CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC
2.2.3. Bố trí phân cơng sắp xếp và đề bạt nhân viên
2.2.4. Đánh giá và duy trì nhân lực
* Cơng tác đánh giá nhân lực của cơng ty
Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty đƣợc thực hiện tƣơng đối tốt. Cơng tác này đƣợc thực hiện chính xác và cơng bằng đối với từng cá nhân trong công ty vì ngƣời đánh giá là ngƣời trực tiếp lãnh đạo. Công ty sử dụng phiếu đánh giá nhân viên để đánh giá năng lực và thành tích của CBNV.
Bảng 2.10: Phiếu đánh giá nhận xét nhân viên
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ và tên nhân viên: Vị trí cơng tác: Bộ phận:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Khối lƣợng cơng việc
hồn thành. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Chất lƣợng thực hiện công việc. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tổng hợp kết quả. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □
Phƣơng pháp đánh giá đƣợc sử dụng trong công ty là phƣơng pháp cho điểm. Đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn nhƣ: số ngày làm việc, chất lƣợng công việc, tác phong công nghiệp… Mỗi tiêu chuẩn ứng với 4 mức độ: xuất sắc, tốt, trung bình, kém, tƣơng ứng với số điểm từ 1 đến 4. Với phiếu đánh giá nhân viên này, trƣởng các phòng ban sẽ ghi lại những sai lầm, những trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thƣờng sẽ khơng đƣợc ghi lại. Đối với những nhân viên có những sai sót lớn thì ban lãnh đạo và ngƣời trƣởng phịng của mình sẽ nhắc nhở, sẽ có những biện pháp giúp đỡ để tránh sai lầm và làm việc tốt hơn. Đồng thời, cơng tác kiểm tra xem nhân viên đó đã khắc phục hay chƣa cũng đƣợc tiến hành.
* Cơng tác đãi ngộ nhân sự
Các chính sách đối với ngƣời lao động
- Chế độ làm việc: Quản trị: 44 giờ/ 01 tuần
Lái xe: 24 giờ /ca ( 15 ca /tháng) Nhân viên khác: 44 giờ /1 tuần
Hợp đồng lao động: có thời hạn 24 tháng
Các chế độ : thai sản, con nhỏ, nghỉ phép, ốm, làm thêm giờ đều theo đúng chế độ qui định của luật lao động
Là công ty cổ phần, cơng ty có một hệ thống trả lƣơng riêng phù hợp với khả năng tài chính của cơng ty và mức lƣơng tùy thuộc vào trình độ cũng nhƣ tính chất cơng việc và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Từ khi thành lập đến nay, công ty áp dụng mức tăng lƣơng 10% sau mỗi năm làm việc cho nhân viên của mình. Nhân viên nào bị kỷ luật sẽ không đƣợc xem xét tăng lƣơng trong năm đó mà phải chờ vào năm sau. Nếu cơng ty làm ăn có hiệu quả, lợi nhuận cao thì mức tăng lƣơng vẫn giữ nguyên, nhƣng mức thƣởng sẽ đƣợc tăng nhiều hơn tùy vào cơng sức đóng góp của mỗi cá nhân.
Cơng ty có mức lƣơng riêng dành cho nhân viên đang trong thời gian thử việc bằng 80% mức lƣơng chính. Sau khi đã đủ tiêu chuẩn để ký hợp đồng lao động chính thức với công ty, mức lƣơng sẽ đƣợc tăng lên 100%. Tiền lƣơng, thu nhập ở đây là khoản còn lại mang về của nhân viên, sau khi đã đƣợc khấu trừ các khoản nhƣ bảo hiểm y tế , bảo hiểm xã hội và thuế thu nhập cá nhân (nếu có).
Về hình thức trả lƣơng
Hàng tháng , tiền lƣơng sẽ đƣợc phát cho CBNV làm 02 đợt thông qua hệ thống ATM cuả ngân hàng AgriBank
Đợt 1:đƣợc phát vào ngày 20 của tháng đó, gọi là tiền ứng
Đợt 2: đƣợc phát vào ngày mồng 5 cuả tháng sau , nhân viên sẽ đƣợc lảnh phần còn laị sau khi trừ đi khoản đã tiền đã ứng.
Mức lƣơng tối thiểu đƣợc cơng ty áp dụng thì theo quy định mới nhất của nhà nƣớc (01/05/2010) là 730.000/ tháng.
Bộ phận gián tiếp: trả lƣơng theo thời gian (2 kỳ /1 tháng).
