Hoạch Tổ chức Lãnh đạo Kiểm định
V tra
Yếu tố đầu vào - 48 tiến sỹ - 74 thạc sỹ - 84 đại học - 45 trung cấp. - Hệ thống định chế theo quy định của nhà nước. SWOT SMART 3C 7S PEST
Yếu tố đầu ra: - 7 đề tài cấp nhà nước. - 18 đề tài cấp Bộ. - 34 đề tài cấp trường. - Uy tín cao. - Điểm đầu vào cao 27,5đ - Kết quả học tập của sinh viên
Mục tiêu phát triển trường tới năm 2010 định hướng _____________ đến năm 2020._____________
Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị -luật pháp, văn hoá xã hội, khoa học kỹ thuật, tự nhiên.
Môi trường vi mô: sinh viên, các trường đại học khác có cùng chuyên ngành
Hình 3.20. Mô hình QTNNL tại trường đại học Dược theo quan điểm hệ thống
1) Các yếu tố đáu vào bao gồm :
- Số lượng cán bộ công chức bao gồm 260 người trong đó có 48 tiến sỹ, 74 thạc sỹ, 84 cán bộ có trình độ đại học và 45 cán bộ có trình độ trung cấp.
- Trang thiết bị cho đào tạo và nghiên cứu khoa học còn thiếu và cũ. Máy móc lạc hậu, cũ chiếm 60%. Máy móc không sử dụng được chiếm 10%.
- Tổng diện tích khuôn viên trường 1,03 ha. Trong đó có 14 giảng đường, 32 phòng thực tập, 9 phòng thí nghiệm cho đào tạo và nghiên cứu khoa học, thư viện gồm 3 phòng đọc và 1 sân tập thể dục thể thao.
- Nguồn lực tài chính chủ yếu từ nguồn kinh phí nhà nước chiếm 83%, nguồn thu từ học phí chiếm 9,5% tổng số thu, nguồn thu từ kinh phí tự có chiếm 7,5%.
- Hệ thống thông tin : thư viện sách còn thiếu và yếu, thư viện điện tử chưa được mở rộng, nhà trường chưa có website riêng.
- Mô hình tổ chức theo cơ chế trực tuyến chức năng, gồm 22 bộ môn, tổ môn, phòng thí nghiệm và 11 phòng ban và đơn vị chức năng.
2) Quá trình quản tri theo quan điểm hê thống: a) Hoạch định:
Nhà trường xác định sứ mệnh của tổ chức đó là : giữ vững vị thế là cơ sở số 1 trong lĩnh vực đào tạo nhân lực dược, nghiên cứu chuyển giao công nghệ và mở rộng hợp tác quốc tế.
Với việc xác định sứ mệnh của tổ chức như vậy, nhà trường đã có kế hoạch phát triển trường đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Trong đó, kế hoạch về nhân lực đã được chỉ rõ trong văn bản vói các mục tiêu là:
■ Tăng cường đào tạo nhân lực Dược đạt đến chỉ tiêu 1,5DS/10.000 dân. ■ Mở rộng loại hình đào tạo.
■ Tăng cường đào tạo lại cho cán bộ Dược. ■ Tăng cường đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ. ■ Hoàn thiện bộ máy tổ chức.
■ Xây dựng bộ máy tổ chức của trường mạnh về chuyên môn, đủ về số lượng.
■ Tăng cường quan hệ, hợp tác quốc tế trong đào tạo.
■ Xây dựng trường đại học Dược HN thành một trung tâm nghiên cứu khoa học đầu ngành về chuyên ngành Dược, là đầu mối triển khai các nghiên cứu, các dự án phát triển.
Xét trong điều kiện hiện nay của xã hội, nhà trường đã xác định các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakness), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) của nhà trường. Phân tích SWOT này được thể hiện qua bảng 3.12.
Với việc xác định rõ sứ mệnh, mục tiêu cũng như phân tích SWOT như vậy, vào đầu mỗi năm học, nhà trường đều đề ra các nhiệm vụ cụ thể cho năm học đồng thời đề ra các chiến lược cụ thể cho từng năm để hoàn thành chiến lược phát triển trường tới năm 2020.
