Xác định nhu cầu đào tạo của công ty
Mỗi năm Cơng ty đều có những định hướng khác nhau để phù hợp với mục tiêu chiến lược đã đề ra, quan trọng nhất vẫn là đạt kết quả hoạt động kinh doanh đúng như kế hoạch vì thế cho nên nhân viên phụ trách mảng đào tạo cần phối hợp với nhân viên tuyển dụng và các cấp quản lý trong công ty, xác định số lượng nhân viên cần đào tạo, tổng hợp, phân tích lên kế hoạch đào tạo một cách chính xác nhất. Chuyên viên đào tạo cần tổng hợp các bằng cấp, chứng chỉ của nhân viên trên file excel để dễ dàng cập nhật và theo dõi.
Việc xác định nhu cầu đào tạo giúp lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp hơn.
Muốn lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo thì cơng ty cần nắm bắt được nhu cầu của các nhân viên trong cơng ty, họ cần gì và cơng việc họ đang làm cần những yếu tố, kỹ năng nào để thống kê lại con số cụ thể và lên chương trình đào tạo đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên
Đội ngũ giảng viên đào tạo và chương trình đào tạo
Thống kê số lượng giảng viên tham gia, nâng cao trình độ, đội ngũ giảng viên có hiểu biết sâu rộng về quy trình hoạt động của cơng ty cũng như am hiểu về kinh tế-thị trường ngày nay. Họ thành thạo về lĩnh vực chun mơn và có nhiều kinh nghiệm có thề trao đổi với các nhân viên cần đào tạo
Chương trình đào tạo phải có thời gian phù hợp với lịch trình làm việc của những người tham gia đào tạo.
Các bài giảng phải luôn cập nhật, thay đổi, câu trúc trình bày rõ ràng, cụ thể. các chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cần được xây dựng dựa trên khảo sát thực tế, đi sâu vào chun mơn, qui trình làm việc của từng công việc cụ thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành.
Nội dung bồi dưỡng ngắn hạn, ngồi kỹ thuật và cơng nghệ mới thì cơng ty cần bổ sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho các nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật làm việc ở công ty khách hàng
Cần tăng cường bồi dưỡng kỹ năng sử dụng CNTT và tiếng Anh cho toàn thể nhân viên trong công ty
Tổ chức nhiều hoạt động phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên trong công ty thông qua các cuộc hội thảo, tập huấn ngắn hạn, tham quan trao đỏi kinh nghiệm về chuyên môn, sinh hoạt chun đề theo nhóm,…
Ngồi ra, cần quan tâm mở rộng các phương thức phát triển có sự hỗ trợ của công ngệ điện tử và CNTT(E-learning) để phục vụ nhu cầu tự học tập, nghiên cứu của nhân viên. Đây là phương thức ít tốn kém, rất phù hợp với điều kiện làm việc hiện nay của đội ngũ nhân viên quản lý cấp phịng, ban trong cơng ty.
Đánh giá kết quả đào tạo
Sau mỗi chương trinh đào tạo thì cơng ty cần phải đánh giá xem việc đào tạo có hiệu quả hay khơng
Thăm dị phản ứng của những người tham gia đào tạo Chi phí đào tạo đã phù hợp hay chưa
Có những bài test nhỏ để nhân viên có thể kiểm tra kiến thức mình tiếp thu được sau mỗi buổi đào tạo
Lưu lại những bài giảng thành video để nhân viên có thể theo dõi đăng lên trang học tập E-learning của cơng ty.
Có phần thưởng cho những người đạt thành tích học tập cao. Đề bạt những nhân viên nâng cao được thành tích sau q trình học tập.
Soạn các chỉ tiêu đánh giá thật rõ ràng, rành mạch và thông báo đến các nhân viên tại công ty trước thời gian thực hiện việc đánh giá.
3.4 Nâng cao hiệu quả về chính sách lương, thưởng, các chế độ của cơng ty
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính cơng bằng để duy trì được nguồn lực bên trong và thu hút bên ngồi cơng ty
Tăng tiền thưởng của nhân viên để động viên họ phấn đấu nhiều hơn trong công việc. Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch, chỉ tiêu đã đề ra.
Hằng năm, Công ty nên tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ mát cho nhân viên. Đây không chỉ là lời cảm ơn của cơng ty mà cịn dùng để nâng cao tinh thần của các nhân viên, giúp các nhân viên gắn kết và thấu hiểu lẫn nhau nhiều hơn.
