2.3.1 Phương pháp tìm xu hướng phát triển cuả chỉ tiêu
❖ Nhịp cơ sở: lấy các chỉ tiêu của năm 2001 so sánh với tình hình thực hiện chúng qua các năm.
♦♦♦ Nhịp mắt xích: lấy các chỉ tiêu thực hiện của một năm so sánh với năm ngay trước đó.
2.3.2 Phương pháp mô hình hoá: mô hình hoá, sơ đồ hoá các hoạt đông quản trị nguồn nhân lực trong phần lý thuyết tổng quan và trên thực tế tại trường đại quản trị nguồn nhân lực trong phần lý thuyết tổng quan và trên thực tế tại trường đại học Dược Hà Nội. Sử dụng các bảng, biểu đồ để mô tả rõ hơn quá trình quản trị nguồn nhân lực tại trường.
2.3.3 Phương pháp tỷ trọng: dùng để đánh giá, so sánh các chỉ tiêu chi tiết cấu thành nên chỉ tiêu nghiên cứu. Trong phạm vi đề tài, phương pháp tỷ trọng được cấu thành nên chỉ tiêu nghiên cứu. Trong phạm vi đề tài, phương pháp tỷ trọng được sử dụng để đánh giá tỷ lệ nam - nữ, tỷ lệ sinh viên giỏi, khá, trung bình... từ đó rút ra nhận xét đánh giá sơ bộ hoạt động quản trị nguồn nhân lực của trường.
2.3.4 Phương pháp xử lý, trình bày số liệu: dùng chương trình Microsoft Excel for Windows 2000, Microsoft Word for Windows 2000. Excel for Windows 2000, Microsoft Word for Windows 2000.
P H ẩ S 3 K Í T QUẢ NGHEÊIV CỦkJ VÀ BẰN IvlIẬIV 3.1 MỘT SỐ TẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾv côstg Tác Q im x TẠ I m ư Ờ N G Đ H DƯỢC 1.3.1 Cơ cấu tổ chức 1.3.2 Cơ cấu nguồn
nhân lực 1.3.3 BộphậnQTNNL 3 .2 KHẢO SÁT MỘT s ố HOẠT ĐÔNG ọ im x TẠ I m ư Ờ N G Đ H DƯỢC M G IA I Đ O M 2 0 0 1 -2 0 0 5 3.2.1 Thu hút NNL 3.2.2 Đào tạo và phát triển 3.2.3 DuytrìNNL 3.2.4 Phân công và hiệp tác lao động
3 .3 S ơ BỘ ĐẢIKH g iá h iệ u q u ả CÔSG TAC f t i m 1RƯỜKG Đ H DƯỢC M G IA I ĐOẠN 2 0 0 1 -2 0 0 5
3.3.1 Số lượng đề tài NCKH
3.3.2 Kết quả học tập chung của sinh chung của sinh viên 3.3.3 Đánh giá về chất lượng pp giảng dav tích cưc. 3.4.1 Bàn luận về công tác QTNNL theo quan điểm hệ thống. 3.4.2 Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác
QTNNL tại trường ĐH Dược
PHẦN 3
KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VÀ BÀN LUẬN
3.1 MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ực TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC D ược HÀ NỘI
3.1.1 Cơ cấu tổ chức
Như đã trình bày trong phần giới thiệu về trường đại học Dược Hà Nội, nhà trường tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo như mô hình này, ban giám hiệu nhà trường là nơi trực tiếp điều hành, ra quyết định về các vấn đề trong trường. Các phòng ban và các bộ môn giảng dạy làm thành hai bộ phận có chức năng, nhiệm vụ được quy định cụ thể và có mối liên quan mật thiết với nhau. Các phòng ban chức năng, các bộ môn có nhiệm vụ rõ ràng và được quy định theo quyết định của hiệu trưởng trường đại học Dược Hà Nội ban hành ngày 15 tháng 12 năm 2000. Nhìn chung, mô hình tổ chức như vậy là khá hợp lý với nhu cầu giảng dạy của nhà trường. Bộ máy được tổ chức đơn giản, rõ ràng, thuận tiện cho quá trình thực hiện công việc. Tuy nhiên, thực tế vẫn còn một số hạn chế nhất định trong việc phối hợp giữa hai khối phòng ban và bộ môn.