Theo bảng 3.12 phân tích SWOT ta thấy rằng, những điểm mạnh hiện có của nhà trường mới chỉ là những yếu tố cần cho việc hoàn thành sứ mệnh do nhà trường
đề ra. Để tận dụng các cơ hội, phát huy các điểm mạnh đồng thời hạn chế những > điểm yếu cũng như khắc phục các đe doạ, ngoài những biện pháp đã nêu ra trong
quy hoạch phát triển trường, đề tài thấy rằng cần phải tiến hành thêm một số các kế
' hoạch chiến lược như sau:
- Thu hút các quan hê đào tao, các chương trình tài trơ của các hãng Dươc phẩm, trưng tâm nghiên cứu khoa hoc nước ngoài để cổ các khoá hoc đào tao ngán và dài han cho cán bố được liên tục tiếp xúc với các thành tựu mới trong lĩnh vực dược phẩm, đảm bảo cho các sản phẩm đầu ra là sinh viên có chất lượng đào tạo phân biệt với các cơ sở đào tạo khác.
- Để thực sự là cơ sở đào tạo số 1 thì nhà trường phải có chiến lược đào tạo với mốt giáo trình đươc thường xuvẽn câp nhât những kiến thức mới, đảm bảo cho các sinh viên đại học Dược HN khi ra trường có một lượng kiến thức phong phú, phù hợp với yêu cầu khi ra công tác. Việc cải tiến giáo trình học sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lượng đào tạo giữa nhà trường và 22 cơ sở đào tạo còn lại. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mở rống viẽc hơp tác trong đào tao sinh viên và giảng viên, với việc trao đổi sinh viên, giảng viên giữa các trưởng Dươc trong khu vưc và trẽn thế giới, mở rộng quy mô trao đổi không chỉ vói Pháp, Thái Lan như hiện nay để tạo nên thế mạnh trong công tác đào tạo của nhà trường.
- Để tạo ra các thế mạnh trong giảng dạy, trong nghiên cứu khoa học, cần có các kế hoach chiến lươc thay đổi từ cách day và hoc của giảng viên, sinh viên, thay vì sinh viên đến lớp nghe giảng mà chưa biết buổi học đó mình sẽ học gì thì các bộ môn sẽ thông báo trước nội dung bài giảng, phát trước bài giảng hay các tài liệu cần đọc, giảng viên sẽ chỉ trả lời câu hỏi hay nêu ra các vấn đề chính trên lớp để giải quyết. Để phương pháp học tập mói thực sự đi vào nếp học, nếp dạy cần tiến hành thay đổi trong cả cách thức thi cử. Thay vì chỉ thi theo giáo trình, theo bài giảng như hiện nay, nhà trường có thể bổ sung thêm các hình thức kiểm tra khác bằng cách viết các bài luận theo chủ đề rộng hơn để phát huy tính sáng tạo của sinh viên chứ không phải chỉ đơn thuần kiểm tra sự nhớ bài của sinh viên như hiện nay.
I
Bảng 3.12 Phân tích SWOT
Điểm manh (Strength)
- Là cơ sở số 1 về đào tạo nhân lực Dược trong cả nước. - Có thế mạnh vói đội ngũ cán bộ có trình độ cao, yêu nghề. - Có truyền thống dạy, học và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực Dược.
Điểm vếu (Weakness)
- Còn hạn chế trong việc mở rộng quy mô đào tạo do diện tích nhỏ hẹp.
- Hợp tác quốc tế chưa nhiều, chưa kêu gọi được nhiều các chương trình hợp tác đầu tư, các dự án.
- Chưa thực sự đổi mới trong cách thức giảng dạy.
Cơ hôi (Opportunity)
- Các cơ hội hội nhập quốc tế trong lĩnh vực giáo dục, nghiên cứu dược phẩm.
- Lĩnh vực dược phẩm vẫn còn rất thiếu về nhân lực. Hiện nay, số dược sỹ/10.000 dân mới chỉ là 0,77.
S-0
- Thu hút quan hệ với các doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước, các trường đại học Dược trong nước, khu vực và trên thết giới.
- Mở rộng quy mô đào tạo, vói nhiều loại hình đào tạo nhưng vẫn duy trì chất lượng đào tạo như hiện nay và từng bước nâng cao thêm.
w - o
- Mở rộng đào tạo bằng việc xây dựng thêm cơ sở đào tạo mới theo kế hoạch phát triển trường.
- Tăng cường hội nhập quốc tế bằng việc liên kết, phối hợp với các công ty dựôc phẩm trong và ngoài nước nhằm thu hút các chương trình nghiên cứu, các khoá học bổng cho cán bộ đi học tập thêm. Thách thức (Threats)
- Ngày càng có nhiều cơ sở cũng hoạt động trong lĩnh vực đào tạo. Tói nay đã có tói 23 cơ sở cùng tham gia đào tạo nhân lực Dược.
