PHẦN II: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG NGÀNH DỆT MAY
2.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý và sử dụng lao động Dệt May
2.2.1 Khái quát về công tác quản lý và sử dụng lao động ở một số nước trên thế giới
2.2.1.1 Tình hình quản lý và sử dụng lao động Dệt may ở một số nước trên thế giới
Ngành may thế giới đã phát triển rất sớm, là tiền thân của nền công nghiệp tư bản. Cho đến nay, ngành may đã trở thành một ngành đại công nghiệp, tạo ra một ngành phục vụ đời sống cho con người. Hiện nay, ngành thương mại may toàn cầu đạt gần 500 tỉ đô la Mỹ, và được dự đoán là sẽ đạt 1.200 tỉ đô la Mỹ vào năm 2020. Đối với các nước phát triển là ngành thu hút nhiều lao động với kỹ năng không cao và có điều kiện mở rộng thương mại quốc tế - vốn đầu tư ban đầu cho một cơ sở sản xuất không lớn.
May là một trong những ngành công nghiệp chế tạo quan trọng của Singapore. Hiện tại Singapore có hơn 720 công ty may, thu hút hơn 10.000 lao động, tương đương 3% lượng việc làm trong khu vực chế tạo của nước này. Để đối phó với tình trạng cạnh tranh ngày càng tăng trong khu vực với chi phí lao dộng rẻ hơn và khả năng sẵn sàng cung ứng các lao động có tay nghề, nhiều nhà sản xuất dệt may tại Singapore đã thành lập cơ sở tại các nước khác, như Trung Quốc hay Việt Nam, để giảm chi phí lao động. Tuy nhiên, các hãng may cần tiếp tục duy trì cơ sở sản xuất ở Singapore để thực hiện các hoạt động có giá trị gia tăng cao hơn như thiết kế, tạo mẫu, lập kế hoạch sản xuất và nguồn lực.
Trung Quốc (TQ) là một quốc gia có dân số cao nhất thế giới khoảng 1,3 tỷ người, bình quân mỗi năm dân số tăng 15 triệu người. Một lực lượng lao động dồi dào, vừa thuận lợi, vừa khó khăn trong sử dụng lao động hiệu quả. Song các doanh nghiệp TQ hiện nay có đội ngũ lao động đồng đều về
chất lượng. Chất lượng đội ngũ lao động cao, được thể hiện qua việc tăng năng suất lao động. Tức là thời gian để tạo ra một sản phẩm rút ngắn hơn trước. Nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt, kiểu dáng đẹp và quan trọng là phù hợp với túi tiền người tiêu dùng.
Dragonomics, một công ty nghiên cứu và tư vấn, tính toán rằng từ năm 2003 đến 2010, năng suất lao động tại Trung Quốc tăng 13%/năm trong ngành sản xuất quần áo, bù lại cho việc tăng lương. Tăng trưởng năng suất lao động của Trung Quốc cao hơn so với Braxin, Việt Nam, Indonexia và Thổ Nhĩ Kỳ.
Mặc dù có xuất phát điểm thấp hơn, nhưng trong 10 năm qua, hiệu quả làm việc của người lao động Trung Quốc đã được cải thiện rất nhiều, với năng suất lao động tăng gấp đôi. Hiện nay, Trung Quốc có mức tăng năng suất lao động nhanh nhất thế giới.
2.2.1.2 Kinh nghiệm quản lý và sử dụng lao động ở một số nước trên thế giới a. Các nước phương Tây
Tạo ra nguồn nhân lực đông đảo có trình độ học vấn và kỹ năng nghề nghiệp cao, có sức khoẻ tốt là một vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển của các quốc gia. Nhưng vấn đề quan trọng không kém là quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhằm phát huy được các khả năng của nó. Các chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển như là các yếu tố để kích thích sản xuất và tạo ra các động cơ mới của người lao động. Thông thường, các chính sách đó được lồng ghép vào các chính
sách xã hội như: Chính sách việc làm, chính sách tiền lương, các chính sách có liên quan đến phúc lợi xã hội. Các nhà quản lý cấp cao của phương Tây nhận ra rằng nguồn nhân lực có tác động rất lớn đối với việc giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng linh hoạt của các kiểu tổ chức sản xuất và là yếu tố bảo đảm sự sống còn của các công ty. Nhiều công ty đã thay thế bộ máy quản lý nguồn nhân lực theo kiểu cũ bằng hệ thống quản lý mới với các chuyên gia có khả năng lập kế hoạch khai thác sử dụng nguồn nhân lực, biết vận dụng các thành tựu mới nhất của khoa học - kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực tin học vào quản lý.