3.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực
Qua quá trình khảo sát và hồi cứu số liệu, chúng tôi thu được kết quả như sau:
3.1.2.1 Số lượng nhân lực
Số lượng nhân lực là nhân tố phản ánh quy mô giảng dạy và đào tạo của nhà trường. Số lượng nhân lực của nhà trường qua 5 năm từ năm 2001-2005 được thể hiện qua bảng sau:
I
Bảng 3.1. Số lượng CBCC nhà trường qua các năm
STT " Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 1. Tổng số nhân sự 260 260 264 280 260 2. So sánh liên hoàn 100 100,0 101,5 106,1 92,86 3. So sánh định gốc 100 100,0 101.5 107,7 100 Từ bảng 3.1 ta có biểu đồ tại hình 3.13 Số lượng người 280 275 270 265 260 255 250 2001 2002 2003 2004 2005 Năm
Hình 3.12. Số lượng cán bộ trong trường giai đoạn 2001-2005
Nhân xét:
Về cơ bản, số lượng CBCC nhà trường tươQg đối ổn định, có sự cân bằng giữa số cán bộ được tuyển và số cán bộ về hưu. Điều này cho thấy quy mô tổ chức của nhà trường qua các năm không có sự thay đổi nhiều. Riêng năm 2004, số lượng cán bộ tăng lên đáng kể (tăng đến 106,1% so với năm 2001) do số lượng cán bộ về hưu ít hòn các năm trước và số lượng tuyển dụng lại tăng lên, nhưng sau đó năm 2005, số lượng cán bộ lại trở lại như mức ban đầu (100%), do số lượng cán bộ về hưu nhiều.
3.1.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Trường Đại học Dược Hà Nội chia thành hai bộ phận làm việc chủ đạo là khối cán bộ phòng ban phụ trách các công việc quản lý hành chính và khối cán bộ
I
bộ môn phụ trách nhiệm vụ giảng dạy các môn học trong trường. Ngoài ra, còn có một bộ phận các cán bộ kiêm nhiệm cả hai nhiệm vụ giảng dạy và làm việc tại các phòng ban chức năng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kế: quả khảonsát CƠI cấu nhâm ủực theo chúc năng' hoạt độmg' của hai ibộ iphậii! It này được trình bày trong bảng sau:
STT \N ă m Vi trí l đ \ 2001 2002 2003 2004 2005 SL % SL % SL % SL % SL % L Cán bộ phòng ban chức năng 96 100 94 97,9 81 84,4 82 85,4 78 81,3 2- Cán bộ bộ môn 164 100 166 101,2 169 103,0 198 120,7 182 111,0 3. Cán bộ kiêm nhiêm 46 100 47 102,2 46 100,0 48 104,3 50 108,7 Tổng số 260 100 260 100,0 264 101,5 280 107,6 260 100,0
Số liệu trong bảng được thể hiện dưới dạng đồ thị như sau: SL 250 E S C án bộ phòng ban chức năng 1— 1 Cán bộ bộ môn ■ Cán bộ kiêm nhiệm 2001 2002 , 2003 2004 2005 Năm
Hình 3.13. Biếu đồ biểu diên cơ cấu NNL theo chức năng Nhàn xét:
- Số lượng nhân lực trong khu vực phòng ban chức năng giảm dần theo các năm do ở bộ phận phòng ban bắt đầu triển khai “máy tính hoá” các công việc quản
I i'
lý. Đến thời điểm năm 2005, tỷ lệ cán bộ giảng dạy/ cán bộ phòng ban là 2,33 tăng hơn so vói năm 2001 là 136% (1,708) nhưng thực tế khi phỏng vấn các cán bộ giảng dạy, vẫn có nhiều ý kiến cho rằng một số phòng ban vẫn làm chưa thật tốt công việc của mình. Điểu này cho thấy mặc dù tỷ lệ cán bộ phòng ban tăng lên nhưng chất lượng phục vụ của khối phòng ban còn phải xem xét đánh giá thêm.
- SỐ lượng cán bộ giảng dạy tại các bộ môn tăng theo các năm. Đặc biệt trong năm 2004, tỷ lệ cán bộ bộ môn tăng tới 120,7% so với năm 2001.Việc số lượng cán bộ giảng dạy tăng theo các năm hoàn toàn phù hợp với nhu cầu mở rộng giảng dạy của nhà trường. Tuy nhiên, trên thực tế, số lượng sinh viên được tuyển hàng năm của nhà trường đã tăng lên đáng kể, chỉ tính riêng hệ chính quy, năm 2001 là 250 sinh viên, đến năm 2005 đã là gần 400 sinh viên, như vậy, lượng giáo viên tăng lên thực chất vẫn chưa đủ để đáp ứng yêu cầu giảng dạy. Phần lớn các giảng viên đều giảng dạy vượt số giờ chuẩn rất nhiều.
- Số lượng cán bộ kiêm nhiệm có sự thay đổi không đáng kể. Ngoại trừ năm 2005 tăng 108,7% do số lượng cán bộ giảng dạy đảm nhiệm công tác quản lý tăng lên.
