của ước lượng
Durbin - Watson
1 0,674 0,455 0,438 0,31474 1,140
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Dựa vào kết quả phân tích hồi quy của mơ hình, thấy được rằng giá trị R2 hiệu chỉnh là 0,438 điều này nói lên độ phù hợp của mơ hình là 43,8%. Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0,438 có ý nghĩa là 4 biến độc lập được đưa vào ảnh hưởng 43,8% sự biến thiên của biến phụ thuộc “Động lực làm việc”, còn 56,2% là do các biến ngồi mơ hình và sai số ngẫu nhiên. Như vậy, mơ hình có giá trị giải thích ở mứcthấp.
Kiểm định sự phù hợp của mơ hình
Giả thuyết:
H1: Có ít nhất một biến độc lập có liên hệ (có ảnh hưởng) đến biến phụ thuộc. Bảng 34: Kiểm định ANOVA ANOVA Mơ hình Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig. 1 Hồi quy 13,543 5 2,709 27,343 0,000 Phần dư 16,246 164 0,099 Tổng 29,788 169 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Kiểm định F là 1 phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mơ hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Nếu giả thuyết này bị bác bỏ thì chúng ta có thể kết luận
được rằng kết hợp của các biến hiện có trong mơ hình có thể giải thích được thay đổi của biến phụ thuộc “Động lực làm việc”, điều này nghĩa là mơ hình xây dựng
phù hợp với tập dữ liệu. Kết quả từ kiểm định ANOVA cho thấy kiểm định F = 27,343 cho giá trị Sig. = 0,000 nhỏ hơn 0,05, thỏa mãn điều kiện. Kết luận mô hình
hồi quy là phù hợp.
Như vậy, mơ hình hồi quy thu được rất tốt, các biến độc lập giải thích được khá lớn sự thay đổi của biến phụ thuộc “Động lực làm việc”.Nghĩa là, giữa biến phụ thuộc có mối quan hệ tuyến tính với tồn bộ tập hợp các biến độc lập. Mơ hình phù hợp với tập dữ liệu và có thể suy rộng ra cho tồn tổng thể.
Phương trình hồi quy
5 nhân tố được đưa vào chạy hồi quy và cho kết quả phân tích hồi quy được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 35: Hệsốphân tích hồi quyHệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn
hóa t Sig. VIF
B Độ lệch chuẩn Beta Hằng số -0,294 0,425 -0,692 0,490 DTao 0,471 0,062 0,468 7,562 0,000 1,151 CNRRo 0,308 0,055 0,327 5,634 0,000 1,013 SCBang -0,048 0,049 -0,067 -0,974 0,332 1,435 HQua 0,205 0,053 0,257 3,896 0,000 1,312 PThuong 0,120 0,045 0,155 2,673 0,008 1,015 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Hệ số Beta chuẩn hóa dùng để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với cơng ty. Hệ số Beta chuẩn hóa của
nhân tố nào càng cao thì mức độ quan trọng của nhân tố đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với công ty càng cao. Kết quả phân tích hồi quy của mơ hình lý thuyết được thể hiện ở bảng trên, cho thấy:Đào tạo và sự phát triển(0,468);
Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến (0,327); Hiệu quả trong công việc
ra quyết định(0,257; Phần thưởng và sự cơng nhận(0,155);
Nhưvậy, ta có thể rút ra mơ hình hồi quy với các biến có h ệ số chuẩn hóa như sau:
DLuc = 0,468 *DTao +0,327 *CNRRo +0,257 *HQua +0,155 *PThuong +
Từ mơ hình hồi quy ta thấy:
- Hệ số hồi quy của nhân tố “Đào tạo và sự phát triển” = 0,468>0, biến DTao
tác động đến DLuc theo chiều dương, nghĩa là khi Đào tạo và sự phát triển tăng lên 1 đơn vị thì động lực làm việc của nhân viên tăng lên 0,468 đơn vị.
