Yếu tố đánh giá Giá trịkiểm định
HệsốKMO 0,694
Giá trịSig. trong kiểm định Bartlett’s 0,000
Tổng phươnng sai trích 74,038
Giá trịEigenvalue 2,221
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Kết quảkiểm định (xem phụlục 4.2) hệsốKMO lớn hơn 0,5, kiểm định Bartlett’s có giá trịSig. nhỏhơn 0,05 chứng tỏcác biến có sựtương quan với nhau. Giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và phương sai trích lớn hơn 50%. Hệsốtải nhân tốtừ0,833 đến 0,899 nên tất cảcác biến được chấp nhận trong thang đo.
2.3.5. Đánh giá trung bình của nhân viên về“Sựcam kết gắn bó”
Giảthuyết:
H0: Đánh giá trung bình của nhân viên vềsựcam kết gắn bó là 4. H1: Đánh giá trung bình của nhân viên vềsựcam kết gắn bó là khác 4.
Bảng 21. Kết quảkiểm định One Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về“Sựcam kết gắn bó” tại khách sạn Saigon Morin Huế
One-Sample T-Test (T=4) Thống kê tần số
Sựcam kết gắn bó Giá trị trung bình Mức ý nghĩa (Sig.) Mức 1-2 (%) Mức 3 (%) Mức 4-5 (%) Anh/chịrất quan tâm vềtương
lai của khách sạn. 4,18 0,009 2.5 13,3 84,2
Anh/chịcảm thấy tựhào khi là
một phần trong khách sạn. 4,14 0,024 1,7 11,6 86,7 Anh/chịsẵn sàng nỗlực đểgiúp
khách sạn thành công. 4,18 0,008 0 17,5 82,5
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Kết quảkiểm định ba tiêu chí “Anh/chịrất quan tâm vềtương lai của khách sạn”, “Anh/chịcảm thấy tựhào khi là một phần trong khách sạn” và “Anh/chịsẵn sàng nỗlực đểgiúp khách sạn thành cơng” đều có giá trịSig. nhỏhơn 0,05 nên ta có đủbằng chứng đểbác bỏgiảthuyết H 0 với độtin cậy 95%.
Tiêu chí “Anh/chịrất quan tâm vềtương lai của khách sạn” có điểm trung bình là 4,18 với 84,2% người trảlời đồng ý và rất đồng ý, 13,3% người trảlời trung lập. Hầu hết, nhân viên đều rất quan tâm đến tương lai của khách sạn. Theo chia sẻcủa một sốnhân viên, sựsụt giảm nhân sựhay doanh thu khách sạn đều khiến họlo lắng, không chỉbởi lợi ích của riêng bản thân họmà cịn vì lợi ích chung của tập thểngười lao động và cảkhách sạn.
Tiêu chí “Anh/chịcảm thấy tựhào khi là một phần trong khách sạn” có điểm trung bình 4,14.Đa sốnhân viênở đây đều tựhào khi được làm việc tại khách sạn với tỷlệ
người đồng ý và rất đồng ý là 86,7% trong tổng sốngười được khảo sát. Chỉcó 1,7% người khơng đồng ý và 11,6% người khơng có câu trảlời cụthể.
Tiêu chí “Anh/chịsẵn sàng nỗlực đểgiúp khách sạn thành cơng” có điểm trung bình là 4,18. Một điều đáng mừngở đây là khơng có nhân viên nào chọn khơng đồng ý, chứng tỏ đa sốngười lao động đều sẵn sàng và chấp nhận cho sựthành công của khách sạn với 82,5% người đồng ý.
2.3.6. Kiểm định sựkhác biệt vềsựcam kết gắn bó của nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân
Đểkiểm định xem có sựkhác nhau hay khơng trong đánh giá của các nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huếtheo từng đặc điểm cá nhân, nghiên cứu sửdụng kiểm định Independent-Sample T-Test và kiểm định One-Way ANOVA.
Giảthuyết:
H0: Khơng có sựkhác biệt vềmức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng. H1: Có sựkhác biệt vềmức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
Ngồi ra, đểkết quảkiểmđịnh Indepentdent-Sample T-Test và kiểm định One- Way ANOVA có ý nghĩa thống kê và sửdụng tốt, nghiên cứu sửdụng kiểm định Levene đểkiểm định sựbằng nhau của phương sai.
Giảthuyết:
H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau. H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau.
2.3.6.1. Theo giới tính
Giảthuyết:
H0: Khơng có sựkhác biệt vềsựcam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ.
H1: Có sựkhác biệt vềsựcam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ.