3.1.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Trình độ học vấn của CBCC trường đại học Dược Hà Nội được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.3. Cơ cấu nguồn nhản lực theo trình độ chuyên môn
iStfcc’ ufTrinh độ O s 02 1 I i Hj ' H |J kfcHNWJM -J»H cYq ị“ faM-ll nil Mji&ujfa fc f i ■Bagt % - l/r, i , til ’ jl^9M1ìỊ1SÉ SL •* 1 ìlt^ỈT t ỊỈ-1 %' :?* NỊr*ỳ4' '{!ị tUi-líip.ị, » Ì,Ị . 1 Tiến sỹ 46 19,4 48 20,8 51 20,9 48 18,5 48 19,1 2 Thạc sỹ, sau ĐH 40 16,9 47 20,3 62 25,4 67 25,9 74 29,5 3 Đại học, Cao đẳng 107 45,1 93 40,3 87 35,6 99 38,2 84 33,5 4 Trung học 44 18,6 43 18,6 44 18,1 45 17,4 45 17,9 Tổng số 237 100 231 100 244 100 259 100 251 100 26
I
Số liệu ở bảng 3.3. được biểu diễn dưới dạng biểu đồ như sau: Ngườii20 100 80 60 40 20 0 2001 2002 2003 2004 2005 Năm
B Tiến sỹ n Thạc sỹ □ Đại học , cao đẳng ■ Trung học
Hình 3.14. Biểu đồ biểu diẻn cư cấu NNL theo trình độ chuyên mồn Nhân xét:
- Số lượng cán bộ có học vị tiến sỹ có tỷ lệ cao (từ 18,5%-20,8%), tỷ lệ này hoàn toàn phù hợp với môi trường làm việc nhà trường, một môi trường đòi hỏi phải có hàm lượng chất xám cao. Năm 2004, tỷ lệ số cán bộ học vị tiến sỹ giảm nhẹ do năm 2004 tuyển dụng nhiều, mà cán bộ được tuyển dụng chủ yếu là các cán bộ trẻ có trình độ chủ yếu là đại học hoặc thạc sỹ, điều này làm giảm tương đối tỷ lệ tiến sỹ trong tổng số cán bộ nói chung.
- Số lượng cán bộ có học vị thạc sỹ, sau ĐH tăng qua các năm. Từ 40 cán bộ năm 2001, tăng lên thành 74 cán bộ năm 2005, tức là tăng lên gấp 1,85 lần. Số cán bộ có trình độ từ thạc SV trở lên chiếm 48,6%, tăng 105% so với năm 2001 (43,3%)- Điều này cho thấy chất lượng và quy mô của đội ngũ giáo viên ngày càng được nâng cao hơn.
- Số lượng cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ lớn nhất, trung bình trong 5 năm, số lượng cán bộ ở trình độ này chiếm 38,85%. Riêng năm 2005, tỷ lệ này giảm chỉ bằng 84, 8% so với năm 2004 do tỷ lệ cán bộ có trình độ thạc sỹ, sau đại học lại tăng lên 110% so với năm 2004.
3.1.2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Kết quả khảo sát NNL trường đại học Dược Hà Nội tại thời điểm tháng 12 năm 2005 theo độ tuổi và giói tính được thể hiện ở bảng 3.4. Để đánh giá dễ dàng hơn, đề tài phân chia theo các độ tuổi, mỗi độ tuổi có khoảng cách là 10 năm. Đối với các đơn vị hành chính sự nghiệp, độ tuổi về hưu đối vói cán bộ nữ là 55 tuổi, đối vói cán bộ nữ có học hàm giáo sư, phó giáo sư là 60 tuổi. Độ tuổi về hưu đối với nam là 60 tuổi, đối với các cán bộ nam có học hàm giáo sư, phó giáo sư là 65.
Bảng 3.4. Cơ cấu NNL theo độ tuổi và giới tính tại thời điểm tháng 12 năm 2005
STT N\ . Giới tính Nam Nữ Tổng số Độ tuổi ^ \ . SL % SL % SL % 1. <31 tuổi 32 12,31 54 20,77 86 33,08 2. 31-40 tuổi 23 8,85 44 16,92 67 25,77 3. 41- 50 tuổi 22 8,46 12 4,61 34 13,07 4. 51-60 tuổi 35 13,46 24 9,23 59 22,69 5. >60 tuổi 14 5,38 0 0,00 14 5,38 Tổng số 126 48,46 134 51,54 260 100,00
Từ số liệu trong bảng 3.4 ta có biểu đồ sau:
<31 31-40 41-50 51-60 >60 độ tuổi
Hình 3.15. Biểu đồ biểu diễn cơ cấu NNL theo độ tuổi tại thời điểm năm 2005
Nhân xét:
- Lực lượng lao động có độ tuổi dưới 40 chiếm 58,85%. Trong đó, lực lượng CBCC trẻ có độ tuổi dưới 31 chiếm 33,08%. Đây là lực lượng lao động chủ đạo, cần được tăng cường đào tạo để tạo thế cân bằng trong tương lai cho nhà trường khi các thế hệ trước nghỉ hưu.
