Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh 1. Đề xuất tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NHỰA VIỆT NHẬT GIAI ĐOẠN 2021-

3.2. Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh 1. Đề xuất tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh

Hiện tại doanh nghiệp đã vạch ra được tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh cụ thể cho giai đoạn tới. Do đó doanh nghiệp chỉ cần đề xuât và triển khai các chiến lược sao cho nhanh chóng đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.

3.2.2. Đề xuất giải pháp phân tích tình thế môi trường chiến lược

3.2.2.1. Giải pháp phân tích môi trường bên ngoài Các yếu tố chiến lược

(1)

Độ quan trọng

(2)

Điểm xếp loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Chú giải

Các cơ hội (Opportunities)

O1. Nhu cầu thị trường tăng

O2. Sự hỗ trợ của chính phủ thông qua các chính sách

O3. Du nhập công nghệ mới

O4. Mở rộng quy mô thị trường trong và ngoài nước

O5. Nền kinh tế tăng trưởng

0,2 0,1

0,1 0,1 0,05

3 2

4 3

2

0,6 0,2

0,4 0,3

0,1

Doanh nghiệp cần tận dụng cơ hội từ nhu cầu thị trường về các sản phẩm từ nhựa đang tăng lên.

Các thách thức (Threats)

T1. Đối thủ cạnh tranh

0.15 0.05

2 4

0,3 0,2

Sự chưa chủ động được

T2. Tỷ lệ lạm phát và lãi suất ngân hàng

T3. Giá thành nhiên liệu tăng

T4. Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu

T5. Quan hệ hợp tác song phương

0.1 0.1

0,05

3 3

2

0,3 0,3

0,1

nguồn nguyên vật liệu đang là thách thức lớn nhất của công ty.

Tổng 1.0 2,8

Từ bảng phân tích trên, với tổng điểm là 2,8/4, ta có thể đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài là ở mức trung bình, chưa được linh hoạt. Cơ hội nền kinh tế tăng trưởng và thách thức quan hệ hợp tác song phương là những yếu tố mà doanh nghiệp phản ứng lại chưa tốt nhất trong tất cả các yếu tố. Do vậy nếu môi trường này có những biến đổi đột ngột, bất thường rất có khả năng sẽ tác động mạnh đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi thế doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu các nguy cơ tiềm ẩn trong môi trường kinh doanh để đưa ra những chiến lược để có thể ứng biến kịp thời. Nếu nền kinh tế tăng trưởng chậm hay khủng hoảng kinh tế xảy ra công ty cần có phương án sản xuất với số lượng ra sao, cần cắt giảm nhân sự để tiết kiê chi phí nếu cần thiết. Đồng thời cần tìm và hợp tác với nhiều đối tác đến từ các quốc gia khác nhau nhất là các nhà cung ứng và nhà phân phối để khi có trục trặc trong quan hệ hợp tác nào công ty vẫn có nguồn cung đầy đủ và vẫn có nơi tiêu thụ đầu ra cho mình.

3.2.2.2. Giải pháp phân tích môi trường bên trong Bảng 3.1. Cấu trúc mô thức IFAS Các yếu tố chiến lược

(1)

Độ quan trọng

(2)

Điểm xếp loại (3)

Tổng điểm quan trọng

Chú giải

(4) Các điểm mạnh

(Strengths)

S1. Chất lượng sản phẩm

S2. Giá cả cạnh tranh S3. Hệ thống phân phối rộng

S4. Nguồn tài chính ổn định

S5. Khả năng sản xuất

0,2 0,05

0,1 0,15

0,1

4 3 4 3 3

0,8 0,15

0,4 0,45

0,3

Chất lượng sản phẩm cần chú trọng nhất.

Các điểm yếu (Weaknesses) W1. Thị phần thấp

W2. Nhân lực trình độ tay nghề cao

W3. Chủ động nguyên liệu

W4. Hoạt động xúc tiến W5. Thương hiệu

0.1 0.1

0.1 0.05 0,05

2 4

3 3 2

0,2 0,4

0,3 0,15

0,1

Thương hiệu của doanh nghiệp cần được

quảng bá sâu rộng hơn.

