1.1.3.4 .Năng lực cạnh tranh sản phẩm, hàng hóa
1.1.6. Khung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Hiện nay, có nhiều lý thuyết được áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của DN, từ việc phân tích lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho DN. Các mơ hìnhđược sửdụng nhiều nhất, phổ biến nhất để phân tích năng lực cạnh tranh của DN là ma trận SWOT và mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter. Tuy nhiên tùy thuộc vào từng hoàn cảnh, lĩnh vực cụ thể mà các DN có thể lựa chọn mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh khác nhau sao cho có hiệu quảnhất, phù hợp nhất.
1.1.6.1. Lý thuyết mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter
Hình 1.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: (13))
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng, quy mô nhà cung cấp sẽquyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, với doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có quy mơ lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm thay thếkhơng có sẵn thì người mua khơng có sự lựa chọn nào khác ngoài những sản phẩm của người cung ứng. Trong trường hợp này, áp lực của nhà cungứng sẽ tăng lên.
Áp lực cạnh tranh từkhách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Họ gây áp lực đối với doanh nghiệp vềgiá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng. Áp lực của người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủtiềmẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họmạnh hay yếu sẽphụthuộc vào các yếu tố: sức hấp dẫn của ngành thểhiện qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành, thứhai là những rào cản gia nhập ngành, đây là những yếu tốlàm cho việc gia nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn. Trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, sự gia tăng năng lực sản xuất của một ngành sẽ làm gia tăng áp lực cạnh tranh, làm cho giá cảcó thểgiảm xuống, chi phí có thể tăng lên, dẫn đến suy giảm lợi nhuận. Do vậy, khả năng nhập cuộc của các doanh nghiệp mới là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
Áp lực từsản phẩm thay thế
Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thõa mản nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, và sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trường. Các sản phẩm thay thếhạn chếmức lợi nhuận tiềm năng của một ngành do chúng tạo ra một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các cơng ty trong ngành có thểkinh doanh có lãi.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủhiện tại
Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độcạnh
tranh. Sự cạnh tranh của những đối thủ hiện tại thể hiện sự ganh đua về vị trí cạnh tranh trong ngành với các cơng cụ cạnh tranh chủ yếu như giá, chất lượng, sự cải tiến, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng cường dịch vụkhách hàng hoặc bảo hành.
1.1.6.2. Cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh thơng qua ma trận SWOT
Mơ hình SWOT là mơ hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thơng qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và đánh giá, dự báo những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
• Điểm mạnh: là những lợi thế của DN, những ưu thế mà doanh nghiệp hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Xác định điểm mạnh nhằm giúp DN phát huy thế mạnh của mình.
• Điểm yếu: là những hạn chế của doanh nghiệp, những lỗ hổng, thiếu sót mà DN mắc phải, là những điều thua kém đối thủ. Xác định điểm yếu giúp DN tìm cách khắc phục, giải pháp đểcải thiện tình hình.
• Cơ hội: chính là những điều mà thị trường mang lại cho tất cảcác DN. Chính vì vậy vấn đề quan trọng là DN phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời, đi đầu so với đối thủvà có tầm nhìn chiến lược lâu dài.
• Thách thức: là những trở ngại, những mối lo ngại cho DN. Thấy được những thách thức của thị trường, DN cần phải có chiến lược hợp lý để vượt qua những thách thứcấy, biến thách thức thành cơ hội, triển vọng cho mình. Sau khi liệt kê được tất cả các yếu tốtrên bắt đầu hình thành các nhóm chiến lược:
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Điểm mạnh(S) Điểm yếu(W)
Cơ hội (O) (S.O): Tận dụng những cơ
hội mà thị trường mang lại nhằm phát huy một cách tối đa hiệu quả điểm mạnh của DN.
(W.O): Hạn chế một cách thấp nhất những yếu điểm của mình nhờ các cơ hội thị trường.
Thách thức(T) (S.T): Dựa vào ưu thế của DN vượt qua những thách thức, đe dọa của thị trường.
(WT): Hạn chế một cách tối đa yếu điểm nhằm tránh các thách thức, đe dọa.
1.1.7. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụthểtình hình thực tế mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ cịn có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên cứu chưa thểbao quátđầy đủ. Dưới đây là một sốyếu tốchủyếu thường được xem xét khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
1.1.7.1. Danh tiếng và thương hiệu
Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được phản ánh chủ yếu ở văn hóa doanh nghiệp. Đối với những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì doanh nghiệp phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sựkhác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm.
