1.2.3 .Các nhân tố ảnh hưởng đến công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.6. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.6.1. Kinh nghiệm quốc tế
a. Kinh nghiệm của Mỹ
ỳ ôđ ỳ
Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Mỹrất coi trọng mơi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực. Chiến tranh thếgiới thứhai đã mang lại cho nước Mỹ- nước duy nhất trên thếgiới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu giỏi từChâu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Bên cạnh chính sách thu hút nhân tài của Chính phủthì bản thân các doanh nghiệp trên đất nước này cũng rất chú trọngđến công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên (Trịnh Xuân Thắng, 2014). Những tên tuổi lớn của Mỹnhư Công ty chếtạo điện tửtiêu dùng General Electric; Công ty bảo hiểm Berkshire Hathaway; Công ty chếtạo máy tính và điện tửtiêu dùng cơng nghệcao Apple... đều có một số đặc điểm chung khi xây dựng chiến lược hay kế hoạch đào tạo nhân sựcủa mình, cụthểlà:
- Tại các cơng ty bộphận nhân sự được tổchức một cách chuyên nghiệp và đầy đủcác ban theo chức năng từtuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân viên.
- Chú trọng chương trình Orientation (đào tạo định hướng) cho nhân viên mới: Sau khi được tuyển dụng, ngày đầu làm việc, nhân viên mới thường được đồng nghiệp hoặc nhân viên trong bộphận hành chính nhân sựdẫn đi tham quan tồn bộcơng ty, giới thiệu vềcơ sởvật chất. Tiếp theo đó, tại buổi Orientation, các nhân viên mới sẽ được cung cấp thông tin tổng quan vềdoanh nghiệp, giá trịcốt lõi, văn hóa, con người, các phịng ban liên quan… với mục đích làm cho các nhân viên hiểu rõđược vịtrí cơng việc của mình cóảnh hưởng đến cơng ty như thếnào.
b. Kinh nghiệm của Nhật Bản
ỞChâu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xuất phát từviệc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài ngun thiên nhiên, đểphát triển, chỉcó thểtrơng chờvào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủnước nàyđãđặc biệt chú trọng tới giáo dục -đào tạo, thực sựcoi đây là quốc sách hàng đầu, tư tưởng này ăn sâu vào chiến lược phát triển con người trong nội bộcác doanh nghiệp của Nhật Bản.
Các cơng ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân chuyển trong công việc được áp dụng đểnâng cao tính linh hoạt trong việc phân cơng công việc. Các hoạt động đào tạo và sựphát triển các kỹnăng thực hành được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ laođộng có năng suất và có kiến thức (Trịnh Xuân Thắng, 2014). Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm sốt các hoạt động vềquản lý nguồn nhân lực. Các cơng ty Nhật Bản có xu hướng:
- Hướng người lao động vào hình tượng của cơng ty thơng qua việc tổchức các khoá đào tạo theo nhóm.
- Xây dựng và củng cốlịng trung thành trong cơng ty thơng qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
- Các công việc được thiết kếtheo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sựlinh hoạt nhất định trong đội ngũ laođộng.
- Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp đểkhuyến khích việc pháp triển kỹnăng, củng cốkiến thức và tạo ra sựlinh hoạt đối với các thói quen trong cơng việc.
- Tổchức các khố đào tạo trên cơng việc đểduy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ laođộng hoặc có thểtạo ra các cơ hội đểnhân viên được tham gia các khố đào tạo ngồi doanh nghiệp.
1.2.6.2. Kinh nghiệm của Việt Nam
a. Công ty cổphần Ford Thăng Long
Coi trọng nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết đểcơng ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụcủa nguồn nhân lực, cơng ty đã xây dựng quy trìnhđào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệthống và mang lại hiệu quảcao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cịn nhằm mục đích: xây dựng, giữgìn và quảng bá hìnhảnh, thương hiệu của cơng ty
qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.
Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại cơng ty, cơng ty đảm bảo cho tồn bộnhân viên công ty được đào tạo đểcó đủnăng lực chun mơn thực hiện tốt cơng việc được giao. Các chương trìnhđào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tựhọc. Nhân viện được hỗtrợ tài chính và khuyến khích duy trì việc khơng ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tươngứng (Lê ThịHồng Điệp, 2014).
Các hình thức đào tạo tại cơng ty bao gồm: -Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổbiến nội quy, chính sách của Công ty và hướng dẫn vềchuyên môn, nghiệp vụ.