Tổng 1.0 3,25

Từ bảng phân tích trên, với tổng điểm đạt được là 3,25/4 ta có thể đánh giá doanh nghiệp đang tận dụng phát huy tốt những điểm mạnh của mình và cố gắng khắc phục những hạn chế không đáng có trong giai đoạn sắp tới sẽ giúp doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn. Tuy nhiên điểm mạnh giá cả cạnh tranh lại chưa thật sự được doanh nghiệp tận dụng tốt, doanh nghiệp có thể tối ưu hoá các chi phí đầu vào sản xuất ra sản phẩm để giá thành trên đơn vị sản phẩm thấp hơn mà vẫn đảm bảo chất lượng cho người tiêu dùng. Đồng thời điểm yếu lớn nhất của Nhựa Việt Nhật là chưa tập trung phát triển thương hiệu của mình thực sự nổi bật để giành được vị thế cạnh tranh trên thương trường, do đó trong giai đoạn tới công ty cần tập

trung các nguồn lực để xúc tiến và quảng bá mạnh mẽ, có bộ nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh để giúp doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.

3.2.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

3.2.3.1. Phân tích TOWS hoạch định các phương án chiến lược Để đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp trước hết cần nhận định được các cơ hội thách thức và điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. Điều này được phân tích cụ thể thông qua ma trận TOWS:

TOWS

THÁCH THỨC – T T1. Đối thủ cạnh tranh

T2. Tỷ lệ lạm phát và lãi suất ngân hàng T3. Giá thành nhiên liệu tăng

T4. Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu T5. Quan hệ hợp tác song phương

CƠ HỘI – O

O1. Nhu cầu thị trường tăng

O2. Sự hỗ trợ của chính phủ thông qua các chính sách

O3. Du nhập công nghệ mới

O4. Mở rộng quy mô thị trường trong và ngoài nước

O5. Nền kinh tế tăng trưởng

ĐIỂM YẾU – W W1. Thị phần thấp

W2. Nhân lực trình độ tay nghề cao

W3. Chủ động nguyên liệu W4. Hoạt động xúc tiến W5. Thương hiệu

CHIẾN LƯỢC W-T W1,W2+T5: Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

CHIẾN LƯỢC W-O W1+ O1, O4: Chiến lược phát triển thị trường và thâm nhập thị trường mới

ĐIỂM MẠNH – S

S1. Chất lượng sản phẩm S2. Giá cả cạnh tranh

S3. Hệ thống phân phối rộng S4. Nguồn tài chính ổn định S5. Khả năng sản xuất

CHIẾN LƯỢC S-T

S3+T1,T5: Chiến lược tích hợp về phía sau, nắm quyền kiểm soát các nhà đại lý và nhà phân phối.

S2+T4: Chiến lược tích hợp về phía

CHIẾN LƯỢC S-O S1+O1,O2,O3: Chiến lược cải tiến, đa dạng hoá sản phẩm

S1+O2,O3: Chiến lược phát triển thị trường

S2, S5+ O1,O2,O4:

trước, nắm quyền kiểm soát các nhà cung ứng để tối thiểu hoá chi phí đầu vào

Chiến lược thâm nhập thị trường mới

Qua phân tích mô hình TOWS cho thấy có 4 nhóm chính của phương án lựa chọn chiến lược đó là:

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: Kết hợp của điểm mạnh S1 và các cơ hội O1, O2, O3, dựa vào nhu cầu về sản phẩm tiêu dùng bằng nhựa của thị trường, xây dựng định hướng kinh doanh tập trung vào những sản phẩm công ty có thế mạnh cụ thể là bàn ghế nhựa và tủ nhựa; chú trọng cải tiến công nghệ để nâng cao chất lượng của sản phẩm, mang đến cho khách hàng các mặt hàng có thể đáp ứng được mong muốn và kỳ vọng của họ, nhằm đạt được mục tiêu công ty đặt ra. Đồng thời đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu và dây chuyền công nghệ hiện đại để phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm;

cơ cấu lại hệ thống phân phối, kết hợp các hoạt động tiếp thị, khuyến mãi, tạo điều kiện thuận lợi để sản phẩm dễ dàng tiếp cận với khách hàng.