- Đội ngũ nhân sự có 14 lao động nam trên 60 tuổi. Ngoài ra, lực lượng lao động trong độ tuổi sắp về hưu khá cao (chiếm 22,69%), do vậy trong thời gian 5-10 năm tới, nhà trường phải tiến hành đào tạo, chuẩn bị cho lực lượng kế cận để đảm bảo cho công tác giảng dạy. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Lao động nữ chiếm 51,54%, trong đó riêng số cán bộ nữ ở độ tuổi dưới 40 là 37,69%. Đây là một điểm đặc trưng trong môi trường sư phạm, đó là lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam.
3.1.3 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Bộ phận phụ trách nhiệm vụ QTNNL là phòng tổ chức cán bộ. Chức năng và nhiệm vụ của phòng được quy định cụ thể trong quyết định số 426 của hiệu trưởng trường đại học Dược Hà Nội ban hành ngày 15 tháng 12 năm 2000. Các chức năng và nhiệm vụ của phòng TCCB được tóm tắt trong bảng 3.6.
3.1.3.1 Nhân sự của phòng TCCB
Tại thời điểm khảo sát, tháng 12 năm 2005, phòng TCCB gồm có 5 người, trong đó 2 cán bộ có trình độ sau đại học, 2 cán bộ có trình độ đại học và 1 cán bộ đang theo học đại học. Tất cả các cán bộ trong phòng đã được theo học các lớp quản lý hành chính nhà nước ngạch chuyên viên, trong đó có 1 cán bộ đã có chứng chỉ quản lý hành chính nhà nước ngạch chuyên viên chính. Các cán bộ trong phòng đều có trình độ lý luận chính trị từ mức sơ cấp đến cử nhân. Tuy nhiên, do nhiệm vụ được phân công của phòng không chỉ có nhiệm vụ QTNNL của trường mà còn có các nhiệm vụ khác, ngoài ra còn những nhiệm vụ đột xuất phải xử lý, nên việc phân công nhiệm vụ, quy định trách nhiệm của các cá nhân trong phòng chưa thực sự rõ ràng. Ngoài ra, do tính chất đặc thù của công tác quản lý hành chính nhà nước, không đơn thuần như quản lý kinh tế nên việc phân công nhiệm vụ của mỗi cá nhân
Il
rất khó thực hiện. Tuy nhiên, có thể phân chia một cách tương đối các chức năng nhiệm vụ cho từng cán bộ trong phòng như sau:
Bảng 3.5. Chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ phòng TCCB
I S s I I I h I i i I I ỆcI uyỀn ỂônI
-- ’
• • Iịi?'*$fôvi:írríãs&' 'ií< .
1 . Hoạch định chính sách CB, xây dựng kế hoạch đào tạo CB, công tác tuyển dụng và phụ trách chung mọi công tác khác của phòng.
1 Dược sỹ sau đại
học
Trưởng phòng TCCB
2. Phụ trách mảng hưu trí, công tác thanh tra của hiệu trưởng, công tác bảo vệ chính trị nội bộ, an ninh.
1 Dược sỹ đại học Phó phòng
TCCB
3. Quản trị tiền lương 1 Dược sỹ đại học GV kiêm
nhiệm 4. Quản lý hồ sơ CB, phụ trách thi
đua, khen thưởng, bảo hiểm.
1 Dược sỹ đại học Chuyên
viên
5. Lưu trữ, thống kê 1 Đang theo học
ĐH
Cán sự
3.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của phòng TCCB:
Qua khảo sát, kết quả cho thấy, ngoài nhiệm vụ QTNNL, phòng TCCB còn có các nhiệm vụ khác. Các nhiệm vụ và chức năng của phòng được trình bày tại bảng 3.6.
30
I (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
iCHỨCINẤNG# 1. Tham mưu giúp hiệu trưởng kiện toàn bộ máy tổ chức.
1.Nghiên cứu, đề xuất tổ chức bộ máy.
2.Xây dựng chức năng nhiệm vụ, công việc của các đơn vị từng thời kỳ.
3. Xây dựng kế hoạch biên chế, quy hoạch về cơ cấu đội ngũ CBCC.
2. Đào tạo, bồi dưỡng, bố trí và quản lý công chức.
1.Quản lý CBCC: tuyển dụng, điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm.
2.Quản lý lao động, thực hiện chế độ chính sách đầy đủ với CBCC. Giám sát thực hiện chế độ làm việc.