Bảng 22. Kết quảkiểm định Independent-Sample T-Test vềmức độcam kết của nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ
Levene’s Test t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Cam kết gắn bó
Equal variances
assumed 1,293 0,258 - 0,898 118 0,371
Equal variances not
assumed - 0,881 102,414 0,381
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Kết quảphân tích cho thấy, giá trịSig. của thống kê Levene là 0,258 lớn hơn 0,05 nên phương sai của hai nhóm đối tượng là bằng nhau. Kết quảphân tích Independent- Sample T-Test cho thấy Sig. là 0,371 lớn hơn 0,05 như vậy ta chưađủbằng chứng đểbác bỏgiảthuyết H 0 với độtin cậy 95%. Khơng có sựkhác biệt vềmức độcam kết gắn bó của hai nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ.
2.3.6.2. Theo độtuổi
Giảthuyết:
H0: Khơng có sựkhác biệt vềsựcam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên có độtuổi khác nhau.
H1: Có sựkhác biệt vềsựcam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên có độtuổi khác nhau.
Bảng 23. Kiểm định phương sai theoĐộtuổi
Levene Statistic df1 df2 Sig.
0,374 3 116 0,772
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Giá trịSig. của thống kê Levene là 0,772 lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủbằng chứng đểbác bỏgiảthuyết H 0 với độtin cậy 95%. Như vậy, phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
Bảng 24. Kết quảkiểm định One-Way ANOVA theoĐộtuổi
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 0,278 3 0,093 0,243 ,0866
Within Groups 44,388 116 0,383
Total 44,667 119
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Kết quảphân tích ANOVA cho thấy với tiêu chí độtuổi, giá trịSig. lớn hơn 0,05 như vậy ta chưa đủbằng chứng thống kê đểbác bỏgiảthuyết H 0 với độtin cậy 95%. Mức độcam kết gắn bó của nhân viênởbốn nhóm tuổi tại khách sạn khơng có sựkhác biệt.
2.3.6.3. Trìnhđộhọc vấn
Bảng 25. Kiểm định phương sai theo Trìnhđộhọc vấn
Levene Statistic df1 df2 Sig.
0,034 2 117 0,967
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Theo trìnhđộhọc vấn, giá trịSig. của thống kê Levene có giá trịSig. lớn hơn 0,05 với độtin cậy 95% nên ta chưa đủbằng chứng đểbác bỏgiảthuyết H 0, phương sai của các nhóm đối tượng là bằng nhau.
Bảng 26. Kết quảkiểm định One-Way ANOVA theo Trìnhđộhọc vấn
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 0,683 2 0,341 0,908 0,406
Within Groups 43,984 117 0,376
Total 44,667 119
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Kết quảphân tích One-Way ANOVA cho thấy, giá trịSig. bằng 0,406 lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủbằng chứng thống kê đểbác bỏgiảthuyết H 0 với độtin cậy 95%. Như vậy, theo trìnhđộhọc vấn các nhóm đối tượng khơng có sựkhác biệt đối với mức độ cam kết gắn bó.
2.3.6.4. Thời gian làm việc
Bảng 27. Kiểm định phương sai theo Thời gian làm việc
Levene Statistic df1 df2 Sig.
0,635 3 116 0,594
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Giá trịSig. của thống kê Levene lớn hơn 0,05 với độtin cậy 95%, nên giảta chưa đủbằng chứng thống kê đểbác bỏgiảthuyết H 0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
Bảng 28. Kết quảkiểm định One-Way ANOVA theo Thời gian làm việc
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 0,683 2 0,341 0,908 0,406
Within Groups 43,984 117 0,376
Total 44,667 119
Theo thời gian làm việc, kết quảphân tích One-Way ANOVA cho thấy với mức ý nghĩa 0,406 lớn hơn 0,05 ta chưa đủbằng chứng đểbác bỏgiảthuyết H 0 với độtin cậy 95%. Vậy, khơng có sựkhác biệt vềmức độ đánh giá giữa các nhóm nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau.
2.3.7. Nhận xét chung
Kết quảnghiên cứu đã cho thấy vai trị quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đến sựcam kết gắn bó của nhân viên đối với Khách sạn Saigon Morin Huế.
Sáu khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Khách sạn Saigon Morin Huếbao gồm: Giao tiếp trong tổchức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sựcông nhận; Sựcông bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Làm việc nhóm và Định hướng vềkế hoạch tương lai.
Phân tích nhân tốkhám phá EFA cho thấy cả6 biến đều được chấp nhận và nó giải thích được 73,235% biến thiên của các biến quan sát.
Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA cho thấy khơng có sựkhác biệt vềmức độcam kết gắn bó của các nhóm nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân: Giới tính, độtuổi, trìnhđộhọc vấn, thời gian làm việc.
Nhìn chung Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin có một số ưu điểm và hạn chếsau:
Ưu điểm
Khách sạn đã chú trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các thang đo đều được nhân viên đánh giá khá cao. Điều này cho thấy những động thái tích cực của văn hóa doanh nghiệp đối với sựcam kết gắn bó của người lao động. Đểtạo dựng và duy trìđược một văn hóa tích cực đều nhờsựcốgắng từphía lãnhđạo và tồn bộnhân viên.
