền thông cần được mua từ các nhà cung cấp cho thiết kế hệ thống mới.