+ Người đổi vịtrí cơng tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy địnhởvịtrí cơng tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽtruyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Cơng việc này được tiến hành thường xuyênởmọi vịtrí cơng tác.
-Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹnăng làm việc là hoạt động đào tạo thường xun của cơng ty, chương trìnhđào tạo chủyếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹnăng bán hàng… cho cán bộcông nhân viên của công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chun mơn cao, có khảnăng truyền đạt và giảng dạy đểphổbiến vềsản phẩm, những kinh nghiệm cũng như những kiến thức thực tếcho nhân viên.
-Đào tạo bên ngồi: Căn cứvào nhu cầu cơng việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử đi học bên ngồi tham dựcác khóa học về: kỹnăng lãnhđạo, kỹnăng quản lý, kỹnăng làm việc nhóm, kỹnăng marketing bán hàng… hoặc cơng ty sẽmời những chun gia có trìnhđộchun mơn cao, có uy tín vềgiảng dạy cho cán bộnhân viên tại công ty như: kỹnăng soạn thảo hợp đồng, kỹnăng đàm phán, giao tiếp với khách hàng,…
Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho cơng ty đều có những khố học riêng vềsản phẩm của đơn vị đó hay những khố đào tạo do các hãngđối tác hỗtrợ cho cán bộ, công nhân viên tại công ty.
b. Tập đồn dầu khí Việt Nam (PVN)
Nhìn chung, cơng tácđào tạo, phát triển nguồn nhân lực của PVN đãđược đầu tư cảvềchiều sâu và chiều rộng, với nhiều loại hìnhđào tạo đa dạng từ đào tạo cơ bản, nâng cao, chuyên sâu cho đến đào tạo cao học, tiến sĩ. Các hình thức đào tạo cũng rất đa dạng từcác lớp ngắn hạn đến dài hạn được tổchức trong nước và nước ngồi, với nhiều nguồn kinh phí khác nhau. Các loại hìnhđào tạo bao gồm: Đào tạo chính quy, dài hạn (tuyển chọn và đào tạo sinh viên đại học, sau đại họcởnước ngồi; đào tạo cơng nhân kỹthuật, trung cấp nghề, cao đẳng nghề); đào tạo bồi dưỡng thường xuyên (đào tạo nhập ngành; đào tạo cập nhật theo chuyên đềnghiệp vụ, chuyên môn kỹthuật, quản lý; đào tạo ngoại ngữ, tin học…); đào tạo lấy chứng chỉquốc tế; đào tạo trước tuyển dụng đội ngũ vận hành cho các dựán trọng điểm; đào tạo nhân sựvận hành các cơng trình dầu khí; đào tạo chun sâu/chun gia cho các lĩnh vực (từmột năm trở lên);đào tạo chuyển giao công nghệmới; đào tạo kèm cặp tại chỗ, trong nội bộcơng ty... Loại hìnhđào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp tại chỗlà hình thức đào tạo rất có hiệu quả. Đây là những hình thức đào tạo thực hiện phổbiếnởhầu hết các đơn vịthành viên.
Năm 2012, PVN tổchức 1.684 khóa, năm 2013 tổchức 6.671 khóa. Theo đó, nếu năm 2012, sốlượng cán bộ được đào tạo là 39.853 người thì năm 2013 là 63.128 người; sốlượng cán bộtham gia các chương trình vềquản lý, chuyên sâu, kỹnăng đã tăng vượt bậc, thểhiện rõ chủtrương và định hướng đào tạo của PVN. Đào tạo vềquản lý, nếu năm 2012 là 1.425 người thì 34 năm 2013 là 4.443 người; tương tự đào tạo chuyên sâu 196 và 1.886, kỹnăng 3.333 và 5.152 người (Lê ThịHồng Điệp, 2014).
Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ngay từngày đầu thành lập đã rất quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nhân lực và xác định công tác thu hút nhân tài là nhiệm vụquan trọng. Ngoài các quy chếvề đào tạo và phát triển nhân lực, tập đoàn cũngđã xây dựng và ban hành các quy chế, như Quy chếtrảlương kèm các chế độphúc lợi:
nghỉmát, trang phục, trợcấp khiốm đau,…hay chế độkhuyến khích thu hút cán bộ trìnhđộcao… đặc biệt cơng tác quản lý cán bộ, cơng tác quy hoạch, bốtrí, sửdụng lao động được quan tâm và thực hiện nghiêm túc, đúng theo các quy định của Nhà nước, đápứng kịp thời thực hiện nhiệm vụsản xuất.