Chú trọng nhiều hơn các phần thưởng vè mặt tinh thần như cơ hội thăng tiến. Giải trình chấm cơng phải rõ ràng và chính xác. Hiện cơng ty đang sử dụng hệ thống KPI (Key Performance Indicators) được xây dựng từ rất lâu (từ năm 2008), được duy trì, cải tiến thường xuyên và ngày càng phát huy tác dụng trong việc giao mục tiêu và đánh giá thành tích của nhân viên, gắn liền với chính sách thu nhập khác biệt, hấp dẫn, cạnh tranh trên thị trường.Với cơng thức:
THÀNH CƠNG = CHIẾN LƯỢC + NGUỒN LỰC + CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ,
KPI khơng cịn dừng lại ở khái niệm về những chỉ số đo lường năng suất, mà nó đã được xem như là giải pháp đột phá về cơng nghệ quản lý, thậm chí cịn được kỳ vọng như
là “chiếc đũa thần” giúp doanh nghiệp chuyển mình, từ bỏ những mơ hình quản lý theo kiểu thuận tiện, chuyển sang quản lý bằng hệ thống, ngày càng chuyên nghiệp hơn, hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trong thực tế, xây dựng hệ thống KPI đã khó, triển khai áp dụng và hồn thiện nó cịn khó hơn rất nhiều lần. Vì thế cơng ty cần chú trọng và đầu tư nhiều hơn.
KPI và lương năng suất cho kinh doanh và kỹ thuật:
- Thực hiện đánh giá KPI hàng quý và chi trả một phần lương năng suất vào mỗi cuối quý; cuối năm chi trả phần còn lại.
- Lương năng suất của nhân viên khơng có chặn trên, phù thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc của chính mình (tỷ trọng 70% đối với nhân viên kinh doanh, 50% đối với nhân viên kỹ thuật) và hiệu quả hoạt động của bộ phận/công ty (tỷ trọng 30% đối với nhân viên kinh doanh, 50% đối với nhân viên kỹ thuật).
KPI và lương năng suất cho khối văn phòng:
- Thực hiện đánh giá KPI chi trả lương năng suất vào cuối năm.
- Lương năng suất phụ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc của từng cá nhân (tỷ trọng 50%) và hiệu quả hoạt động của bộ phận/công ty (tỷ trọng 50%).
Phổ cập thêm cho nhân viên về các khoản phúc lợi, trợ cấp
Chia sẻ về các biểu mẫu, quy trình tính lương….chung cho tồn thể nhân viên trong công ty
Nâng cao việc truyền thông tin trong nội bộ khi thông báo công việc liên quan đến BHXH, BHYT, chi trả lương thưởng
Nhân viên phải luôn theo dõi thời gian nhận lương, thưởng và các chế độ khác Khi nhân viên phòng nhân sự cần xác nhận thơng tin cá nhân thì nhân viên đó cần phải có giấy tờ đầy đủ theo quy định của cơng ty
Bên cạnh các hình thức thưởng, Cơng ty cũng cần đưa ra các hình thức khiển trách nhằm nâng cao tính tự giác, tinh thần kỷ luật trong nhân viên như:
Khiển trách bằng cách nhắc nhở đối với các vi phạm nhẹ như làm việc riêng trong giờ làm việc, lơ là công việc,…
Khiển trách bằng văn bản đối với các hành vi đã nhắc nhở rồi mà vẫn cố tình vi phạm, gây rối, mất đoàn kết nội bộ,…
Khiển trách bằng cách phạt tiền, báo cơ quan chức năng với các hành vi nặng hơn như trộm cắp, gây rối trật tự, đập phá tài sản Công ty,…
3.5 Một số giải pháp khác
Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng công ty trở thành một thương hiệu được nhiều người biết đến. Vì thương hiệu tốt sẽ thu hút nhiều nhân lực tốt cho công ty, là môi trường tốt để nhân viên trải nghiệm, phấn đấu và khẳng định bản thân.
Ban lãnh đạo phải thường xuyên gặp gỡ, trao đổi với các nhân viên trong công ty. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của công ty, điều này sẽ giúp nhà quản lý có cái nhìn tồn diện hơn về các mối quan hệ trong công ty và từ đó có thể đưa ra các quyết định hợp lý giải quyết các mâu thuẫn tạo nên tính gắn kết giữa các cá nhân trong cơng ty.
Công ty tiếp tục tăng cường đào tạo, sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ cịn thiếu phù hợp với u cầu cơng việc của Công ty, tránh việc một nhân viên đảm nhiệm nhiều vị trí.
Việc hồn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty là một tất yếu cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu phải đó phải phát huy được vai trị lãnh đạo của tổ chức trong Công ty.
Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt giúp các nhà lãnh đạo quản lý cơng nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi công nhân viên.
Công ty cần mở rộng quy mô, tạo môi trường làm việc rộng rãi, thoáng mát, cung cấp các trang thiết bị đầy đủ. Bên cạnh đó, cơng ty cần chú ý xây dựng bầu khơng khí làm việc thoải mái, xây dựng tinh thần đoàn kết từ dưới lên trên, khơi dậy khả năng sáng tạo của nhân viên.