- Công nghệ Dược trên thế giới đang có những bưóe phát triển vượt bậc và đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với các nhà sư phạm Dược.
T -0
- Phát huy các thế mạnh trong đào tạo, trong đội ngũ cán bộ, tăng cường bồi dưỡng cán bộ để tạo sự phân biệt về chất lượng đào tạo với các trưòng khác. - Cán bộ nhà trường có trình độ cao song công nghệ Dược lại đang phát triển như vũ bão như vậy nhà trưòng phải thường xuyên cho cán bộ đi học tập thêm ở nước ngoài để đổi mói kiến thức.
T-W
- Thay đổi phương pháp dạy và học để tạo sự khác biệt giữa sinh viên ĐH Dược và các trường đào tạo Dược khác.
- Thành lập bộ phận quan hệ quốc tế có nhiệm vụ rõ ràng, hoạt động chuyên nghiệp nhằm thu hút các hãng dược phẩm, các trung tâm nghiên cứu nước ngoài.
- Nhanh chóng triển khai xây dựng website giới thiệu về nhà trường và cơ cấu giáo dục, quản lý nhằm giới thiệu nhà trường với các trường bạn cũng như các đối tác.
b) Tổ chức
Mô hình tổ chức theo cơ chế trực tuyến — chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định và truyền đạt quyết định nhanh chóng từ cấp trên tới các cấp dưới trực thuộc.
- Việc phân công phân nhiệm trong ban giám hiệu cũng được thể hiện rất rõ ràng. Ban giám hiệu gồm 1 hiệu trưởng và 3 hiệu phó. Trong đó, Hiệu trưởng phụ trách chung và phụ trách mảng đào tạo sau đại học, hiệu phó tổ chức phụ trách các vấn đề về tổ chức cán bộ, tổ chức nhà trường, hiệu phó chuyên môn phụ trách về vấn đề đào tạo cho sinh viên, hiệu phó kinh tế phụ trách các vấn đề về tài chính, hậu cần của nhà trường. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các hoạt động, chỉ thị của ban giám hiệu được triển khai một cách nhanh chóng tới từng phòng ban, bộ môn do việc tổ chức hoạt động, phân công nhiệm vụ chức năng rõ ràng. Tại mỗi bộ môn, phòng ban có trưởng và phó trưởng các bộ môn, phòng ban phụ trách các công việc chỉ đạo của bộ môn, phòng ban và có các giáo vụ bộ môn, phòng ban phụ trách việc phân công công tác đảm bảo cho công việc theo đúng quy định và đúng tiến độ.
Với mô hình tổ chức như hiện nay, về cơ bản là đáp ứng đúng và đủ những yêu cầu của nhà nước cũng như những yêu cầu của nhà trường. Tuy nhiên, với quy mô tương đối nhỏ như của nhà trường hiện nay thì số lượng phòng ban còn nhiều. Một số phòng ban trong quá trình nghiên cứu, khảo sát của đề tài cho thấy còn làm
việc chưa thật hiệu quả, chưa thật tốt, trong khi đó có nhiều phòng ban lại có quá nhiều việc và thiếu người. Vậy, có nên chăng nếu nhà trường cơ cấu lại bộ máy phòng ban, và bổ sung thêm cán bộ cho các phòng phải phụ trách nhiều công việc như phòng Đào tạo, phòng Tổ chức cán bộ.
c) Lãnh đạo:
Sau khi đã hoạch định, xác định cơ cấu tổ chức, phân bố nhân lực thì nhà trường đã tiến hành các hoạt động lãnh đạo như sau:
- Động viên cán bộ bằng việc sử dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm mức lương tối thiểu bình quân toàn đơn vị hàng năm để cải thiện mức lương vốn rất thấp của ngành giáo dục, tạo điều kiện cho cán bộ yên tâm công tác.
- Nhà trường thường xuyên động viên, khuyến khích các CBCC thông qua các chương trình ngoại khoá của các tổ chức quần chúng: Công đoàn cán bộ, Đoàn thanh niên...
- Giám sát các hoạt động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, các bộ môn đều phải có phương hướng phát triển cho bộ môn mình để nhà trường thông qua.
