8.1 Thuận lợi:
Cùng với cả Tập đoàn Mai Linh, Công ty đã xây dựng được nét văn hóa
doanh nghiệp riêng với slogan: Mai Linh_Màu xanh cuộc sống. Công ty
được sự quan tâm giúp đỡ của đơn vị chủ quản Tập đoàn Mai Linh (MLG) và của các cơ quan chức năng. Cơ sở hạ tầng luôn được đầu tư đổi mới và đồng bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Công ty có uy tín trong ngành dịch vụ vận chuyển hành khách và được đông đảo khách hàng biết đến với tác phong phục vụ chuyên nghiệp và tận tình.
Bộ máy quản lý hiện đại, gọn nhẹ, có trình độ, dịch vụ vận tải được kiểm soát tốt với ứng dụng GIS (hệ thống thông tin địa lý)
Đội ngũ lao động của công ty có trình độ chuyên môn cao. 8.2 Khó khăn:
Giá xăng thay đổi liên tục: việc thay đổi giá xăng ảnh hưởng đến giá cước và tỷ lệ ăn chia giữa công ty và nhân viên lái xe. Việc điều chỉnh giá cước và tỷ lệ ăn chia không hợp lý dễ dẫn đến tình trạng đình công và lãn công từ nhân viên lái xe. Tập đoàn Mai Linh nói chung và tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên nói riêng là tập đoàn kinh tế đa ngành trong lĩnh vận tải hành khách là khâu then chốt vì vậy đã ảnh hưởng rất lớn đến biến động chi phí đầu vào khai thác kinh doanh vận chuyển hành khách. Nhất là khi Công ty quyết tâm “thắt lưng buộc bụng”, thậm chí có thể chấp nhận lỗ, cố gắng để không tăng giá cước dịch vụ nhằm không gây sốc cho khách hàng và nhằm bình ổn
giá góp phần cùng Nhà nước giảm lạm phát.
Tập đoàn mới thành lập (4/2007) nên còn gặp khó khăn trong công tác
hợp nhất các hoạt động của các chi nhánh đặc biệt trong công tác kế
toán.
Lạm phát tăng cao, lãi suất ngân hàng tăng, giá cả tiêu dùng tăng, nhà nước đang khuyến khích người dân tiết kiệm trong chi tiêu vì thế ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Sau khi thuế nhập khẩu tăng hoạt động của Mai Linh đã bị ảnh hưởng
lớn, kế hoạch đầu tư sẽ phải cắt giảm.Giá ôtô quá cao, kể cả ô tô nhập
khẩu và ôtô sản xuất trong nước. Hiện nay các doanh nghiệp phải mua
ôtô với giá cao gấp 2-3 lần giá ôtô trên thế giới và khu vực. Giá ôtô cao làm cho đầu tư ban đầu đã lớn, khấu hao cơ bản, khấu hao sửa chữa lớn
và bảo dưỡng sửa chữa thường xuyên chiếm trên dưới 20% giá thành vận tải.Thuế suất thuế nhập khẩu một số nhóm mặt hàng không thuộc
diện khuyến khích nhập khẩu linh kiện ôtô, xe có động cơ… đã được điều chỉnh tăng khá mạnh. thuế suất một số bộ phận và phụ tùng của xe có động cơ cao nhất lên đến 29 %...
8.3 Kế hoạch phát triển trong thời gian tới :
Đầu tư nâng tổng số lượng xe Taxi và các phương tiện vận tải khác
của Tập đoàn lên 1.500 chiếc.
Hợp tác với nhà máy lắp ráp ô tô JRD tại Phú Yên để phục vụ cho
công việc kinh doanh taxi của công ty và phục vụ thị trường. Trong
thời gian tới, trên thị trường sẽ xuất hiện một dòng ô tô gia đình mang
thương hiệu Mai Linh.
Triển khai đầu tư các trạm dừng chân trong khu vực Nam Trung Bộ &
Tây Nguyên nằm trong kế hoạch 106 trạm dừng chân của tập đoàn trên cả nước.
Đối với ngành du lịch tập đoàn tăng thêm tàu du lịch, canô, dù bay, phát triển ôtô điện với các loại hình vận tải du lịch thương hiệu City
Look tại Nha Trang và Đà Lạt. Đầu tư mua lại, xây dựng mới các khu du lịch, các khách sạn đạt tiêu chuẩn 03 sao trở lên tại các Thành phố: Nha Trang, Đà Lạt, Tuy Hòa, Ninh Thuận.