Bộ phận trực tiếp: trả lƣơng khoán theo doanh thu ( 1 kỳ /1 tuần). Hình thức mà cơng ty áp dụng để trả lƣơng cho nhân viên gián tiếp là trả luơng theo thời gian (hàng tháng). Việc xác định tiền lƣơng hàng tháng cho cán bộ phận này đƣợc xác định nhƣ sau:
TLtháng =( TL ngày*NCTT)+PC TLtháng: tiền lƣơng hàng tháng
TL ngày: tiền lƣơng ngày NCTT: ngày công thực tế PC: phụ cấp
Tiền lƣơng ngày đƣợc tính:
TL ngày = TL tháng thực tế nhân viên đƣợc hƣởng Số ngày công từng tháng
Đối với bộ phận lao động trực tiếp mà cụ thể là nhân viên lái xe thì cơng ty
Áp dụng hình thức trả lƣơng khốn theo chuyến cộng thêm một khoản lƣơng cơ bản.
Tiền trả ngồi giờ đƣợc cơng ty trả cho ngƣời lao động theo qui định của nhà nƣớc nhƣ sau:
Vào ngày bình thƣờng, cơng ty trả 150% của tiền lƣơng giờ của ngày làm việc bình thƣờng.
Vào ngày nghỉ hàng tuần, hay ngày lễ, công ty trả lƣơng bằng 200% của tiền lƣơng giờ của ngày làm việc bình thƣờng.
Yều cầu làm ngồi giờ của cơng ty đối với mỗi cá nhân thƣờng không quá 22h đêm mỗi ngày.
Nói chung thu nhập hàng năm của nhân viên trong công ty đƣợc cải thiện hàng năm. Hiện nay, cơng ty áp dụng hai hình thức khuyến khích, động viên nhân viên cơng ty để hồn thành tốt cơng tác, đó là hình thức vật chất và phi vật chất.
Hình thức khuyến khích, động viên bằng vật chất. Hình thức khuyến khích, động viên vật chất bao gồm các loại tiền thƣởng và phúc lợi cho nhân viên. Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích cơng tác và kết quả sản xuất kinh doanh, công ty tiến hành thƣởng cho các nhân viên có thành tích cơng tác tốt, riêng đối với những nhân viên có thành tích nổi bật thì đƣợc cơng ty thƣởng thêm. lƣơng nhiều nhất là 3 tháng lƣơng và ít nhất là 1 tháng lƣơng (theo số liệu năm 2008). Thƣởng trong năm: hàng năm ngoài thực hiện đúng các chế độ theo quy định cuả Nhà nƣớc. Cơng ty có phần thƣởng động viên CBNV vào các dịp lễ đặc biệt và Tết nguyên đán. Trong quá trình làm việc nhân viên sẽ đƣợc thƣởng theo định kì hoặc định xuất bao gồm các khoản tiền thƣởng đơn vị cá nhân tuỳ theo thành tích đạt đƣợc. Cuối năm có phần q dành cho các gia đình khó khăn.
Đối với nhân viên gián tiếp sẽ đƣợc thƣởng 01 tháng lƣơng thu nhập khi đơn vị kinh doanh hiệu quả
Nếu đạt mức kế hoạch phân bổ cuả tổng cơng ty thì đƣợc hƣởng tròn 01 tháng lƣơng thu nhập
Các trƣờng hợp khác tuỳ theo tình hình sẽ có thơng báo cụ thể - Khen thƣởng đột xuất
Khen thƣởng đột xuất các trƣờng hợp đặc biệt xuất sắc
- Các sáng kiến – cải tiến có giá trị hiệu quả kinh tế cao và đƣợc hƣởng ứng trong lao động sản xuất , quản trị … đƣợc hội đồng xét phê duyệt sau khi thẩm định
- Có hành động dũng cảm trong khi làm việc , đƣợc các cơ quan chức năng cuả nhà nƣớc tặng bằng khen hoặc làm lợi cho công ty trên 10 triệu đồng
Về phúc lợi, công ty cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ ốm đƣợc hƣởng lƣơng, thăm hỏi động viên nhân viên khi nghỉ ốm đau, tai nạn, sinh đẻ; tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát. Ngồi ra, để khuyến khích ngƣời lao động gắn bó với cơng ty, cơng ty cịn có những chính sách, chế độ nhƣ sau.
Khi tứ thân phụ mẫu qua đời, Công ty tổ chức thăm viếng với mức 500.000 cho một trƣờng hợp.
Tết dƣơng lịch, ngày giải phóng hồn tồn miền Nam Việt Nam (30/04), quốc tế lao động (1/5), quốc khánh (2/9) đƣợc thƣởng từ 100 đến 300 ngàn đồng/ngƣời.
Tổ chức họp mặt, tặng quà cho con CBCNV nhân dịp Quốc tế thiếu nhi, Trung thu với mức 50.000 đồng/cháu.
Cơng ty có qui định nhân viên phải mặc đồng phục, nên hàng năm mỗi nhân viên điều đƣợc thêm nữa tháng tiền lƣơng gọi là tiền may đồng phục.