Bên cạnh những chính sách cấp quốc gia về phát triển, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, các công ty cũng có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển và sử dụng nguồn nhân lực. Mô hình quản lý theo kiểu uỷ thác trong các công ty đã làm tăng thêm số nhân công được đào tạo tốt, khơi dậy sự nhiệt tình và hết lòng vì công ty của người làm công. Đồng thời, các công ty có các cam kết bảo đảm việc làm, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, có vị trí xã hội thỏa đáng. Điều này đã làm cho nhiều người an tâm làm việc. Để tạo ra mối quan hệ giữa chủ và nhân công bền chặt hơn, nhiều công ty cho phép nhân công góp vốn, mua cổ phần, và cam kết thực hiện các chế độ đền bù.
Cuối cùng, một chính sách như là chìa khoá khuyến khích phát triển nhân lực ở cấp độ công ty là coi trọng lao động thông qua việc trả lương.
Phần lớn các công ty của các nước công nghiệp phát triển tăng lương liên tục cho nhân công. Lương được tăng tạo nên động cơ mới của người lao động, tạo nên sự gắn bó của nhân công với công ty.
b. Trung Quốc
Chúng ta cũng phải kể đến khả năng quản lý và sử dụng con người của nước láng giềng Trung Quốc – một quốc gia đất rộng, người đông. Các doanh
nghiệp Trung Quốc (TQ) đã phân công, bố trí người lao động vào những công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của họ. Đi đôi với việc phân công lao động là việc quản lý lao động của họ rất tốt. Việc quản lý lao động được thể
hiện từ tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động, hiệp tác lao động….
Đi với việc quản lý lao động là các chế độ đãi ngộ của các doanh nghiệp TQ đến người lao động khá tốt. Họ đã biết tổ chức tiền lương tiền công công bằng, hợp lý, tiền thưởng kịp thời và còn cho người lao động đi tham quan du lịch các năm.
Trong việc sử dụng lao động, các doanh nghiệp TQ cũng chú trọng đến công tác an toàn cho người lao động. Thể hiện ở chỗ các vụ tai nạn lao động đều quy trách nhiệm do tình trạng quản lý an toàn lỏng lẻo, và các cán bộ chịu trách nhiệm bị đuổi việc.
2.2.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý và sử dụng lao động Dệt may ở Việt Nam
2.2.2.1 Thực trạng lao động Dệt may ở Việt Nam
Vượt lên trở thành ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất cả nước ngoài dầu thô nhưng ngành dệt may hiện vẫn đang phải chịu áp lực lớn trong việc thu hút nguồn lao động. Nghịch lý cung – cầu trong cơ cấu nguồn lao động của ngành dệt may nằm ở việc thiếu hụt lao động nhất là lao động có tay nghề cao, trong khi tỷ lệ thất nghiệp trong cả nước vẫn ở mức cao.
Theo các chuyên gia, hiện nguồn lao động chủ yếu của ngành dệt may chưa được đào tạo một cách căn bản, phân lớn đội ngũ người lao động phải tự học và tự đào tạo theo phương thức kèm cặp trong chính các nhà máy, xí nghiệp là chính. Theo thống kê, toàn ngành công nghiệp nhẹ này chỉ có 4 trường đào tạo mỗi năm cho ra khoảng trên dưới 2.000 công nhân, số công
nhân ra trường như muối bỏ biển không thấm vào đâu so với nhu cầu tuyển dụng.
Ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch hội đồng quản trị Vinatex cho biết, toàn ngành dệt may có trên 2 triệu lao động đang làm việc, trước tình hình phát triển mới, ngành luôn cần bổ sung số lao động mới để đáp ứng các đơn hàng mới. Tuy nhiên, cũng có thực trạng là nhà sản xuất không tìm được công nhân, còn công nhân thất nghiệp thì lại không tìm được việc làm. Nguyên nhân là nhiều khu công nghiệp gần như không có nhà ở xã hội cho công nhân, nên khi doanh nghiệp nào cắt giảm nhân lực thì ngay lập tức người lao động lại đi tứ tán khắp nơi để tìm chỗ làm mới. Đến khi sản xuất ổn định trở lại thì không biết tìm họ ở đâu. Công đoàn ngành dệt may cũng cho biết thêm, hiện số doanh nghiệp đủ sức trả mức lương trung bình từ 2,5-3,5 triệu đồng/tháng còn quá ít. Chủ yếu các doanh nghiệp nhỏ và vừa mức lương chỉ dao động trên dưới 1 triệu đồng/người/tháng. Với mức lương này, người công nhân không thể đảm bảo cuộc sống trong tình trạng trượt giá sinh hoạt ngày càng leo thang như như hiện nay.