Đầu tư xây dựng các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tại các tỉnh Phú
Yên, Khánh Hòa, Attapeu (Lào)
Xây dựng các tuyến liên vận quốc tế xuất phát từ Nha Trang nối với
các tỉnh của Lào – Thái, đầu tư xây dựng các khu du lịch sinh thái, đầu tư xây dựng các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ tại tỉnh
Champasack (Lào).
Lãnh đạo tập đoàn kiên định chiến lược đảm bảo quyền lợi cho tất cả cổ đông cùng người lao động đã và đang làm nên thương hiệu Mai Linh, tăng cường đoàn kết nội bộ, chung sức chung lòng xây dựng Tập đoàn ngày cang phát triển
Phần 2: Thực trạng việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ&Tây Nguyên .
Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên là một thành viên đầu tiên trong hệ thống Mai Linh Group đi tiên phong áp dụng mô
hình Balance scorecard vào công tác quản trị chiến lược đặc biệt là thực thi chiến lược. Mô hình được bắt đầu đưa vào áp dụng từ năm 2009 và đang được công ty
tiếp tục hoàn thiện, với phương châm “sai đến đâu sửa đến đó” công ty rất đề cao sự
linh hoạt trong sử dụng thẻ điểm, Ban Lãnh đạo công ty cũng rất chú trọng đến việc đào tạo kiến thức cho nhân viên về thẻ điểm bằng cách thuê các chuyên gia về giảng
dạy và khuyến khích tinh thần học hỏi lẫn nhau giữa các nhân viên với mong muốn
có thể áp dụng thành công thẻ điểm như một mô hình quản trị công việc hiệu quả
toàn diện.
Sau 3 năm hình thành và từng bước hoàn thiện với nền tảng cơ sở là lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng của 2 giáo sư Kaplan và Norton, Công Ty đã
đạt được rất nhiều thành công đáng kể trong kinh doanh, có được những kết quả như vậy chính nhờ vào việc Công Ty đã linh hoạt trong việc áp dụng, biến đổi mô
hình thẻ điểm cân bằng sao cho thật phù hợp với tình hình của mình nhưng vẫn
không làm mất đi tinh thần của thẻ điểm.
Hãy cùng tìm hiểu về việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công Ty
Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên vào việc thực thi
chiến lược của Công ty!
Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng để hỗ trợ việc thực thi chiến lược của
Công Ty được thực hiện thông qua những bước như sau:
B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng. B2: Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm.
B3: Lựa chọn các Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm.
B4:Lập bản đồ chiến lược
B6: Đưa ra các Chỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm Cân
Bằng cấp Công Ty.
B7: Phân tầng Thẻ Điểm.
B8: Đưa ra sáng kiến ( KPI profile).
B9: Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến. B10: Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm.
B11: Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm.
I. Quy trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại công ty.
B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng.
Năm 2009, Mai Linh NTB&TN bắt đầu xây dựng và áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào quá trình thực thi chiến lược và Tập đoàn tiến hành lựa
chọn nhóm thẻ điểm cân bằng gồm những thành viên sau: - Ban Tổng giám đốc Tập đoàn.
- Các trưởng phòng nghiệp vụ Tập đoàn.
- Chuyên viên Kinh doanh, Kế hoạch, Quản lý chất lượng Tập đoàn.
Đây là nhóm đối tượng chịu trách nhiệm tiên phong xây dựng, triển khai và duy trì Thẻ điểm cân bằng cho toàn tập đoàn.
Ngoài ra thì Giám đốc các đơn vị thành viên: chịu trách nhiệm triển khai
BSC tại đơn vị mình. Đến nay, việc xây dựng và triển khai BSC mang tính
toàn diện hơn nên các đơn vị thành viên cũng chỉ định cán bộ phụ trách Thẻ điểm tại đơn vị mình bên cạnh giám đốc đơn vị thành viên là người chịu
trách nhiệm chính.
B2+B3: Lựa chọn các Viễn Cảnh và Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của
Thẻ Điểm
Dựa trên Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích SWOT, phân tích chiến lược và thông qua các cuộc họp nghiêm túc và cẩn trọng từđó Ban Lãnh
Đạo Tập đoàn thảo luận xác định các viễn cảnh và các mục tiêu trên BSC. Qua từng năm xây dựng và triển khai thì Tập Đoàn tiến hành rút kinh nghiệm cho các năm tiếp theo.