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: Kết hợp của điểm mạnh S1 với cơ hội O1 và O3, bổ sung thêm vào các sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm hiện tại mà doanh nghiệp sản xuất để góp phần tăng doanh thu.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Sự kết hợp của điểm yếu W1 với cơ hội O1 và O4, do nhu cầu sử dụng sản phẩm gia dụng từ nhựa ngày càng tăng cao trên các thị trường nội địa và quốc tế, công ty có thể mở rộng kênh phân phối theo hai hướng: tăng mật độ kênh phân phối tại các thị trường truyền thống và thâm nhập các thị trường mới tại các tỉnh, thành khác và hướng tới xuất khẩu nước ngoài nhiều hơn.

- Chiến lược tích hợp phía trước: Kết hợp bởi điểm mạnh S2 và thách thức T4 từ môi trường bên ngoài, để đảm bảo lợi thế về chi phí và nguyên nhân do hiện nay chưa chủ động được nguồn cung

nguyên vật liệu, nên doanh nghiệp cần tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp có giá tốt, chất lượng đảm bảo nhằm ổn định nguyên liệu đầu vào.

- Chiến lược tích hợp phía sau: Từ điểm mạnh S3 hiện có của công ty cùng với các thách thức T1, T5 từ môi trường bên ngoài, với lợi thế có hệ thống phân phối rộng và việc mở rộng quan hệ hợp tác song phương có thể bị ảnh ảnh công ty nên thành lập bộ phận chuyên về phân phối, tăng sự kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ gần với thị trường mục tiêu.

3.2.3.2. Lựa chọn phương án chiến lược theo đuổi

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, doanh nghiệp cần sử dụng ma trận QSPM để đánh giá. Những chiến lược có trong TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM bằng cách đánh giá điểm quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài.

Yếu tố Phâ

n loại

CL thâm nhập

CL tích hợp phía

trước

CL tích hợp phí

sau

CL đa dạng

hoá

CL phát triển SP ĐH

D

TĐ ĐH D

TĐ ĐH D

TĐ ĐH D

TĐ ĐH D

TĐ Nhân sự trình độ

cao

2 4 8 4 8 4 8 2 4 3 6

Khả năng lãnh đạo

2 4 8 3 6 4 8 2 4 3 6

Tiềm lực tài chính

3 3 9 3 9 3 9 2 6 3 9

Chất lượng sản phẩm

3 4 12 4 12 4 12 3 9 4 12

Năng lực sản xuất lớn

3 4 12 4 12 4 12 3 9 4 12

Thương hiệu 2 3 6 4 8 3 6 3 6 4 8

Giá thành 3 3 9 3 9 4 12 4 12 2 6

Xúc tiến 2 3 6 1 2 3 6 3 6 3 6

Tăng trưởng kinh tế

2 4 8 3 6 3 6 3 6 4 16

Chính trị xã hội 2 4 8 3 6 3 6 3 6 2 4

ổn định Chủ động nguyên liệu

2 4 8 4 8 2 4 4 8 4 8

Máy móc thiết bị 3 4 12 4 12 4 12 4 12 4 12

Quy định về an toàn

3 3 9 4 12 4 12 4 12 3 9

Giá nhiên liệu tăng

3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3

Yêu cầu SP khắt khe hơn

3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3

Cạnh tranh mạnh 3 1 3 1 3 3 3 1 3 1 3

Lạm phát tăng 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Sự hỗ trợ của chính phủ

2 3 6 3 6 2 4 1 2 3 6

Tổng điểm 13

1

12 6

12 7

11 2

13 0 Nguồn: Tham khảo các cán bộ trong công ty Từ kết quả phân tích trên ta có thể thấy giai đoạn 2020-2025 công ty Nhựa Việt Nhật nên theo đuổi chiến lược chung là chiến lược thâm nhập thị trường bởi thực tiễn hiện nay nhu cầu con người về các đồ dùng sinh hoạt hằng ngày làm từ nhựa là rất lớn cùng với đó các công ty nhựa còn được hỗ trợ bởi chính phủ trong đầu tư kinh doanh, sự du nhập công nghệ tiên tiến hiện đại sẽ góp phần giúp doanh nghiệp nhanh chóng đáp ứng ngày càng đa dạng của thị trường, ngoài ra chiến lược phát triển sản phẩm có số điểm hấp dẫn không kém lắm, có thể được xem xét là chiến lược dự phòng khi mà mức tăng trưởng của ngành suy giảm.