Mặt khác, hạn chế của ngành dệt may phần lớn lao động là nữ nên độ tuổi làm việc bị giới hạn. Công nhân nữ làm đến độ tuổi 45 là không thể ngồi lâu được khiến thiếu hụt đi một lượng lao động lành nghề, có tay nghề cao.
Hiện tại các công ty dệt may lớn, tỷ lệ biến động lao động dao động từ 5 đến 7%. Các doang nghiệp nhỏ hơn là 8 đến 15%. Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài lên đến 20%.
Theo ông Vũ Đức Giang, Tổng Giám Đốc Công ty Vinatex, nguồn lao động của tổng công ty là rất lớn, để đáp ứng được các đơn hàng phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong nước, hàng năm tổng công ty phải bổ sung khoảng trên dưới 10.000 lao động, cũng chủ yếu theo phương thức tự đào tạo như vậy. Việc đào tạo không bài bản nên số lao động thay thế hàng năm chất
lượng không cao, năng suất lao động thấp hơn nhiều so với lao động đã công tác lâu năm. Cũng do đặc thù trên của ngành, buộc doanh nghiệp liên tục phải tuyển lao động mới, thực hiện chế độ lao động làm 3 ca, 4 kíp để đảm bảo tiến độ giao hàng. Nên chất lượng lao động chưa được chuyên môn hóa cao, năng suất thấp.
Về vấn đề lao động, theo ông Vũ Đức Giang, Tổng Giám Đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) nhận định, các doanh nghiệp trong nước đang phải cạnh tranh khốc liệt với cỏc doanh nghiệp cú vốn ủầu tư nước về thu hút nguồn lao động, đặc biệt là các lao động có tay nghề cao. Đơn giản bởi các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh, họ sẵn sàng xé rào trả mức lương cao hơn để thu hút nguồn chất xám tay nghề trong ngành dệt may và trở thành đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước.
Ngoài ra, theo nhận định của nhiều chuyên gia kinh tế, tuy hiện tại ngành dệt may Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, ổn định, nhưng nếu nhìn xa hơn ngành vẫn chưa thực sự phát triển một cách chiến lược căn cơ và vẫn còn có tiềm ẩn nhiều nguy cơ phát sinh. Theo phân tích trên, dễ thấy hai trở ngại lớn của ngành là nguồn nguyên liệu phụ thuộc hoàn toàn vào nhập khẩu và nguồn lao động ngày càng khan hiếm. Trong khi các rào cản thương mại quốc tế cũng đang ngày càng có khuynh hướng siết chặt.
2.2.2.2 Tình hình quản lý và sử dụng lao động ở một số doanh nghiệp Dệt may ở Việt Nam
a. Công ty TNHH MTV Tư vấn công nghệ HLL
Nghiên cứu của Công ty TNHH MTV Tư vấn công nghệ HLL được thực hiện với một nữ lao động tại một công ty may mặc lớn trên địa bàn Hà Nội cho thấy, với tay nghề sản xuất 5 năm, ở công đoạn cuốn sườn sản phẩm cho áo sơ mi nam, chị Nguyễn Thị Hoa mất trung bình 50 giây để hoàn thiện
một sản phẩm. Như vậy, tính theo giờ sản xuất, một ngày chị Hoa có thể sản xuất được ít nhất 480 sản phẩm. Nhưng trên thực tế, người công nhân này chỉsản xuất được 344 sản phẩm.
Lý do được các doanh nghiệp (DN) lý giải cho tình trạng năng suất thấp là do sự quản lý yếu kém của hệ thống cán bộ, sự mất cân đối của các công đoạn, thiếu vật tư, đơn hàng không ổn định, sức khỏe người lao động…
Nhưng nghiên cứu của Công ty TNHH MTV Tư vấn công nghệ HLL lại chỉ ra nguyên nhân chính làm cho năng suất lao động trong ngành dệt may thấp là do các DN chưa có công cụ và phương pháp để đưa ra những tiêu chuẩn đo lường năng lực cho người lao động.
Quá trình điều hành, tổ chức sản xuất đã dẫn đến những phát sinh như người lao động làm việc riêng, công nhân rời máy, chờ hàng… Vấn đề ở chỗ các DN chưa chú trọng đến việc đào tạo ý thức cho người lao động, từ công tác quản lý nên hiệu suất lao động của ngành may Việt Nam vẫn còn đang trong sự luẩn quẩn.