Tạo cơ hội thăng tiến: bất kì nhân viên nào khi làm việc cho doanh nghiệp đều mong muốn đạt được một vị trí cao hơn để thách thức khả năng, giới hạn của mình, nhân viên sẽ cảm thấy nhàm chán khi cứ làm đi làm lại một cơng việc. Vì vậy, Cơng ty cần xây dựng một cơ chế thăng tiến thật rõ ràng, minh bạch để gây nên lòng tin và tâm lý yên tâm cho người lao động.
Công ty cần kiểm tra sự hiểu biết của nhân viên về công ty thường xuyên như tên công ty, cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo gồm những ai và trong cơng việc nhân viên đó đã tiếp xúc với ai, thuộc phịng ban nào, ai là trưởng phịng ban đó,…Điều này sẽ giúp nhân viên lưu ý và nhớ kỹ hơn các thông tin.
Xây dựng tiêu chuẩn cho các hành vi giao tiếp, ứng xử hàng ngày trong Công ty. Cần có một chuẩn mực cho các hoạt động giao tiếp hàng ngày như tác phong, trang phục, lời nói,… để nâng cao nhận thức của người lao động, tránh xung đột cá nhân vì những lời nói đùa quá trớn hay những hành vi thiếu thiện cảm của người lao động.
Vì là văn phịng mở nên cơng tác giữ gìn vệ sinh chung cũng rất là quan trọng. Văn phịng sử dụng hệ thống máy lạnh nên cơng ty cần đề ra quy định khơng đem các loại thức ăn có mùi vào công ty, gây ảnh hưởng đến người khác.
KẾT LUẬN
CMCSI Sài Gòn ra đời năm 2011 là kết quả của một quá trình tái cấu trúc và ngay thời điểm đó cơng ty đã có những sự chuẩn bị về mặt quy trình, nguồn lực lẫn hệ thống quản trị công ty cho một quy mô công ty lớn hơn hay nói cách khác ban lãnh đạo cơng ty đã vạch ra con đường phát triển của CMCSI Sài Gòn cho 3 đến 5 năm tới một cách rất rõ ràng. Đồng thời với việc thay đổi mơ hình kinh doanh, cơng ty cũng nhìn thấy cơ hội cho sự phát triển trong bối cảnh mơi trường kinh doanh rất khó khăn trong những năm qua. Chính nhờ việc có một hệ thống quản trị rất hiệu quả, vận hành cơng ty với chi phí thấp hơn nhiều so với mặt bằng của các cơng ty đối thủ, CMCSI Sài Gịn đã có một “đại dương xanh” để tăng trưởng.
Công ty đã xác định yếu tố con người là giá trị cốt lõi . Để vươn lên vị trí dẫn đầu thì cơng ty phải giải quyết được bài tốn nhân lực, đầu tư vào tuyển dụng, đào tạo và có chế độ phúc lợi hợp lý đáp ứng các mục tiêu phát triển của công ty. Dựa trên giá trị cốt lõi: trách nhiệm – khách hàng – nhân viên – chia sẻ – sáng tạo, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, cởi mở, để nhân viên khẳng định bản thân.
Tuy nhiên, thách thức lớn nhất vẫn là sự thiếu hụt về nguồn lực cao cấp (các chuyên gia) đặc biệt đối với cơng ty làm về dịch vụ tích hợp hệ thống thì khơng dễ dàng để có chun gia có hiểu biết sâu về cơng nghệ đồng thời có am hiểu về nghiệp vụ của khách hàng. Theo đánh giá của ban lãnh đạo quy mơ cơng ty của cơng ty vẫn cịn rất bé so với nhu cầu thị trường… Với cách nghĩ khác, làm khác và đặt mục tiêu khác thì tiềm năng vẫn cịn rất lớn.
Vì thế song song với việc có hoạt động kinh doanh hiệu quả, cơng ty tiếp tục phải đầu tư mạnh vào nhân lực, vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu đóng gói các giải pháp và dịch vụ mới để bắt kịp những xu thế mới trong ngành, để tự vượt lên chính mình đáp ứng được kỳ vọng và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Nguyễn Đình Luận (2014), Giáo trình Quản trị nhân sự, Đại học công nghệ TPHCM 2. https://voer.edu.vn/m/khai-quat-chung-ve-quan-tri-nguon-nhan-luc/7bfd9a7c 3. .http://www.saga.vn/chuyen-muc/kinh-doanh 4. .http://www.pace.edu.vn/tu-sach/ChiTiet/733/quan-tri-nguon-nhan- luc?term_taxonomy_id=26 5. .http://mti.edu.vn/entrance/magistracy/management/human_resource 6. .http://insider.vietabroader.org/human-resources/ 7. .http://icsc.vn/mediaroom/tin-tuc/160-ngu%E1%BB%93n-l%E1%BB%B1c-doanh- nghi%E1%BB%87p-l%C3%A0-g%C3%AC.html 8. http://jobs.cmcsisg.vn/ 9. http://quantri.vn