Đây là một yếu tốcó tính chất tổng hợp, là kết quảcủa nhiều yếu tốcấu thành. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp không phải là kết quả có được một sớm một chiều mà được hình thành thơng qua một quá trình lâu dài, phức tạp.
Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp là tài sản vơ hình của doanh nghiệp, khó đánh giá, nhưng được cho là có giá trị gấp nhiều lần so với khối tài sản hữu hình của doanh nghiệp.
Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp có thểphát triển, duy trì thành cơng thương hiệu của mình. Vì lẽ đó, chi phí cho hoạt động phát triển thương hiệu của doanh nghiệp, mức độ nổi tiếng của sản phẩm của doanh nghiệp, sự phổ dụng, mức độ ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm… cũng vượt trội hơn so với đối thủcạnh tranh. Ngoài ra, đây cũng là một điều kiện tiền đềcho việc đưa ra sản phẩm mới, hay phát triển thị trường mới được thuận lợi, dễ dàng hơn so với đối thủ.
Với điều kiện kinh doanh hiện tại như ngày nay, việc xây dựng, duy trì và phát huy danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp cũng được coi là một trong những nhiệm vụ sống cịn, cần khơng ít những mảng, miếng phù hợp với chi phí khơng hềnhỏ.
1.1.7.2. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường
Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Thị phần là thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển. Thị phần càng lớn càng chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh cao nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiếm lĩnh thị trường.
Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổchức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Như vậy, ta thấy rằng thị phần là một tiêu chí quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.7.3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh
Năng suất lao động là chỉtiêu tổng hợp của mọi yếu tố: con người, công nghệ, cơ sởvật chất kỹthuật, tổchức phối hợp…Năng suất của máy móc, thiết bị, công nghệ được đo bằng lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vịthời gian.
Năng suất lao động của một doanh nghiệp càng cao bao nhiêu thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao bấy nhiêu với các doanh nghiệp cùng loại. Có năng suất cao là nhờ tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí. Vì vậy, năng suất là tiêu chí quan trọng để xem xét, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà năng lực cạnh tranh của sản phẩm lại là yếu tốcấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp kinh doanh 10 mặt hàng đều khơng có năng lực cạnh tranh thì chắc chắn doanh nghiệp đó khơng thể có năng lực cạnh tranh.
Tiêu chí chất lượng sản phẩm được chia thành 4 nhóm chỉ tiêu là: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, nhóm an tồn –vệsinh, nhóm kỹ thuật và nhóm kinh tế. Doanh nghiệp nào có cùng sản phẩm đạt mức chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất.
1.1.7.4. Các tiêu chí khác
Ngồi các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã liệt kê ở trên đây, có thể kể đến một số yếu tố khác cũng thường được dùng khi đánh giá như chất lượng sản phẩm, chi phí sửdụng sản phẩm, dịch vụ sau khi bán…
Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng của năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp nào có cùng sản phẩm đạt mức chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất.. Khi chất lượng cuộc sống ngày càng tăng thì người ta càng có xu hướng lựa chọn hàng hố đẹp, tốt, có chất lượng cao hơn là chọn hàng hố có giá rẻ. Tuỳtheo mặt hàng mà tiêu chí chất lượng có thể thay đổi. Đối với hàng tiêu dùng, thì những hàng hố có kiểu dáng hiện đại, màu sắc phù hợp với thị hiếu, chất lượng tốt....
sẽ thu hút khách hàng và được lựa chọn. Đối với mặt hàng thiết bịmáy móc, tiêu dùng dài ngày thì sự ưu việt của các tính năng, độ tin cậy cao, tiện nghi sử dụng là những yếu tốquyết định.