Năng lực, tay nghề của lao động ngành dệt may Việt Nam hoàn toàn có thể đáp ứng được yêu cầu về sản phẩm cho nhà quản lý nhưng trên thực tế, năng suất lao động lại đang giảm “thảm hại”, dẫn đến tình trạng “đói” lao động triền miên của ngành. Bằng chứng là, hiệu suất lao động của các DN trong ngành dệt may bị giảm đến 30% do yếu tố biến động lao động và tay nghề công nhân; 30% do đơn hàng và những yêu cầu về chất lượng của đối tác; 30% do năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý và 10% do các yếu tố
khách quan khác.
b. Công ty May Việt Tiến
Là một thanh viên của Tập đòan Dệt – may Việt Nam, Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn là cánh chim đầu đàn. Sau hơn 36 năm nỗ lực phấn
đấu, từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn 100 thiết bị may lạc hậu, đến nay Tổng công ty may Việt Tiến (VTEC) đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt may Việt Nam và đang hướng tới tập đòan kinh doanh đa ngành, đa sở hữu.
Trong chiến lược kinh doanh của Việt Tiến, con người là yếu tố quan trọng nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, quản lí kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề luôn được công ty quan tâm hàng đầu. Đặc biệt đối với công nhân công ty không đào tạo đại trà mà đạo tạo trên từng cụm công việc, nhằm chuyên môn hóa và tiếp thu được dây chuyền công nghệ mới.
Tại xưởng may của Tổng công ty ở đường Lê Minh Xuân, Q. Tân Bình, Tp. Hồ Chí Minh, hành trăm công nhân làm việc trong một khu nhà xưởng sạch sẽ, rộng rãi, thóang mát, với nhiệt độ môi trường luôn giữ ở mức 26 độ C. Dây chuyền may ở đây được quản lí rất hiện đại, qua hệ thống computer có thể xác đinh được năng suất, chất lượng tại mỗi máy đang hoạt động, thậm chí có cả thiết bị kiểm tra tình trạng kĩ thuật của kim may để nhằm lọai trừ sự cố kĩ thuật và tai nạn lao động ... Tất cả những yếu tố trên được Việt Tiến chú trọng đầu tư nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng theo nhiều tiêu chuẩn quốc tế như: Tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000, tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội theo SA8000, tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh theo WRAP.
Tại Việt Tiến ngoài việc thực hiên nghiêm túc luật Lao động do Nhà nước quy định, Ban Giám đốc còn chỉ đạo triển khai nhiều chế độ phúc lợi lhác cho cán bộ công nhân viên như: hỗ trợ bữa ăn trưa, khám sức khỏe theo định kỳ, tổ chức chúc mừng, tặng quà nhân các ngày lễ tết, thăn hỏi khi ốm đau, bệnh tật, áp dụng nhiều hình thức thưởng: thưởng hòan thành công việc, theo năng suất lao động, theo tháng, quý, lễ , tết, thực hiện công trình có hiệu
quả, phong trào sáng kiến, cải tiến,... Bên cạnh đó, các hoạt động khác như:
lập sổ tiết kiệm cho cán bộ công nhân viên, xây dựng nhà tình nghĩa, nhà tình thương cho những trường hợp khó khăn, trao học bổng Nguyễn Đức Cảnh cho con em người lao động học giỏi vượut khó, lập quỹ tương trợ, quỹ vì công nhân nghèo nhằm trợ cấp nằm viện và phẩu thuật, mua bảo hiểm tai nạn 24/24,... Sự tích cực quan tâm đến đời sống người lao động của Công ty đã mang lại những hiệu quả không dễ đo đếm được. Đso là sự gắn bó, tận tụy, cống hiến của người lao động. Đây chính là cơ sở quan trọng để biến các mục tiêu: năng suất, hiệu quả, chất lượng sản phẩm mà lãnh đạo mong muốn ở người lao động trở thành hiện thực.
Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng đã chuẩn bị các điều kiện để tiếp nhận các chương trình đầu tư về thiết bị và công nghệ của Tập đòan South Island, của các Tập đòan Nhật Bản như: Itochu, Misubishi, Maruberni, Sumitomo, Sandra. Nhờ vậy năng suất chất lượng được tăng lờn rừ rệt, thừa món nhu cầu bán hàng và thị trường.
2.2.2.3 Kinh nghiệm quản lý và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp Dệt may ở Việt Nam
a. Tổng công ty Dệt may Gia Định
Với nhận thức con người là quan trọng nhất, NNL là yếu tố trọng yếu đứng hàng đầu tại các Công ty xí nghiệp, trên cơ sở đó nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển nguồn lực cụ thể của toàn tổng công ty, đồng thời các công ty cũng chủ độgn xây dựng phát triển NNLcủa từng Công ty để thực hiện tốt mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch trong năm 2010 và giai đoạn 5 năm 2010- 2015.
Về những giải pháp giữ chân người lao động hiện hữu và tuyển dụng lao động mới, các Công ty thành viên sẽ căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vị , những ý kiến trao đổi của các cấp quản lý để nghiên cứu vận dụng và áp