Các chính sách, thơng báo, cơ chế đều minh bạch và rõ ràng, ngồi ra khách sạn ln đảm bảo đầy đủmọi thông tin đến với nhân viên một cách nhanh chóng, kịp thời đảm bảo không làm trễnải công việc.
Công tác đào tạo được khách sạn xem trọng, đào tạo chun mơn nghiệp vụlẫn kỹ năng mềm, điều đó giúp nhân viên có thểthực hiện cơng việc một cách tốt nhất.
Các mức thưởng tại khách sạn rất đa dạng, những cống hiến, nỗlực của nhân viên đều được công nhận và khen thưởng.
Mối quan hệgiữa các nhân viên cùng bộphận và khác bộphận được duy trì khá tốt, mọi người sẵn sàng hỗtrợlẫn nhau và có sựhợp tác giữa các phịng ban, bộphận, bảo đảm công việc luôn diễn ra một cách suôn sẻvà mọi nhân viên đều gắn kết và đồn kết với nhau.
Hạn chế
Nhân viên vẫn cịn cảm thấy thiếu sựhợp tác của cấp trên khi họgặp khó khăn trong cơng việc.
Cơ hội phát triển nghềnghiệp tại khách sạn vẫn chưa được đánh giá cao.
Mức lương tại khách sạn nhìn chung vẫn cịn thấp, chưa đápứng với nguyện vọng của nhân viên.
Các chính sách thăng tiến và khen thưởng vẫn cịn khiến nhân viên cảm thấy thiếu sự công bằng và chưa hợp lý.
Các chiến lược phát triển trong tương lai của khách sạn tuy được chú trọng và chia sẻ đầy đủnhưng vẫn chưa nhận được sự ủng hộhoàn toàn của nhân viên.
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰCAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ 3.1. Định hướng phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế
Yếu tốkhách hàng luôn được ưu tiên hàng đầu. Khách sạn Saigon Morin Huếluôn chú trọng tăng cường cơng tác tiếp thịtrong và ngồi nước, thường xuyên cửnhân viên tiếp thịtiếp xúc với các đối tác đểnhận được sựgóp ý của khách hàng, công tác marketing được đẩy mạnh, thiết kế, xây dựng lại website thật sựhấp dẫn đểtăng cường công tác bán hàng qua mạng.
Tập trung nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm bằng việc mởrộng và nâng cao chất lượng dịch vụvà ăn uống. Chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên cảvề chuyên môn lẫn ngoại ngữ. Phát huy sáng kiến cải tiến kỹthuật của nhân viên. Nâng cấp, cải tạo cơ sởvật chất đúng tiêu chuẩn của khách sạn 4 sao.
Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, tham gia và tổchức đầy đủcác hoạt động của tổ chức Đảng, đồn thể, tổchức giáo dục chính trịtư tưởng cho cán bộcông nhân viên, phấn đấu đạt danh hiệu “Chi bộtrong sạch vững mạnh”, phát huy sức mạnh của tập thể, cùng nhau hướng đến mục tiêu chung.
Đẩy mạnh tinh thần hăng hái sản xuất kinh doanh trong toàn thểcán bộnhân viên, áp dụng các phong trào thi đua như: Phong trào noi gương người tốt việc tốt; Phong trào thi đua lao động giỏi; Phong trào chủ động phát huy sáng kiến, cải tiến kỹthuật; Phong trào đảm việc nước giỏi việc nhà; Phong trào thực hiện tốt kếhoạch hóa gia đình; Phong trào nói “khơng” với vi phạm kỷluật.
Chấp hành nghiêm chỉnh các chủtrương, chính sách của Đảng và nhà nước, nỗlực hồn thành các nhiệm vụchính trị được giao. Quan tâm, chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Tích cực tham gia các cơng tác xã hội, từthiện.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững, phù hợp với điều kiện cụthểtại khách sạn, môi trường kinh doanh và văn hóa dân tộc.
Đồng thời lấy nguyên tắc phát triển toàn diện con người làm trung tâm đểxây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu tránh tình trạng vì lợi ích trước mắt mà bỏquên đạo đức.
3.2. Giải pháp đềxuất
Văn hóa doanh nghiệp có tác động trực tiếp đến sựcam kết gắn bó của người lao động. Trong tình trạng cạnh tranh khốc liệt trên thịtrường như hiện nay, đòi hỏi khách sạn cần có những biện pháp tối ưu đểgiữchân và thu hút người lao động. Đểlàm được điều đó, Khách sạn Saigon Morin Huếcần hồn thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp, tạo dựng văn hóa tích cực và tốt đẹp hơn, phù hợp với hồn cảnh, mơi trường khách sạn.
