Nguồn: Hồng Đình Phi
Mơ hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bƣớc cơ bản.
Căn cứ theo mơ hình lý thuyết trên đây thì tác giả nhận thấy bất kỳ một
11
tổ chức nào cũng có thể vận dụng sáng tạo các bƣớc trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát triển. Quá trình xây dựng một chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua bƣớc 1 và bƣớc 2 với rất nhiều cơng cụ có thể đƣợc sử dụng nhƣ: phân tích các năng lực cơ bản, khả năng cạnh tranh, phân tích IEF, EFE, sử dụng ma trận TOWS.
1.4.2. Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Theo các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lƣợc, thì có rất nhiều cơng cụ có thể đƣợc sử dụng để xây dựng chiến lƣợc cho một tổ chức hay một doanh nghiệp tùy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu. Tuy nhiên qua quá trình học tập lý luận và nghiên cứu thực tiễn ở nhiều doanh nghiệp thì tác giả nhận thấy các cơng cụ chính sau đây là cần thiết và hữu ích:
1.4.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Môi trƣờng bên trong với các yếu tố nội bộ của một tổ chức hay doanh nghiệp luôn đƣợc xem là rất quan trọng đối với mỗi chiến lƣợc phát triển và các mục tiêu mà một tổ chức hay doanh nghiệp đó đề ra. Vì vậy, việc đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE) giúp các nhà quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh nội bộ và điểm yếu nội bộ của một tổ chức hay doanh nghiệp.
Phân tích mơi trƣờng bên trong là việc phân tích nội bộ doanh nghiệp hay tổ chức nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở cho việc xây dựng và thông qua chiến lƣợc phát triển. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp hay tổ chức có thể đƣợc xem xét đến nhƣ vốn điều lệ, chất lƣợng tài sản có, chất lƣợng dịch vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học - công nghệ - kỹ thuật, uy tín thƣơng hiệu...
Ma trận IFE giúp các nhà quản trị xem xét khả năng phản ứng của tổ chức thông qua việc định lƣợng hóa các năng lực nội bộ; từ đó xác định năng lực cốt lõi, có kế hoạch duy trì, phát triển các năng lực cần thiết, tận dụng tối
12
đa điểm mạnh hiện tại và tƣơng lai để khai thác và chuẩn bị các nguồn lực để tận dụng các cơ hội và vƣợt qua các thách thức trong tƣơng lai.
MA TRẬN IFE TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng hay trọng số
Thang điểm đánh giá Số điểm
1 2 3 = 1 x 2
1 Mức độ ảnh hƣởng
của yếu tố (Đơn vị %)
0,1 - không quan trọng
2,0 - quan trọng nhất
Theo thang điểm 1 - rất yếu 2 - yếu 3 - trung bình 4 - mạnh 5 - rất mạnh Nhân mức độ quan trọng của yếu tố với loại để xác định số điểm của yếu tố đó ... Tổng cộng 1.00 x Tổng số điểm 1 - thấp nhất 3 - trung bình 5 - cao nhất
1.4.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi (External Factor Environment - EFE) giúp các nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm những cơ hội và thách thức chủ yếu đến từ mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng đến hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp; qua đó giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của tổ chức hay doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức này trong khoảng thời gian 5-10 năm tới theo yêu cầu xây dựng chiến lƣợc.
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá các thơng tin
13
mơi trƣờng bên ngồi (kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lí, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh...) bằng cách định lƣợng hóa các yếu tố này. Các yếu tố thƣờng đƣợc xem xét đến nhƣ mơi trƣờng chính trị - xã hội, tăng trƣởng của nền kinh tế, thói quen và hành vi, chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh...