3.2.4. Đề xuất hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

3.2.4.1. Thị trường và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp:

Thị trường tiêu thụ các sản phẩm làm từ nhựa rất rộng lớn, được sử dụng rộng rãi trong rất nhiều ngành, nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên thị trường mà công ty nhắm tới trước mắt chính là khai thác tốt ở khu vực miền Bắc - tập trung khai thác nhất là tại thị trường Hà Nội, bởi đây là khu vực thị trường được đánh giá tiềm năng cao, đông dân cư sinh sống, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp, tập đoàn và nhiều

trường đại học với hàng trăm ngàn sinh viên. Do vậy đoạn thị trường này có tập khách hàng với nhu cầu sử dụng đồ gia dụng bằng nhựa là vô cùng lớn. Tập khách hàng mục tiêu chính mà công ty sẽ phục vụ là các nhà phân phối trung gian lớn như đại lý, siêu thị, các nhà bán buôn... Bên cạnh đó công ty tiếp tục triển khai xây dựng và mở rộng các hệ thống phân phối tại các thị trường trong nước ở khu vực miền Nam và thị trường quốc tế mà hiện tại đã được khai thác như Malaysia, Campuchia... Các nhà đại lý là những trung gian trực tiếp phân phối bán hàng cho doanh nghiệp nhưng không có quyền sở hữu các sản phẩm của doanh nghiệp. Còn các nhà bán buôn là những đơn vị mua lại sản phẩm dịch vụ của công ty sau đó đem bán cho khách hàng trung gian khác hoặc khách hàng công nghiệp. Đây là hai đối tượng khách hàng nhắm tới bởi họ là những người giúp tiêu thụ lượng lớn sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra, dễ dàng phân phối đến tay người tiêu dùng, rút ngắn thời gian để quảng bá thương hiệu tới khách hàng trên thị trường, từ đó góp phần nâng cao thị phần cung cấp của doanh nghiệp trong ngành.

3.2.4.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 đến 2030 Trong giai đoạn này công ty nên theo đuổi các mục tiêu chính gồm có nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng thị phần, tối đa hoá lợi nhuận. Xét trên tổng thể, cả 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho công ty trong tương lai. Tuy nhiên để thực hiện cùng một lúc ba mục tiêu lớn trên là rất khó, bởi vậy doanh nghiệp nên trong giai đoạn từ 2020-2025 là giai đoạn để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, tăng thị phần nội địa bằng cách đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh marketing, củng cố thương hiệu thông qua nhiều chính sách, kế hoạch mang tính đột phá. Bên cạnh đó, lợi nhuận đạt được cũng được chú ý kiểm soát, đảm bảo các mục tiêu cán đích nhưng không vượt quá khả năng nguồn lực của công ty.

3.2.4.3. Lợi thế cạnh tranh

Hiện tại Nhựa Việt Nhật là doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thị trường và có thị phần không quá lớn tuy nhiên doanh nghiệp luôn duy trì lợi thế cạnh tranh của mình đó là tạo ra nhiều sản phẩm với mẫu mã kiểu dáng đa dạng, mà chi phí lại rẻ. Trong các sản phẩm gia dụng làm từ nhựa thì mẫu mã và chi phí tốt là hai yếu tố đang được khách hàng quan tâm hơn cả, do vậy có thể khẳng định doanh nghiệp đang tận dụng lợi thế của mình để cung cấp cho khách hàng giá trị mà họ đang cần nhất.