Nhân viên văn phòng đƣợc hỗ trợ tiền cơm trƣa, mỗi tháng 200.000 đồng/ngƣời.
Tất cả những điều trên đây thực sự là nguồn động viên và cổ vũ cho các nhân viên trong công ty rất nhiều, làm cho họ cảm thấy n tâm và gắn bó với cơng ty lâu dài.
Về hình thức phi vật chất, cơng ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên làm việc thoải mái thông qua việc tạo điều kiện và liên tục cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, tạo sự uyển chuyển trong giờ giấc làm việc nhằm hỗ trợ nhân viên làm việc một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất.
2.2.5. Cơng tác đào tạo
* Xác định nhu cầu đào tạo
Hình 2.3: Quy trình đào tạo lao động trực tiếp tại cơng ty
Nhu cầu đào tạo là những thông tin, kiến thức, kỹ năng cần phải cung cấp, nâng cao cho một số các nhân hoặc một nhóm ngƣời lao động nhằm tăng năng suất lao động của cá nhân hay nhóm đó.
Xác định nhu cầu đào tạo
Lên kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Tổ chức đào tạo
Kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo
Phòng Tổ chức – Hành chính
Phịng Tổ chức – Hành chính
Giám đốc Trung tâm đào tạo
Trung tâm đào tạo TNG; Trƣờng Cao đẳng công nghiệp
Thái Nguyên
Trung tâm đào tạo TNG; Trƣờng Cao đẳng công nghiệp
Thái Nguyên
Tổng kết, cấp chứng chỉ, giới thiệu việc làm và lƣu
hồ sơ
Xác định nhu cầu đào tạo đối với lao động trực tiếp mới đƣợc tuyển vào công ty đã công ty thực hiện triển khai theo một phƣơng thức nhất định.
Chính vì vậy, trƣớc khi tiến hành tuyển dụng công nhân đi vào làm chính thức tại cơng ty thì bắt buộc ngƣời lao động đó phải trải qua một khóa đào tạo nghề, trừ trƣờng hợp lao động đã biết nghề mới không cần phải đào tạo mà chỉ cần trải qua một khâu kiểm tra và thử việc là có thể bắt đầu làm.
Công ty xác định nhu cầu đào tạo bằng cách phân tích tổ chức, phân tích cơng việc và phân tích cá nhân. Dựa trên việc xác định cơ sở đào tạo, Phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành tổng hợp kết quả và thơng kê nhu cầu đào tạo.
* Lên kế hoạch đào tạo
Sau khi có danh sách học viên có nhu cầu đào tạo, phịng Tổ chức – Hành chính bắt đầu lên kế hoạch đào tạo, sắp xếp lớp học, trang thiết bị, máy móc, địa điểm, thời gian, giáo viên, kinh phí,.. phục vụ cơng tác đào tạo.
- Đối tƣợng đào tạo
+ Ngƣời lao động mới đƣợc tuyển vào công ty. + Thời gian đào tạo: Thời gian đào tạo 3 tháng
+ Hình thức đào tạo: Đào tạo nội bộ; Đào tạo bên ngoài
+ Địa điểm đào tạo: Tại cơ sở đào tạo của Trung tâm đào tạo cơng ty. * Phê duyệt
Sau khi hồn thiện xong kế hoạch đào tạo, Phòng Tổ chức – Hành chính trình lên Giám đốc Trung tâm đào tạo ký duyệt.
* Tổ chức đào tạo
- Trƣớc khi tiến hành đào tạo học viên sẽ phải ký kết hợp đồng đào tạo với Công ty là 90 ngày.
+ Thực hiện đào tạo đƣợc tiến hành theo 2 giai đoạn theo nhƣ đúng thỏa thuận
Bảng 2.11: Kết quả đào tạo lao động trực tiếp của công ty Năm Năm 2016 2017 2018 Số ngƣời Tỷ lệ % Số ngƣời Tỷ lệ % Số ngƣời Tỷ lệ %
Nhu cầu đào tạo 215 479 517
Số ngƣời đăng ký tham gia đào
tạo 215 479 517
Số lao động tham gia đào tạo 215 100 479 100 517 100 Số ngƣời đƣợc cấp chứng chỉ 193 90 459 96 454 88,0 Số ngƣời không đƣợc cấp chứng
chỉ 22 10 20 4,0 62 2,0
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy, 100% số lao động trực tiếp khi đƣợc tuyển dụng vào cơng ty đều đăng ký tham gia khóa đào tạo. Tỷ lệ ngƣời lao động đạt chứng chỉ sau đào tạo cũng tƣơng đối cao. Năm 2016 có 90% số ngƣời tham gia đào tạo đạt chứng chỉ; năm 2017 là 96% và năm 2018 là 88%. Tuy nhiên, còn một số lao động tham gia đào tạo nhƣng chƣa đƣợc cấp chứng chỉ theo quy định. Năm 2016 tỷ lệ này là 10%.