- Hệ số hồi quy của nhân tố “Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến” = 0,327>0, biến CNRRo tác động thuận chiều đến DLuc, nghĩa là khi Chấp nhận rủi
ro tứ ý tưởng sáng tạo và cải tiến tăng lên 1 đơn vị thì động lực làm việc của nhân viên tăng lên 0,327 đơn vị.
- Hệ số hồi quy của nhân tố “Hiệu quả trong công việc ra quyết định” = 0,257>0, biến HQua tác động thuận chiều đến biến DLuc, nghĩa là khi Hiệu quả trong việc ra quyết định tăng lên 1 đơn vị thì động lực làm việc của nhân viên tăng lên 0,257 đơn vị.
- Hệ số hồi quy của nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” = 0,155>0, biến PThuong tác động thuận chiều đến biến DLuc, có nghĩa là khi định hướng về Phần thưởng và sự cơng nhận tăng lên 1 đơn vị thì động lực làm việc của nhân viên tăng lên 0,155 đơn vị.
Xem xét tự tương quan và đa cộng tuyến
Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai
số kề nhau. hệ số Durbin – Watson trong bài là 1,140 thuộc trong khoảng chấp nhận (từ 1 đến 3). Vậy có thể kết luận là hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập không xảy ra.
Từ kết quả phân tích hồi quy, giá trị VIF của mơ hình đều nhỏ hơn 10 nên có
thể kết luận rằng mơ hình hồi quy khơng vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến. Như vậy, mơ hình hồi quy trên được chấp nhận.
Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư
Phần dư có thể khơng tn theo phân phối chuẩn vì những lý do như sử dụng sai mơ hình, phương sai khơng phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Vì vậy, tác giả phải tiến hành kiểm định phân phối chuẩn của phần dư bằng phương pháp xây dựng biểu đồ tần số của các phần dư Histogram để xem xét sự phù hợp của mơ hìnhđưa ra.
Biểu đồ dưới, ta có thể thấy rằng biểu đồ có dạng hình chng. Với giá trị Mean gần bằng 0 và giá trị Std.Dev gần bằng 1. Như vậy có thể kết luận rằng phần
Biểu đồ1: Biểu đồtần sốcủa các phần dư
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Giả định liên hệ tuyến tính
Biểu đồ2: Biểu đồphân bốphần dư
Dựa vào biểu đồ trên ta có thể nhận thấy các điểm phân bố phần dư phân tán một cách ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường hồnh độ 0. Do đó, ta kết luận giả định liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau được thõa mãn.
Tóm tắt chương 2:
Trong chương 2 này, đề tài đã trình bày những nội dung như sau:
Để tài đã trình bày thực trạng ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực
làm việc của nhân viên tại Apec Group.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích
nhân tố cho các biến độc lập, có 8 nhân tố được rút ra với 33 biến quan sát, đó là các nhân tố: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong công việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sự cơng bằng và nhất quán trong quản trị.
Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mơ hình cho thấy có 4 yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: Phần thưởng và sự công nhận; Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến; Đào tạo và phát triển; Hiệu quả trong công việc ra quyết định.
CHƯƠNG 3: ĐỀXUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAOẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á- THÁI BÌNH DƯƠNG- APEC
GROUP 3.1 Cơ sở để ra giải pháp
3.1.1 Định hướngcủa công ty
Định hướng phát triển kinh doanh
Mục tiêu của Ban lãnh đạo APEC trong năm 2021và các năm tiếp theo là tiếp
tục ổn định - phát triển- đầu tư công nghệ- nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự -
đa dạng các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho nhà đầu tư, quảng bá thương hiệu trên
thị trường. Bên cạnh việc tiếp tục phát triển các lĩnh vực thế mạnh của mình, Apec tập trung chuẩn bị các bước chạy đà để dần chuyển đổi mơ hình theo hướng sáng tạo, thơng minh và mang lại giá trị cao nhất cho cộng đồng.