MA TRẬN EFE TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng hay trọng số
Thang điểm đánh giá Số điểm
1 2 3 = 1 x 2
1 Mức độ ảnh hƣởng
của yếu tố (Đơn vị %)
0,1 - không quan trọng
2,0 - quan trọng nhất
Theo thang điểm 1 - rất yếu 2 - yếu 3 - trung bình 4 - mạnh 5 - rất mạnh Nhân mức độ quan trọng của yếu tố với loại để xác định số điểm của yếu
tố đó ... Tổng cộng 1.00 x Tổng số điểm 1 - thấp nhất 3 - trung bình 5 - cao nhất
1.4.2.3. Ma trận lựa chọn các nhóm chiến lược (TOWS)
Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hồn cảnh mơi trƣờng bên trong và mơi trƣờng bên ngồi của tổ chức hay doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các hiểm họa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; từ đó, nhà quản trị hoạch định các chiến lƣợc phù hợp với tổ chức/ doanh nghiệp và các yêu tố môi trƣờng.
Tƣơng tự với ma trận SWOT (Strength - Weakness - Opportunity -
14
Threat) đƣợc sử dụng trong phân tích chiến lƣợc, ma trận TOWS (Threat - Opportunity - Weakness - Strength) cũng tiến hành phân tích các yếu tố điểm mạnh - điểm yếu bên trong và cơ hội - thách thức bên ngoài; tuy nhiên, điểm khác biệt giữa hai mơ thức là thứ tự phân tích các yếu tố. Mô thức TOWS liên quan đến quá trình liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giống nhƣ phân tích SWOT, nhƣng phân tích TOWS xem xét đến mơi trƣờng bên ngoài bao gồm các thách thức và cơ hội trƣớc, môi trƣờng bên trong bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu đƣợc xem xét sau. Sau khi liệt kê những thách thức, cơ hội, điểm yếu và điểm mạnh, các nhà tƣ vấn và quản trị sẽ cân nhắc các chiến lƣợc tận dụng cơ hội và vƣợt qua thách thức bằng cách khai thác các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Về cơ bản, SWOT và TOWS đều phân tích các yếu tố giống nhau và thƣờng đƣợc sử dụng thay cho nhau.
MA TRẬN TOWS
Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) Những cơ hội (O) Các chiến lƣợc SO sử dụng các điểm mạnh để tận dụng tốt các cơ hội Các chiến lƣợc WO vƣợt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội Những thách thức (T) Các chiến lƣợc ST sử dụng cơ hội để vƣợt qua thách thức, tránh nguy cơ Các chiến lƣợc WT khắc phục điểm yếu và vƣợt qua thách thức hay phòng tránh nguy cơ
Bên cạnh việc phân tích TOWS cho tổ chức hay doanh nghiệp, thì mẫu ma trận này cịn có thể đƣợc sử dụng để phân tích và so sánh với tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Liên quan đến việc sử dụng ma trận TOWS trong hoạch định chiến lƣợc của tổ chức hay doanh nghiệp, một điểm cần chú ý là chiến lƣợc đƣợc xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền
15
vững. Khi đó, tổ chức/ doanh nghiệp đóng vai trị là nhà quản trị các nguồn lực và và các hoạt động để phát triển và phát triển bền vững theo các mục tiêu chung đã đề ra.
Trong q trình phân tích TOWS, các nhà quản trị phải chú trọng vào lợi thế cạnh tranh hay các điểm mạnh của một tổ chức hay doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh là năng lực mà một tổ chức hay doanh nghiệp đặc biệt thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà đối thủ cạnh tranh khơng có hoặc khơng dễ dàng thích ứng hay sao chép. Lợi thế cạnh tranh này đến từ các giá trị vƣợt trội của doanh nghiệp thông qua cách thức giảm chi phí sản xuất, kinh doanh và/hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để khách hàng sẵn lòng trả thêm một mức giá và đánh giá cao hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp ngày cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành, và lợi thế cạnh tranh này đƣợc duy trì nến nhƣ doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong thời gian dài. Theo Michael Porter (1990), lợi thế của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là lợi thế về chi phí sản xuất (lợi thế so sánh) và lợi thế về sản xuất các hàng hóa và dịch vụ khác biệt (lợi thế cạnh tranh). Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đƣợc lợi thế cạnh tranh đƣợc khai thác và duy trì một cách bền vững.