Qua kết quả điều tra và phân tích vềvăn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huếtrong suốt thời gian thực tập, tôi xin đềxuất một sốgiải pháp sau:
Người quản lý hay các trưởng bộphận, trưởng phòng cần tập trung, quan tâm hướng dẫn nhân viên khi họ đang gặp khó khăn trong cơng việc. Đối với ngành dịch vụ môi trường làm việc thay đổi hàng ngày, đểcó thể đápứng u cầu cơng việc và xửlý tình huống một cách tốt nhất thì cần có sựtương tác giữa cấp trên và nhân viên, giữa những người có kinh nghiệm và những người chưa có kinh nghiệm. Nắm bắt được năng lực của người lao động, người quản lý có thểdễdàng phân công, bàn giao công việc phù hợp. Với những cơng việc, vấn đềkhó khăn, cần sựhỗtrợkịp thời của cấp trên, tránh những thiệt hại sau này.
Cần có sựtương tác giữa nhân viên và quản lý, giữa các bộphận, phòng ban với nhau đểcùng có chung tiếng nói và hiểu vấn đềmột cách toàn diện. Những quyết định cần mang tính tích cực và được cân nhắc kỹlưỡng, tham khảo ý kiến của nhân viên, ghi nhận và tiếp thu, chắc lọc những ý kiến đó đểcó thể đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp nhất.
Xây dựng một môi trường nơi nhân viên thểhiện được hết thếmạnh bản thân, áp dụng những gìđược học vào thực tế, bên cạnh đó cịn cần tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động, giúp họcó cơ hội phát triển nghềnghiệp.
Xây dựng một quy chếlương hợp lý, rõ ràng, khôngđặt nặng vấn đềbằng cấp mà tập trung chú trọng vào năng lực thực tếcủa người lao động, điều này sẽgiúp tạo ra một môi trường làm việc công bằng, hiệu quả. Với mức lương hiện tại chưa thể đápứng được nhu cầu cuộc sống của người lao động, khách sạn nên xem xét xây dựng lại hệthống bảng lương đểphù hợp với tình hình kinh tếhiện nay.
Tính minh bạch cần được đặt lên hàng đầu, khơng có sựthiên vịbằng cách cơng bốcác điều kiện tăng lương, tăng thưởng đểkích thích người lao động cùng cốgắng để đạt được mục tiêu và có hướng đi đúng đắn.
Các chính sách cần được thực thi nhất quán, có khen có thưởng, khen thưởng đối với những nhân viên chăm chỉ, có đóng góp tốt và kỷluật những nhân viên vi phạm nội quy hay làm xấu hìnhảnh khách sạn, điều này nhằm tạo dựng nềnếp, kỷcương cho khách sạn. Các chính sách cần đi sát với thực tiễn, đặt lợi ích chung của tồn thểkhách sạn lên hàng đầu.
Các mục tiêu, chiến lược trong tương lai phải rõ ràng, mang tính thực tế, gắn với tầm nhìn và sứmệnh của khách sạn. Các quyết định quản trị, mục tiêu, chiến lược nên được xem xét, tham khảo ý kiến của khơng chỉcác nhà quản lý mà cịn của cảnhân viên đểcó thể đảm bảo sựphù hợp với khách sạn và bối cảnh kinh doanh hiện nay.
PHẦN 3- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận
Các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đã tácđộng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại khách sạn Saigon Morin Huế. Đánh giá độtin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tốkhám phá EFA đã cho thấy có sáu yếu tốthuộc khía cạnh văn hóa doanh nghiệp bao gồm “Giao tiếp trong tổchức”, “Đào tạo và phát triển”, “ Phần thưởng và sựcông nhận”, “Sựcơng bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị”, “Làm việc nhóm” và “Định hướng vềkếhoạch tương lai”. Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA cho thấy khơng có sựkhác biệt vềmức độcam kết gắn bó của các nhóm nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân.
Các nhân viên làm việc tại khách sạn Saigon Morin Huếnhìn chungđều đánh giá khá cao các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp. Đa sốnhân viên đều cảm thấy hài lịng với mơi trường làm việc tại khách sạn. Khách sạn luôn quan tâm đến người lao động. Yếu tố giao tiếp luôn được khách sạn khuyến khích, các thơng tin ln được thơng báo kịp thời và đầy đủcho nhân viên, đồng thời cũng chú trọng sựtương tác giữa người lao động và người quản lý. Các chương trìnhđào tạo đa dạng, phù hợp với nhu cầu của nhân viên, của khách sạn và thịtrường. Các mức thưởng đa dạng, tương xứng với những đóng góp của người lao động.Đồng nghiệp có mối quan hệtốt, ln sẵn sàng giúp đỡ, tương trợlẫn