Các viễn cảnh: Tập đoàn lựa chọn 4 viễn cảnh “ truyền thống” của
thẻ điểm là : Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội bộ và Con người, Theo
ban lãnh đạo tập đoàn thì thông qua 4 viễn cảnh này là đủ để bao quát hầu
hết các thành phần, cho phép thu hút được các bên liên quan chủ chốt của tổ
chức cũng như mô tả được cách thức cuối cùng sẽ phục vụ từng đối tượng và nhờ đó thực thi chiến lược một cách thành công.
Các mục tiêu: nhóm mục tiêu cho 4 viễn cảnh được Ban Lãnh
Đạo Tập Đoàn thống nhất và quyết định như sau: năm 2010 như
sau
BSC Chiến lược Mục tiêu
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
TÀ I C H ÍN H Chủ động – tăng trưởng
Nâng cao hiệu quả kinh doanh
Tăng thị phần
Nâng cao sự thỏa mãn với dịch vụ tốt nhất
K H Á C H H À N G Sự lựa chọn số 1 của khách hang
Nâng cao sự yêu thích thương hiệu
Nâng cao tính an toàn cho dịch vụ
Chuẩn hóa quy trình
H O Ạ T Đ Ộ N G N Ộ I B Ộ An toàn ,chất lượng, mọi lúc ,mọi nơi
Nâng cao chất lượng dịch vụ
Cải tiến mức độ thỏa mãn của nhân viên Nâng cao kiến thức, kĩ năng và hiệu quả
C O N N G Ư Ờ I Trung thành , chuyên nghiệp, hiệu quả
Sự thấu hiểu về nội quy văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn : Phòng kinh doanh Tập Đoàn)
B4:Lập bản đồ chiến lược.
Sau khi Ban Lãnh Đạo tập đoàn đã thống nhất về các viễn cảnh , mục tiêu cho thẻ điểm thì công việc tiếp theo nhóm thẻ điểm thực hiện đó là lập
Bản đồ chiến lược Tập Đoàn được Ban Lãnh Đạo thống nhất xây dựng như sau: Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh quy trình nội bộ Viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên
(Nguồn : Phòng kinh doanh Tập Đoàn)
Cải tiến mức độ thỏa
mãn của nhân viên
Nâng cao kiến thức,
kĩ năng và hiệu quả
Sự thấu hiểu về nội quy văn hóa doanh nghiệp
Nâng cao tính an toàn cho dịch vụ
Chuẩn hóa quy
trình
Nâng cao chất lượng dịch vụ Tăng thị phần Nâng cao sự thỏa mãn
với dịch vụ tốt nhất
Nâng cao sự yêu thích
thương hiệu
Nâng cao hiệu quả sử dụng
B5:Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các Mục Tiêu trong Thẻ Điểm.
Dựa trên Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích SWOT, phân tích chiến lược từđó Ban Lãnh Đạo Tập đoàn thảo luận xác định các thướcđo
trên BSC. Qua từng năm xây dựng và triển khai thì Tập Đoàn tiến hành rút kinh nghiệm cho các năm tiếp theo.
Năm 2009 xây dựng hơn 100 chỉ tiêu - các chỉ tiêu rất nhiều nhưng
không kiểm soát hết, thậm chí có những chỉ tiêu đan lồng vào nhau, chứa đựng nhau, nhận thấy được điều này năm 2010 Ban Lãnh Đạo tập đoàn tiến hành rút gọn còn 23 chỉ tiêu và năm 2011 còn 16 chỉ tiêu phân bốđều trong 4 viễn cảnh : Khách hàng, Tài chính, Quá trình nội bộ,Đào
tạo & Phát triển (conngười).
Ngoài ra, để hỗ trợ cho quá trình đánh giá và lựa chọn các thước đo hiệu
suất cho năm tiếp theo được hiệu quả , Ban Lãnh Đạo phối hợp cùng với
nhóm Thẻ Điểm cân bằng trong công ty tiến hành khảo sát lấy ý kiến của
Cán bộ, nhân viên ở các phòng ban bộ phận trong Tập Đoàn. Thông qua mẫu phiếu Ban Lãnh đạo có thể biết được ý kiến của nhân viên đối với các thước đo trên thẻ điểm cũ cũng như những đóng góp của họ cho Thẻ
Điểm Cân Bằng mới. Mẫu Phiếu khảo sát của Tập Đoàn năm 2010 như
PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHỈ TIÊU KPI NĂM 2010
Kính thưa quý Anh/ Chị, chúng tôi đang nghiên cứu và xây dựng các chỉ tiêu KPI cho năm 2011. Để thực hiện được điều đó chúng tôi cần ý kiến đóng góp ý kiến của quý Anh / Chị về các chỉ tiêu KPI đã được xây dựng cho năm 2010 để làm cơ sở cải kiến và xây dựng các chỉ tiêu KPI cho năm 2011. Xin quý Anh/ Chị dành ít phút để thực hiện cuộc
khảo sát này. Chân thành cám ơn quý Anh/ Chị !