1.2.6.3. Bài học rút ra
-Một là,cần xây dựng được chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực: Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, cơng ty cần phải có một chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tương xứng vì chính nguồn nhân lực là một yếu tốsống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa, hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực không thểlàm ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên. Hiệu quảcủa hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực khó đo lường trực tiếp thơng qua giá cảthịtrường và phải mang tính đón đầu trong chiến lược hoạt động của cơng ty. Điều đó nghĩa làđểcó được lực lượng lao động chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện trước đó.
-Hai là,phát triển hệthống đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Cần đánh giá lại hệthống đào tạo đểxem xét những điểm yếu, điểm thiếu và cập nhật, nâng cấp chương trình,đổi mới tồn diện cơ chếquản lý, phương pháp dạy và học mới mang tính đột phá và phù hợp với xu hướng phát triển, xây dựng chuẩn đầu ra phù hợp với nhu cầu của công ty.
-Ba là,chú trọng phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên sâu, tăng cường kỹnăng thực hành; đào tạo theo nhu cầu xã hội: Do tác động mạnh mẽcủa tiến bộkỹ thuật và công nghệtrong bối cảnh hội nhập và tồn cầu hố, các nước đều chuyển hướng mạnh từ đào tạo đại trà sang đào tạo chuyên sâu, chú trọng đến kỹnăng thực hành trong bất cứngành nghềhay lĩnh vực nào trong đó có cảlĩnh vực sản xuất đá.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động tất yếu nhằm phát triển doanh nghiệp. Sức mạnh nguồn nhân lực khơng chỉ ởsốlượng đơng mà cịnởchất lượng cao. Đó là sựkết hợp hài hịa giữa thểlực, trí lực và tâm lực. Như vậy, thông qua
chương 1, bài luận vănđã phần nào hệthống hóa được một sốkiến thức lý luận cơ bản liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từkhái niệm, vai tròđến các nội dung cơ bản của hoạt động này. Đây là cơ sởquan trọng đểphần tìm hiểu và hồn thiện cơng tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH Coxano Hương Thọ đảm bảo tính khoa học và đúng đắn.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ 2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH Coxano Hương Thọ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Nhận biết được sựphát triển của ngành xây dựng, cũng như nhu cầu vật liệu xây dựng ngày càng cao. Công ty cổphần Cơ Khí Xây Dựng Cơng Trình T.T.Huếcùng với một sốthành viên sáng lập tiến hành khảo sát, phân tích đánh giá mỏKhe Phèn thuộc địa phận xã Hương Thọ- Hương Trà – T.T.Huếdo Công ty CPXD và SXVL Số 7 khai thác. Đến ngày 21/09/2006, hội đồng thành viên (do các cổ đơng góp vốn) quyết định thành lập công ty TNHH Coxano Hương Thọ, mua lại toàn bộkhu vực mỏ đá Khe Phèn cùng với hệthống thiết bịnghiền sàng, cơ sởhạtầng của Công ty CPXD và SXVL Số7.
*Tên, quy mô và địa chỉcủa Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
-Tên công ty : Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
- Tên viết tắt : Coxano Hương Thọ
- Vốn điều lệ: 2.805.000.000 đồng ( Hai tỷtám trăm lẻnăm triệu đồng chẵn) - Trụsởchính: Mỏ đá Khe phèn, Xã Hương Thọ, Huyện Hương Trà, Tỉnh T.T.Huế
-Điện thoại : (0234) 3506777 - 2213696 - Fax : (0234) 3569696
- Email : coxanohuongtho@gmail.com
- Giấy CNĐKKD Số: 3102000549 do SởKếhoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huếcấp ngày 25 tháng 09 năm 2006
- Ngành nghềkinh doanh: + Khai thác đá
+ Xây dựng các cơng trình cơng nghiệp, giao thơng, thủy lợi + San lấp mặt bằng
+ Kinh doanh bê tông tươi, bê tơng nhựa nóng + Kinh doanh vật tư xây dựng
+ Vận tại hàng hóa bằng ơ tơ
2.1.2.Chức năng và nhiệm vụcủa công ty TN H H Coxano Hương Thọ, Tỉnh Thừa Thiên H uế
2.1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là đơn vịtư nhân hạch tốn độc lập, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, có tài khoản tại Ngân hàng VietComBank chi nhánh Huế, có con dấu riêng và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và điều lệcủa công ty đãđược Hội đồng cổ đông thông qua.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Công ty TNHH Coxano Hương Thọ phải kinh doanh đúng ngành nghề đãđăng ký, tuân thủpháp luật vềmọi mặt trong q trình hoạt động kinh doanh, cơng ty phải không ngừng nổlực tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống cho cán bộcông nhân viên, tổchức kinh doanh có hiệu quả để đápứng mong muốn cho các thành viên sáng lập công ty, không ngừng tăng cường nguồn vốn cho cơng ty và tìm kiếm thịtrường tiêu thụ đểmởrộng sản xuất kinh doanh.