2.3. Thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG
2.3.1. Thực hiện phương pháp nghiên cứu Delphi
2.3.1.1. Lựa chọn đối tượng tham gia nghiên cứu
Theo nhƣ nghiên cứu của Hsu & Sandford (2007), việc lựa chọn đối tƣợng phù hợp cho một nghiên cứu Delphi là bƣớc quan trọng nhất trong toàn bộ q trình bởi vì nó liên quan trực tiếp đến chất lƣợng của kết quả nghiên cứu. Trên thực tế, hiện nay khơng có tiêu chí chính xác nào đƣợc liệt kê trong các tài liệu liên quan đến việc lựa chọn ngƣời tham gia Delphi (Kaplan,
1971)7, đối tƣợng Delphi nói chung phụ thuộc vào các lĩnh vực cụ thể và chuyên môn theo vấn đề cụ thể.
Đối với đề tài này, giả đã tiến hành lựa chọn 50 đối tƣợng chính là ngƣời lao động đã và đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG. Để tiến hành lựa chọn chun gia mang tính đại diện cho cơng tác quản trị nhân sự tại công ty, chúng tôi đã tiến hành khảo sát 25 cán bộ quản trị là Trƣởng/Phó các Phịng ban chức năng - những ngƣời đang trực tiếp tham gia quản trị ngƣời lao động tại đơn vị mình, đồng thời nhóm chun gia này có trình độ học thuật, kinh nghiệm quản trị. Ngồi ra, tác giả đồng thời tiến hành lựa chọn 25 cán bộ công nhân viên khác. Nhƣ vậy, nhận thấy việc lựa chọn đối tƣợng và số lƣợng ngƣời tham gia nghiên cứu là cần thiết cho việc nghiên cứu này, tác giả đã hết sức thận trọng khi lựa chọn đối tƣợng và số lƣợng đối tƣợng (mẫu) phù hợp với nghiên cứu để nghiên cứu có thể đạt chất lƣợng tốt nhất.
2.3.2. Thu thập và phân tích số liệu
2.3.2.1 Thiết kế cơng cụ, cách thức thu thập số liệu và phân tích số liệu nghiên cứu
- Nội dung khảo sát đƣợc thực hiện qua 3 vòng khảo sát bỏ phiếu kín nhƣ sau: + Thực hiện khảo sát vịng thứ nhất: Với mục đích các đối tƣợng đƣợc lựa chọn đƣợc lấy đa dạng nhất, tác giả đã tiến hành khảo sát các CB, NV đã và đang làm việc ở các phịng, ban, khác nhau tại cơng ty. Số CB, GV, NV đƣợc mời tham gia vòng này ban đầu là 50 ngƣời tƣơng ứng với 50 phiếu. Sau khi phát phiếu khảo sát, tổng số phiếu thu về 40 phiếu. Vòng này, tập trung vào việc nhận dạng của ngƣời đƣợc khảo sát về các rủi ro trong công tác quản trị nhân sự mà công ty đang gặp phải. Và để ngƣời khảo sát định hƣớng trọng tâm, tại vòng này tác giả đã gợi ý 5 vấn đề mở cần xin ý kiến xung quanh các vấn đề đó bao gồm các vấn đề nhƣ sau:
- Tuyển dụng, đào tạo, quản trị, lƣơng thƣởng vv… - Việc sử dụng công nghệ trong quản trị nhân sự - Công tác nhân sự phục vụ đổi mới giáo dục đại học - Lĩnh vực khác liên quan đến quản trị nhân sự.
Sau khi nhận đƣợc ý kiến của những ngƣời tham gia khảo sát về nhận dạng các rủi ro nhân sự mà cơng ty đang gặp phải, tác giả phân tích tổng hợp tất cả các ý kiến mà ngƣời khảo sát đã đƣa ra. Kết quả đƣợc tổng hợp và nhóm thành 14 rủi ro liên quan đến công tác nhân sự của công ty cần phải đƣợc xem xét, giải quyết và đƣa vào để khảo sát tại vòng 2. Bảng tổng hợp 14 rủi ro này đƣợc sử dụng nhƣ công cụ cuộc điều tra cho vòng thứ hai.
+ Thực hiện khảo sát vòng 2: Tác giả tập trung vào khảo sát ý kiến đánh giá của mỗi ngƣời tham gia nghiên cứu về xác suất có thể xảy ra (khả năng) và mức độ tác động của 14 rủi ro đã đƣợc tóm tắt bởi ngƣời điều tra dựa trên những thơng tin đƣợc cung cấp trong vòng đầu tiên. Tại vòng này, số phiếu