Giá bán sản phẩm, dịch vụcũng là một chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là doanh nghiệp biết hoạt động, biết tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, giảm thiểu chi phí, do vậy giá bán sản phẩm, dịch vụ hạ mà vẫn có lãi. Ngược lại, cũng trong điều kiện như vậy nếu doanh nghiệp tổchức hoạt động không tốt, giá bán sản phẩm, dịch vụcao sẽlàm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng cũng là một yếu tốquan trọng để doanh nghiệp, ngành nâng cao sức cạnh tranh cho hàng hố của mình, và cho bản thân doanh nghiệp.Thực tếcho thấy rằng, hàng hoá của hai doanh nghiệp có chất lượng, giá cả tương đương nhau thì khách hàng sẽ chọn hàng được doanh nghiệp phục vụ kỹ thuật hoàn hảo khi bán và sau bán (hậu mãi). Điều này sẽ khiến khách hàng yên tâm, thoải mái hơn, tạo một ấn tượng đẹp nơi khách hàng, đồng thời giúp doanh nghiệp mau chóng phát hiện ra những thiếu sót, nhược điểm của sản phẩm và địi hỏi mong muốn của khách hàng... Từ đó, sẽnângcao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số đơn vị điển hình
Viễn thơng là một ngành kinh tế kỹ thuật, hạ tầng cơ sở, đóng vai trị vừa là dịch vụ liên lạc, vừa là phương tiện, nền tảng để chuyển tải nhiều loại hình dịch vụ khác về thơng tin truyền thông. Đây là một ngành đặc biệt quan trọng trong ngành kinh tế, liên quan đến tất cảcác ngành trong quá trình sản xuất, thương mại và đầu tư..., cũng như liên quan đến đời sống nhân dân và giữ vững quốc phòng. Dịch vụ viễn thơng cơng ích là những dịch vụ viễn thơng thiết yếu đối với xã hội, được Nhà nước đảm bảo cung cấp theo chất lượng và giá cước do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước quy định.
Ngày 19/11/1997, internet ở Việt Nam được đưa vào sử dụng, sau hơn 20 năm hoạt động , Việt Nam luôn được thếgiới đánh giá là một trong những quốc gia có số người sửdụng internet tăng nhanh nhất hàng năm. Theo báo cáo của bộ Thông tin và
Truyền thơng (2017), Việt Nam đã có 64 triệu người dùng internet, chiếm 67% dân số cả nước. Với con số này, Việt Nam là quốc gia có lượng người dùng internet cao thứ 12 thếgiới và đứng thứ6 trong tổng số36 quốc gia trên vùng lãnh thổ.
Theo Cục viễn thơng (2018) , tình hình phát triển của internet băng rộng cố định 5 tháng đầu năm 2018 vẫn tăng trưởng mạnh. Thị trường internet cáp quang càng trở nên náo nhiệt trước sự cạnh tranh của các nhà mạng lớn: VNPT, Viettel, FPT. Trong số 6.409.002 thuê bao cáp quang FTTH trong năm 2017 ở Việt Nam, VNPT dẫn đầu thị trường với 44,77% thị phần , Viettel chiếm 35,69% thị phần, FPT chiếm 19,18% và các nhà mạng khác chiếm 0,36% còn lại. Những con số trên cho thấy thị trường FTTH ở Việt Nam rất hấp dẫn và đầy hứa hẹn nhưng chính vì sự đầy hấp dẫn này nên cuộc chiến giành khách hàng của các nhà mạng càng quyết liệt và chưa có điểm ngừng.
1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của FPT Telecom- Chi nhánhQuảng Bình Quảng Bình
FPT Quảng Bình được thành lập 05/2012, với lực lượng lao động chính thức chỉ hơn 30 người và đội ngũ cộng tác viên gần 40 người( tính đến 12/2015). Mặc dù ra đời muộn nhưng FPT - chi nhánh Quảng Bình ln có những chính sách hợp lý, đúng thời điểm để thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ của mình. Số thuê bao sử dụng dịch vụ internet băng rộng dữ liệu tính đến năm 2018 đạt gần 2.300 thuê bao với doanh thu gần 150 triệu/tháng và gần 1.700 thuê bao ADSL với doanh thu hơn 200 triệu/tháng. Đê đạt được những thành cơng đó FPT Quảng Bình đã đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bằng cách :
- Chú trọng công tác tổchức điều tra, nghiên cứu thị trường và nắm bắt thông tin khách hàng. Nghiên cứu nhu cầu và hành vi của khách hàng đối với từng loại dịch vụhoặc nhóm dịch vụtiềm năng của các vùng thị trường, phân loại khách hàng để đưa ra kếhoạch khai thác hợp lý.
- Doanh nghiệp triển khai cung cấp dịch vụ viễn thông muộn hơn các đối thủ khác là VNPT, Viettel nên Chi nhánh FPT Quảng Quảng Bình đã chú trọng đến khâu
tổchức các chương trình truyền thơng, quảng cáo nhằm giới thiệu các sản phẩm, dịch vụviễn thông đến khách hàng.