GIÁM ĐỐC Phòng Kỹthuật Phòng TCHC Phòng KH - KD Phòng TC - KT 2.1.3. Cơ cấu tổchức
Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ
H ình 2.1. Sơ đồbộmáy quản lý của Cơng ty TN H H Coxano Hương Thọ
-Giám đốc: Là người đứng đầu cơng ty, chịu trách nhiệm vềtồn bộhoạt động kinh doanh của cơng ty trước các thành viên góp vốn.
-Phịng tài chính kếtốn:Đứng đầu là Kếtốn trưởng; chịu trách nhiệm trước Giám đốc và công ty vềcơng tác thống kê kếtốn, vấn đềtài chính, ngân sách của công ty, tổchức hạch tốn kinh tếnội bộvà phản ánh tình hình hoạt động quản lý tài sản.
-Phịng kếhoạch kinh doanh:Đứng đầu là Trưởng phòng kếhoạch kinh doanh;tham mưu cho Giám đốc vềkếhoạch kinh doanh sản phẩm, theo dõi hình thức thực hiện kếhoạch kinh doanh, kếhoạch giá thành, tham mưu ký kết các hợp đồng mua sản phẩm, phụtùng thay thế; có nhiệm vụtổchức cơng tác bán hàng và đón tiếp khách tới mua hàng tại công ty, tổng hợp chứng từbán hàng đưa lên cho phịng kếtốn.
-Phịng tổchức hành chính:Đứng đầu là Trưởng phịng tổchức hành chính;có nhiệm vụtrực tiềp điều hành các hoạt động của cơng ty , quản lý tình hình hoạt động và cơ cấu bộmáy tại cơng ty, tham mưu cho giám đốc vềchính sách điều hành quản lý tại công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc vềtồn bộhoạt động của cơng ty quản lý tại cơng ty.
Bộphận sản xuất
Bộphận nghiền sàng Bộphận khai thác
-Phịng kỹthuật:có các nhiệm vụsau
+ Quản lý chuyên môn vềcông tác kỹthuật công nghệ, kỹthuật vận hành sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, các định mức tiêu chuẩn đo lường chất lượng cơ sở.
+ Quản lý kỹthuật: sốlượng, chất lượng, sửa chữa, bảo trì,… máy móc thiết bị hiện có của cơng ty.
+ Tham mưu trang bịkỹthuật: tham mưu cho lãnhđạo trong việc đầu tư mua sắm máy móc thiết bịcho tồn cơng ty.
+ Nghiên cứu cải tiến kỹthuật: cải tiến, nâng cao cơng suất máy móc.
Nguồn: Cơng ty TNHH Coxano Hương Thọ
H ình 2.2. Sơ đồbộmáy sản xuất của Công ty TN H H Coxano Hương Thọ
- Bộphận khai thác: Đứng đầu là Giám đốc điều hành mỏ; có nhiệm vụlái máy đào, vận hành máy nén khí, khoan nổmìn, khai thácđá,… tạo ra sản phẩm kinh doanh cho công ty.
- Bộphận nghiền sàng: Đứng đầu là Quản đốc nghiền sàng; có nhiệm vụlái xe xúc lật, vận hành máy nghiền sàng,… đểnghiền đá thành các loại đá có kích thước theo u cầu.
Đây là 2 bộphận có nhiều nhân viên nhất của cơng ty bởi Công ty TNHH Coxano Hương Thọlà một công ty chuyên vềlĩnh vực sản xuất khai thác đá.
2.1.4. Giới thiệu sản phẩm kinh doanh của công ty
Bảng 2.1. Danh sách sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Coxano Hương ThọTên sản phẩm Giá bán (VNĐ)