- Tạo các điều kiện thuận lợi về cơ sở vật chất, thiết bị dạy học, nghiên cứu cho các bộ môn nhằm đổi mới phương pháp giảng dạy, nâng cao chất lượng học tập và nghiên cứu cho cán bộ và sinh viên. Điều kiện làm việc được các cán bộ đánh ? giá là khá (7 điểm/ thang điém 10).
- Phát triển đội ngũ nhân sự, tiến hành tuyển dụng bậc thang theo các năm để tránh sự hẫng hụt về thế hệ như những năm trước.
- Mỗi cán bộ khi có khả năng đi học nước ngoài và tìm được cơ hội du học nâng cao trình độ thông qua học bổng của các tổ chức đều được nhà trường tạo mọi điều kiện thuận lợi đé đi học.
- Khuyến khích cán bộ tham gia NCKH, cuối năm việc NCKH của cán bộ đều được đánh giá theo bản tự nhận xét cá nhân.
- Mở rộng các hình thức đào tạo: đào tạo văn bằng 2, đào tạo chuyên tu, đào tạo trung học dược, đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ được mở rộng quy mô theo từng năm.
I
Với việc kết hợp nhiều phương pháp trong thực hiện chức năng lãnh đạo, nhà trường đã cố gắng dành cho CBCC những điều kiện thuận lợi nhất để thực hiện công việc của mình và góp phần hoàn thành kế hoạch của tập thể. Tuy nhiên, để có thể thực hiện tốt hơn nữa, đề tài xin đề xuất thêm một số biện pháp, như:
- Các hoạt động sinh hoạt tập thể dành cho cán bộ đã có nhưng chưa nhiều, với tư cách là một cơ sở đào tạo, nhà trường nên thường xuvẽn tổ chức các buổi sinh hoat chuvẽn đé cho cán bộ, nhằm mở rộng và nâng cao trình độ cán bộ. Giữa các bộ môn có những điểm chung cũng có thể tiến hành thảo luận để cùng tìm hiểu và chia sẻ kinh nghiệm.
- Để thực hiện tốt việc tạo nên một trường đào tạo Dược hoàn toàn khác biệt, viẽc giám sát của nhà trường đối với viêc thưc hiên cổng tác giảng day của từng bộ môn nên có thêm các biên pháp tích cưc và cu thể hơn. Ví dụ như để đánh giá chất lượng giờ giảng có thể thông qua phiếu điều tra sinh viên.
- Để kiểm tra và kiên toàn bổ máy phòng ban, nhà trường nên đưa ra những chỉ tiêu cu thể cho viẽc đánh giá cống viẽc để có sự giám sát hiệu quả. Ví dụ như, với các yêu cầu thông thường của khối bộ mồn, khối phòng ban phải giải quyết xong trong vòng 24h. Nhờ đó, công việc của cả 2 bên đều hiệu quả hơn.
d) Kiểm tra:
- Chất lượng công tác cán bộ được đánh giá hàng năm thông qua bản tự nhận xét cá nhân của từng cán bộ.
- Cuối mỗi năm, công tác cán bộ đều được xem xét để theo dõi sự thay đổi của cơ cấu cán bộ để có sự điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của nhà trường và quy hoạch phát triển.
- Nhà trường có bộ phận thanh tra thường xuyên về chuyên môn đối với các cán bộ trong trường.
Tuy nhiên, việc xác định các tiêu chuẩn kiểm tra chưa thực sự rõ ràng và đo lường được. Với một số các công việc, đặc biệt như công việc của khối phòng ban, vẫn còn nhiều điểm đánh giá chưa thực sát. Cũng như việc thực hiện nhiệm vụ của cán bộ, không phải cứ đánh giá cá nhân là hoàn toàn đúng, việc đưa ra tập thể nhận xét đôi khi vẫn chưa hoàn toàn chính xác, có nên chăng nếu nhà trường áp dung
phương pháp tính điểm trong viẽc thưc hiên chức năng kiểm tra. Ngoài việc tự đánh giá, mỗi CB sẽ được tự chấm điểm cho bản thân mình về các vấn đề như bản tự đánh giá cá nhân đã nêu. Tính trung bình cho tất cả các chỉ tiêu này và gửi bản chấm điểm trung bình này kèm bản tự đánh giá. Tại bộ môn, phòng ban, cũng sử dụng phương pháp tính điểm khi nhận xét về từng cá nhân trong bộ môn, phòng ban. Như vậy sẽ dê dàng lượng giá hơn so với việc viết bằng câu chữ chung chung như hiện nay.