Khác biệt với doanh nghiệp, các đơn vị sự nghiệp công lập đƣợc giao quyền tự chủ cung cấp dịch vụ công hay tổ chức chính trị - xã hội của nhà nƣớc có mục tiêu và nhiệm vụ chính trị, xã hội. Tuy nhiên để phát triển về lâu dài và có chiến lƣợc phát triển bền vững, các tổ chức này cũng cần phải chú trọng trong q trình xác định các yếu tố mơi trƣờng bên trong và bên ngoài để hoạch định chiến lƣợc phát triển bền vững cho mình. Đối với loại hình tổ chức này, cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch và chiến lƣợc phát triển cần phải tính đến yếu tố pháp lý trong lĩnh vực công và đặc thù của ngành, nghề, lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Việc phân tích mơi trƣờng bên ngồi khơng
16
chỉ chú ý đến xu hƣớng phát triển của thế giới, quốc gia, xã hội, thị trƣờng mà còn phải đặc biệt chú trọng trƣớc hết vào các định hƣớng, quan điểm và chỉ đạo của chính phủ, chính sách, văn bản pháp luật đặc thù của ngành nghề, lĩnh vực. Đối với môi trƣờng bên trong, cần phải đặc biệt đánh giá chính xác và cẩn thận thực trạng của tổ chức về bộ máy quản lý và cơ chế hoạt động, đội ngũ nhân lực, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính (bao gồm nguồn kinh phí ngân sách cấp và nguồn kinh phí tự chủ), các cơng tác/hoạt động đƣợc phân công trong lĩnh vực quản lý nhà nƣớc vốn là nhiệm vụ, chức năng đƣợc phân công của đơn vị. Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội - thách thức, đơn vị cần đặt ra sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn, xác định các giá trị cốt lõi, các mục tiêu tổng quát và cụ thể, các mục tiêu chiến lƣợc ngắn - trung - dài hạn... để đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc đối với các nguồn vốn nhân lực, vốn cơ sở hạ tầng, vốn tài chính... của đơn vị nhằm phát triển tổ chức bền vững. Bên cạnh đó, do tính đặc thù của đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công, việc tổ chức thực hiện, thanh tra giám sát, kiểm tra và đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với việc thực hiện các chiến lƣợc phát triển của tổ chức.
1.5. Các nội dung phát triển bền vững của tổ chức.
Các điều kiện để Tổ chức phát triển bền vững có rất nhiều nhiều nhƣng tập trung ở những điểm chủ yếu nhƣ sau:
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu Tổ chức
Khi đầu tƣ vào một lĩnh vực nào đó, điều đầu tiên mà Tổ chức, doanh nghiệp cần hƣớng đến. Do đó, để phát triển bền vững thì họ cần xác định cái gì sẽ đầu tƣ và cái gì sẽ khơng nên đầu tƣ để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Việc xác định lĩnh vực, nhiệm vụ cần làm với các chiến lƣợc ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thuộc về trách nhiệm của Tổ chức mà Chính phủ khơng thể làm thay đƣợc.
Thứ hai, xây dựng cho mình một hệ thống quản trị hiệu quả để giúp Tổ
17
chức phát triển bền vững và giải phóng sức lao động cho đội ngũ lãnh đạo. Hệ thống quản trị hiệu quả đóng vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển của Tổ chức
Thứ ba, xây dựng, duy trì văn hóa ổ chức, coi văn hóa là cái cốt lõi, nền tảng phát triển.
Văn hóa của Tổ chức nên đƣợc hiểu là một vấn đề thực tiễn, là gốc rễ của mỗi Tổ chức thay vì coi đây nhƣ một vấn đề lý thuyết. Một Tổ chức nếu mất chiến lƣợc có thể làm lại, mất kỹ năng có thể đào tạo lại, mất nhân tài có thể tuyển dụng lại nhƣng mất văn hóa sẽ mất đi thƣơng hiệu vĩnh viễn.