Định hướng phát triển năng lực quản trị và đội ngũ nhân sự
Xác định “Nhân tài” là nguồn năng lượng lớn nhất thúc đẩy sự phát triển,
APEC đang từng bước bổ sung vào hàng ngũ của mình đội ngũ lãnhđạo, nhân viên
trẻ tài năng, giàu tâm huyết, sức sáng tạo và đam mê. APEC đang tập trung thiết lập
môi trường làm việc lý tưởng, thành lập hệ thống quy trình mang tính tinh gọn và
chuẩn hóa, nâng cao trìnhđộ nhân sự trong bộ máy hoạt động của công ty.
Ở APEC, nhân viên được trải nghiệm hành trình hạnh phúc nhưng khơng có
nghĩa là khơng tồn tại đau khổ, khó khăn, thách thức, bởi cũng như bùn ở cạnh sen, nếu khơng có khổ đau thì sẽ khơng có hạnh phúc. Nơi hạnh phúc khơng phải là chỗ khơng có khổ đau, mà là chỗ người ta biết học hỏi từ khổ đau, biết sử dụng khổ đau
để chế tác hạnh phúc. Chính vì vậy, tại APEC, hạnh phúc là hành trình của trái tim,
của tình yêu, của đam mê, cho và nhận. Học cách tĩnh lặng để hiểu và để nuôi
dưỡng, trân trọng hạnh phúc ở mỗi phút giây thực tại.
Mục tiêu của APEC là đem tài năng của cá nhân đóng góp vào sự phát triển của cơng ty với ý nghĩa khơng đơn thuần chỉ để làm giàu cho chính mỗi nhân viên hay cho cơng ty bởi địa vì và tiền tài chưa phải là hạnh phúc, mà quan trọng hơn là
của việc chia sẻ và cùng nâng đỡ nhau, cùng giúp từng cán bộ nhân viên mỗi ngày thêm hạnhphúc, mỗi ngày thêm thành công.
3.2 Các giải pháp
Theo kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận ra được các nhân tố của
VHDN có tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ giảm dần là: Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến; Hiệu quả
trong công việc ra quyết định; Phần thưởng và sự công nhận. Dựa trên kết quả đã nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng mức độ ảnh hưởng
của VHDN đến động lực làm việc của nhân viên như sau:
3.2.1 Đào tạo và phát triển
Đây là nhóm yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên nên Ban lãnh đạo, các phịng ban nên duy trì và phát huy các chính sách đào
tạo và phát triển nhân viên hơn nữa.
Bố trí một cách rất hợp lý, phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên . Bên cạnh đó, sựmơ tảcơng việc thực hiện cho mỗi nhân viên ởtừng bộphận tương
đối rõ ràng nên nhân viên có thể thực hiện cơng việc dễ dàng và hoàn thành được
đúng tiến độ được giao.
Tiến hành kiểm tra trình độ, năng lực của nhân viên như tổ chức các cuộc thi
nhân viên tài năng, sáng tạo, nhân viên bán sản phẩm doanh thu cao từ đó sắp xếp,
bốtrí, tiến hành luân chuyển nhân viên sao cho phù hợp.
Ngồi ra, cơng ty cần tạo điều kiện cho những cá nhân xuất sắc có cơ hội học
hành để nâng cao trình độ chun mơn và đáp ứng khả năng yêu cầu về quản lý
nhằm đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn.
Muốn thúc đẩy nhân viên làm việc cần có sự kết hợp giữa thăng tiến với đào tạo, với sự công nhận cũng có thể bởi mối quan hệ gần gũi, thân thiết với đồng nghiệp giúp cho nhân viên có động lực để tiếp tục làm việc tại công ty.
Luôn tạo cơ hội cho nhân viên trao dồi kinh nghiệm chuyên môn, các kỹ năng mềm thơng qua các khóa học, khóa đà tạo. Cơng ty ln cử nhân viên đi tham gia các khóa học để tiếp cận và học hỏi những kiến thức mới về chun mơn, để từ đó có thể cung cấp mang đến cho khách hàng những thơng tin mới nhất, đầy đủ nhất.
Chính những khóa học đào tạo, giúp cho bản thân nhân viên được tôi luyện và học hỏi được nhiều bài học, tích lũy kinh nghiệm cho bản thân. Điều này, giúp nhân viên có những nhìn nhận mới mẻ và gia tăng động lực làm việc, muốn cống hiến cho công ty, do vậy cơng ty cần chú trọng phát huy nhóm tiêu chí này.
