- Tìm kim insights ca khách hàng ủ: thông qua sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng, ph i h p gi a 36 trung tâm dốợữ ữ liệu khách hàng trên kh p th ắế
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
3.1. Đánh giá chung về chiến lược sản phẩm của công tyUnilever
Unilever đã sử d ng nhụ ững tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thay đổi
phù hợp để thích nghi v i nhu c u c a t ng quớ ầ ủ ừ ốc gia. Đồng th i, heo dõi, b t kờ ắ ịp
nhanh nh y nhạ ằm đáp ứng sự thay đổi ng n h n trong nhu c u v danh m c s n ắ ạ ầ ề ụ ả
phẩm nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược dài hạn của Unilever là không ngừng nâng cao chất lượng, đổi mới liên t c s n ph m có trụ ả ẩ ọng tâm và tăng hiệu qu v n nhả ố ờ kinh doanh b n v ng. ề ữ
Tuy nhiên vi c v a t o ra nh ng s n ph m thân thi n vệ ừ ạ ữ ả ẩ ệ ới môi trường, gi m thiả ểu được chất thải mà chất lượng cao vừa phải đáp ứng được chi tiêu của khách hàng
hay th m chí là ph i tậ ả ạo ra được s c nh tranh v giá là m t th thách vô cùng l n, ự ạ ề ộ ử ớ
cần nhiều thời gian để triển khai, đặc biệt là ngay trong thời kì bùng nổ dịch bệnh Covid-19. Để có thể làm được điều đó, Unilever đã tốn một chi phí khá lớn cho việc phát tri n R&D, xây dể ựng cơ sở nghiên c u, nh n tr giúp t các chuyên gia v ứ ậ ợ ừ ề
nhiều lĩnh vực khoa học cả nội bộ lẫn bên ngoài doanh nghiệp nhằm tạo ra sự đổi mới có trọng tâm theo định hướng của s n phả ẩm nhưng hiệ ạn t i Unilever vẫn chưa
có thể t o ra s khác bi t quá l n cho t ng dòng s n phạ ự ệ ớ ừ ả ẩm của mình. Hơn thế, cơ sở
hạ t ng ầ ở Việt Nam cũng chưa tốt nên có những cơng nghệ chưa áp dụng được do
chi phí q cao. Vì v y ph i nh p kh u tậ ả ậ ẩ ừ nước ngoài nên t n kém thêm m t khoố ộ ản
chi phí và khơng t n dậ ụng được h t các ngu n lế ồ ực lao động ở Việt Nam. Ngoài ra
người tiêu dùng Việt ở các địa phương dễ dàng chuyển sang các sản phẩm thay thế
mang tính ch t truy n th ng giá rấ ề ố ẻ hơn. Tấ ảt c những điều trên s làm gi m rõ sẽ ả ức
cạnh tranh c a Unilever so v i các công ty khác. M t minh ch ng vủ ớ ộ ứ ề thị trường bột
giặt, chúng ta đã chứng kiến một sự đột phá từ công ty cổ phần Massan, khi đã
xuống tay 550 tỷ đồng để mua l i 52% cạ ổ phần c a công ty củ ổ phần b t gi t Net ộ ặ (Netco) trước khi tung ra thị trường sản phẩm bột giặt Join 2 trong 1, một sản phẩm
Trang 32
bột gi t v a rặ ừ ẻ, đặc tính gi t r a m nh m , l i v a ti t kiặ ử ạ ẽ ạ ừ ế ệm nước. Đây dự ki n là ế
cuộc “tái định nghĩa” lại thị trường bột giặt tại Việt Nam, khi Massan đã “giơ nanh” đe dọa các ông lớn thị trường bột giặt như Unilelver hay P&G với các chỉ tiêu tăng trưởng trong 6 tháng đầu, doanh thu Netco đã tăng lên 36% đem về 726 tỷ đồng.
Về dài h n, Unilever còn t p trung vào vi c phát tri n nh ng danh m c sạ ậ ệ ể ữ ụ ản
phẩm đã có thương hiệu, đạt doanh thu cao trong nhiều năm. Đặc biệt là trong thời kì d ch b nh Covid -19, khách hàng c n tr ng trong vi c l a ch n chi tiêu vào sị ệ ẩ ọ ệ ự ọ ản
phẩm nhiều hơn, phát triể ận t p trung nhóm s n ph m s gi m thi u rả ẩ ẽ ả ể ủi ro cũng như
chi phí cho doanh nghi p. Tuy nhiên, chiệ ến lược phát tri n s n phể ả ẩm như thế ẽ ạ s h n chế vi c xây dệ ựng thương hiệu cho nh ng s n ph m m i có tiữ ả ẩ ớ ềm năng, cũng trong
thời kì d ch bệnh Covid – 19, sự chuyển bi n trong nhu cị ế ầu khách hàng cũng mang
lại nhiều cơ hội cho mộ ố s n pht s ả ẩm m i tiớ ềm năng.