Nhờ có các yếu tố như năm bắt và luôn chú trọng đầu tư vào công nghệ, máy móc sản xuất tiên tiến, nâng cao năng suất, cho phí cho các nguồn lực ngày càng được sát sao cân đối hợp lý đã tạo nên cho Nhựa Việt Nhật lợi thế về chi phí. Tính kinh tế theo quy mô tăng lên góp phần giảm giá thành trên một đơn vị sản phẩm.

Điều này không có nghĩa là công ty đang bán sản phẩm của mình với giá rẻ nhất thị trường, mà điều quan trọng với cấu trúc chi phí thấp và hiệu quả hơn so với đối thủ, doanh nghiệp sẽ đẩy các đối thủ hiện tại của mình vào thế khó trong cuộc chiến cạnh tranh. Bởi đối thủ sẽ tốn kém nhiều tiền hơn để có thể cạnh tranh hoặc (chạy theo) bắt chước mô hình phát triển của doanh nghiệp.

3.2.4.3. Các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh

Chính sách Marketing:

- Chính sách sản phẩm: Hiện tại công ty đang sản xuất và phân phối rất nhiều loại mặt hàng sản phẩm, chế phẩm từ nhựa. Tuy nhiên trong phạm vi bài luận này, tác giả chỉ tập trung đến 2 dòng sản phẩm chính và là thế mạnh của công ty là bàn ghế nhựa và tủ nhựa.

Riêng các sản phẩm về bàn ghế nhựa đã bao gồm hơn 80 loại mẫu mã đã dạng khác nhau gồ có ghế tựa, ghế đẩu, bàn vuông lớn, bàn vuông nhỏ, ghế ăn dặm... Về mặt hàng tủ nhựa gồm hơn 50 loại mẫu mã khác nhau như tủ tít, tủ mini, tủ kéo, tủ baby... Nhìn chung sản phẩm của Nhựa Việt Nhật đều được sản xuất bằng những công nghệ máy móc kỹ thuật tiên tiến, đảm bảo chất lượng sử dụng và không

ngừng nắm bắt thị hiếu người dùng để cải tiến sản phẩm ngày một đáp ứng được nhu cầu của thị trường.

- Chính sách giá:

Trên thị trường lúc này có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp về mảng king doanh các sản phẩm từ plastic cả trong và ngoài nước, trong đó có nước bạn Trung Quốc có điểm mạnh về giá thành thấp và mẫu mã đa dạng, bắt mắt. Chính vì thế công ty đang đứng trong thời điểm và thị trường cạnh tranh mạnh mẽ. Chính sách gía của công ty cần phải linh hoạt, áp dụng cho từng loại đối tượng cung cấp khác nhau một cách phù hợp, áp dụng chiết khấu hợp lý để kích thích mua hàng cà vẫn đảm bảo lợi nhuận thu về. Đồng thời bên cạnh đó công ty cần tìm kiếm nguồn nguyên liệu với chất lượng cao và giá cả hợp lý để đáp ứng kịp thời cho sản xuất, nên tổ chức đấu thầu với các hợp đồng số lượng lớn để giảm được chi phí nguyên liệu, từ đó giúp công ty cân bằng được giá bán khi đến tay người tiêu dùng là thấp nhất có thể, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hơn. Thực hiện tốt các biện pháp giảm hàng tồn kho, kiểm soát chặt chẽ tình hình biến động giá cả đầu vào, đặc biệt là giá cả nguyên vật liệu sản xuất. Đồng thời kiểm soát các rủi ro tài chính nhất là chi phí khống chế, đưa ra những giải pháp hiệu quả để hỗ trợ phòng kinh doanh.

- Chính sách phân phối:

Công ty cần tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại là bán hàng cho các nhà phân phối và thông qua đại lý bán buôn bằng các chính sách lợi nhuận và chăm sóc khách hàng tốt. Để giữ vững khách hàng này công ty cần phải thiết lập mối quan hệ tốt với hệ thống nhà phân phối, đảm bảo về mặt lợi ích, về số lượng, công tác bảo quản, đảm bảo chất lượng cũng như cách thức bán hàng cho nhà phân phối. Với loại hình phân phối này công ty cần giám sát trên cơ sở hợp đồng giữa các bên về giá, điều kiện tiêu thụ… Công ty chú trọng hơn