Thứ tư, quan tâm đến thương hiệu sản phẩm của mình và ln ln bảo vệ thương hiệu, hình ảnh.
Tổ chức muốn đứng vững trong nền kinh tế và phát triển bền vững, lâu dài thì cần phải quan tâm đến thƣơng hiệu sản phẩm của mình. Thƣơng hiệu là giá trị vơ hình nhƣng nó có tỷ trọng lớn trong việc tạo lợi nhuận và giá trị cho Tổ chức. Các Tổ chức, không kể đến quy mơ của mình, đều phải quan tâm phát triển và bảo vệ thƣơng hiệu sản phẩm nếu muốn phát triển bền vững.
Thứ năm, không ngừng đổi mới, sáng tạo để phát triển bền vững.
Đổi mới, sáng tạo mang tính chất sống cịn đối với cơ quan, tổ chức trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới và đặc biệt trƣớc làn sóng của cuộc Cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra hiện nay.
Đổi mới, sáng tạo đối với Tổ chức không chỉ là việc sáng tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ mới mà còn bao hàm cả việc thay đổi phƣơng thức trao đổi giữa cơ quan, tổ chức với doanh nghiệp, đối tác, cách thức chăm sóc khách hàng hay đơn giản là những thay đổi trong cách thức các nhân viên của Tổ chức giao tiếp với nhau hiệu quả hơn.
18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN BAN XÚC TIẾN VÀ HỖ TRỢ ĐẦU TƢ TỈNH QUẢNG NINH VÀ HỖ TRỢ ĐẦU TƢ TỈNH QUẢNG NINH
2.1. Mơ hình, chức năng, nhiệm vụ của IPA Quảng Ninh
2.1.1. Quá trình hình thành và mơ hình phát triển của uản n
Trƣớc năm 2012, hoạt động xúc tiến và hỗ trợ đầu tƣ của tỉnh Quảng Ninh nói riêng và cả nƣớc nói chung chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, nhận thức về hoạt động xúc tiến và hỗ trợ đầu tƣ còn chƣa đầy đủ, chƣa có sự chỉ đạo và sự vào cuộc tích cực của các cấp, các ngành. Do đó, nội dung, hình thức và phƣơng pháp kêu gọi đầu tƣ còn đơn điệu, thiếu đồng bộ và bị động. Các đơn vị thực hiện hoạt động xúc tiến và hỗ trợ đầu tƣ chƣa có quy trình giải quyết các thủ tục đầu tƣ một cách mạch lạc. Các hoạt động cải thiện môi trƣờng đầu tƣ, kinh doanh chƣa thực sự đƣợc quan tâm, công tác đồng hành, hỗ trợ doanh nghiệp chƣa thể hiện đƣợc nhiều bằng những hành động cụ thể. Bên cạnh đó, cơ hội gặp gỡ, tiếp xúc đối thoại giữa lãnh đạo tỉnh với cộng đồng doanh nghiệp còn hạn chế, năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của Quảng Ninh còn thấp, năm 2012 thứ 20 trong bảng tổng sắp các tỉnh, thành trong cả nƣớc, số lƣợng doanh nghiệp hoạt động chƣa nhiều.
Trƣớc sức ép cạnh tranh quyết liệt, cùng với việc thực hiện 3 đột phá chiến lƣợc và chuyển đổi phƣơng thức phát triển đặt ra cho Quảng Ninh nhu cầu rất lớn về nguồn lực đầu tƣ. Trong bối cảnh đó, Quảng Ninh đã nhận thức rõ mâu thuẫn cần phải giải quyết triệt để đó là Quảng Ninh hội tụ đầy đủ những yếu tố để phát triển nhanh và bền vững, đƣợc xác định là một đầu tàu quan trọng trong Vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ nhƣng thực trạng hoạt động xúc tiến đầu tƣ và cải thiện môi trƣờng đầu tƣ kinh doanh, nâng cao năng lực