3.2.2 Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến
Cơng ty nên khuyến khích tạo điều kiện cho nhân viên có thểbộc lộ được khả
năng của bản thân, tạo cơ hội cho nhân viên thõa sức sáng tạo và có các hình thức thưởng nhằm khuyến khích tinh thần khi những sáng tạo đó đạt được thành công.
Tiếp tục triển khai các kế hoạch, chương trình nhằ m tạo ra cơ hội sáng tạo cho nhân viên, phát triển, tìm các hướng kinh doanh, bán hàng mới nhằm mang lại doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Thông qua các cuộc thi áp dụng trong phạm vi công ty sẽ tăng tính cạnh tranh, muốn chinh phục và có động lực để nhân viên thể hiện những ý tưởng mới của bản thân.
Khơng ép buộc bất cứ một hình thức bán hàng, phương pháp làm việc hay gi
ải quyết vấn đề theo đúng với những quy trình đã xưa cũ, khuyến khích nhân viên
áp dụng những phương pháp mới, phù hợp với xã hội mới và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời và chính xác, hài lòng nhất.
Ban lãnh đạo cần xem xét cân nhắc, trước mỗi ý tưởng mà nhân viên đưa ra,
xem xét tính thực tế của ý tưởng để có thể tiếp nhận, chỉnh sửa và hoàn thiện ý
tưởng sau đó mới cho phép thực hiện, áp dụng cho tồn bộ kếhoạch để tránh lãng phí nguồn vốn, thời gian và nguồn lực của công ty.
Thường xuyên tổchức các buổi thảo luận, trao đổi cho nhân viên vềnhững bài học, những ý tưởng sáng tạo đi trước được thực hiện nhưng thất bại, từ đó tìm hiểu
ngun nhân và đưa ra giải pháp nhằm hồn thiện hơn ý tưởng đó, đồng thời giúp nhân viên nhận biết và không lặp lại những hướng đi sai.
3.2.3 Hiệu quả trong công việc ra quyết định
Công ty nên hướng đến nhân viên cao hơn, tạo cơ hội để nhân viên có thểthực hiện năng lực, khả năng của bản thân một cách tốt nhất.
Những trường hợp có mức độ ảnh hưởng khơng cao, nên cho nhân viên quyền xử lý để đáp ứng kịp thời tính cấp thiết của vấn đề, xử lý tình huống ngồi thị
trường, khơng nhất thiết trường hợp nào cũng phải chờ xét duyệt từ cấp trên, làm
như vậy sẽtốn nhiều thời gian.
Ban lãnh đạo tạo điều kiện cách yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên, việc này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, và là địn bầy thúc đẩy họcống hiến hết mình cho cơng ty. Bên cạnh đó để sự tham gia tựlập trong công việc của nhân viên.
Nhà lãnh đạo cần có đầu óc lạnh và dứt khoát trong những quyết định của
mình. Tiếp thu những góp ý nhưng cần phải biết chọn lọc thơng tin.
Trong các tình huống cần đưa ra quyết định có tầmảnh hưởng đến tập thể, thì
ban lãnhđạo cần cân nhắc xét xét kĩ lưỡng vềcác yếu tố đặc biệt là đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đôi khi lãnh đạo cũng nên lắng nghe những lời đóng góp, đề xuất giải pháp từ nhân viên của mình. Tiếp nhận, lắng nghe những ý kiến đóng góp từnhân viên trong những hồn cảnh cần đưa raquyết định mang tính chất quan trọng, điều này làm cho nhân viên cảm nhận được bản thân mình cũng có trách nhiệm, có ý nghĩa trong tập thểcủa cơng ty, kích thích động lực làm việc cho bản thân có thểgóp sức đưa cơng ty ngày càng phát triển.
3.2.4 Phần thưởngvà sự công nhận
Tổ chức những buổi bàn bạc, hội họp tập thể nhân viên ở các bộ phận khác