Theo Anh/ Chị mức độ quan trọng của các chỉ tiêu KPI năm 2010 như thế nào?
Thang điểm đánh giá là 10, quan trọng nhất là 10, ít quan trọng nhất là 1. Anh/Chị khoanh tròn vào ô thích hợp nhất
stt Viễn cảnh Chỉ tiêu KPI năm 2010 Thang điểm đánh giá
1
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 Doanh số BQ/ngày/xe có 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4
Chi phí/1000kmvd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5
Số lượng phương tiện bq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6
Tài chính
LN ròng trên/xe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
Tỷ lệ thị phần theo phương tiện 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8 Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng DV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9
Khách hàng
Tỷ lệ khách hàng mục tiêu biết đến dịch vụ taxi Mai
Linh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 Tỷ lệ xe vận doanh đạt tiêu chuẩn xanh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 Số vụ VCTN/100.000kmvd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 Tỷ lệ xe vận doanh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 Hoạt động nội bộ Tỷ lệ nslx bq/xe có 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14 Tỷ lệ NV nghỉ việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 Tỷ lệ CBNV hài lòng về công ty 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16 Sáng kiến, cải tiến được duyệt và chọn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17 Con người Số giờ đào tạo trên mỗi cbnv 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Câu 1: Theo Anh/ chị số lượng chỉ tiêu KPI cho năm 2011 của đơn vị bao nhiêu là hợp lý nhất?
Dưới 10 Từ 10 đến 15 Từ5 đến 20 Từ 15 đến 25 Trên 25
Câu 2: Theo Anh/ chị , viễn cảnh Tài Chính thì số lượng chỉ tiêu KPI cho năm 2011 của đvị bao nhiêu là hợp lý nhất?
1 chỉ tiêu 2 chỉ tiêu 3 chỉ tiêu 4 chỉ tiêu 5 chỉ tiêu
Câu 3: Theo Anh/ chị , viễn cảnh Khách hàng thì số lượng chỉ tiêu KPI cho năm 2011 của đvị bao nhiêu là hợp lý nhất?
1 chỉ tiêu 2 chỉ tiêu 3 chỉ tiêu 4 chỉ tiêu 5 chỉ tiêu
Câu 4: Theo Anh/ chị , viễn cảnh HĐ nội bộ thì số lượng chỉ tiêu KPI cho năm 2011 của đ vị bao nhiêu là hợp lý nhất?
1 chỉ tiêu 2 chỉ tiêu 3 chỉ tiêu 4 chỉ tiêu 5 chỉ tiêu
Câu 5: Theo Anh/ chị , viễn cảnh Con người thì số lượng chỉ tiêu KPI cho năm 2011 của đvị bao nhiêu là hợp lý nhất?
1 chỉ tiêu 2 chỉ tiêu 3 chỉ tiêu 4 chỉ tiêu 5 chỉ tiêu
Các ý kiến hoặc đề nghị khác: ( Thêm/ bớt chỉ tiêu )
Ý kiến về định hướng xây dựng KPI cho năm 2011
B6: Đưa raChỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm Cân
Bằng cấp Công Ty.
Về việc tiến hành lập thẻ điểm cho năm tiếp theo thì Công ty đã thống nhất
ngay từ đầu là sẽ tiến hành lập tại thời điểm quý 4 của năm trước đó,vậy nên
ở đây, Thẻ điểm cân bằng năm 2010 sẽ được tiến hành lập trong quý 4 năm
2009.
Cơ sở để đưa ra các chỉ số hiệu suất:
+ Gọi:Ii2010 là chỉ số hiệu suất thước đo i dự tính đặt làm chỉ số hiệu suất mục tiêu
năm 2010.
i là mong đợi về % sự tăng lên của chỉ tiêu i trong năm tới của BLĐ tập đoàn.
Ii2008(4) là chỉ số hiệu suất thước đo i của 13 đơn vị thành viên trong tập đoàn
quý 4 năm 2008.