2 .Thực trạng về các hoạt động tín dụng tài trợ xuất nhập khẩu của ACB
4.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm tín dụng tài trợ xuất
4.2.6. Các kiến nghị bổ sung với ACB
4.2.6.1 Marketing
Hiệu quả hoạt động ngân hàng, khả năng tồn tại và phát triển của ngân hàng phụ thuộc vào khách hàng, vào sự tín nhiệm của cả người gửi lẫn người vay và cả những người sử dụng dịch vụ ngân hàng. Đây chính là cơ sở để hình thành hoạt động marketing ngân hàng.
Bên cạnh chính sách khách hàng, phải thực hiện khuyếch trương, quảng cáo về hoạt động của ngân hàng một cách có hệ thống, quảng cáo theo sản phẩm, thông qua các phương tiện thơng tin đại chúng nhằm giới thiệu các tiện ích của từng sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đã, đang và sẽ cung cấp cho khách hàng,
giúp mọi đối tượng khách hàng, từ dân cư đến doanh nghiệp có thể hiểu hơn về các hoạt động của ngân hàng. Để đạt được điều này, ngân hàng phải trang bị kiến thức, kinh nghiệm và nghệ thuật tiếp cận khách hàng không chỉ cho bản thân từng nhà lãnh đạo mà còn cho cả nhân viên ngân hàng, phải đào tạo được một đội ngũ cán bộ làm công tác khách hàng chuyên nghiệp từ trung ương đến chi nhánh. Đặc biệt là phải đào tạo được đội ngũ chuyên gia marketing ngân hàng nói riêng. Có như vậy, cán bộ ngân hàng mới có thể nhận thức và đánh giá được các quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường, mới có khả năng sử dụng hữu hiệu các kỹ thuật marketing vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại.
Tóm lại, để cơng tác marketing ngân hàng đạt được mục tiêu đã đề ra, cán bộ được giao nhiệm vụ phải là những người am hiểu dịch vụ thanh toán XNK, nắm vững quy trình nghiệp vụ, có kỹ năng giới thiệu dịch vụ đến khách hàng, làm cho khách hàng thấy được nhiều lợi ích khi sử dụng dịch vụ này, họ sẽ chủ động tìm đến ACB, lúc này ACB khơng chỉ tăng trưởng thị phần thanh tốn XNK qua ACB mà còn tăng hiệu quả kinh doanh ngân hàng rất nhiều.
4.2.6.2 Tiếp thị khách hàng
Chuẩn bị danh sách khách hàng hiện hữu chuyển cho các KPP phụ trách khai thác. Tại Hội sở sẽ là nợi cung cấp lại các danh sách khách hàng tiềm năng, giao trực tiếp cho kênh phân phối triển khai bán hàng. Trên cơ sở đó, Hội sở có thể kiểm sốt năng lực bán hàng của từng kênh phân phối và có thể áp dụng các biện pháp hỗ trợ cần thiết để thúc đẩy bán hàng hoặc quan hệ chăm sóc sau bán hàng.
Tổ chức chương trình thi đua cho nhân viên quan hệ khách hàng theo hướng càng nhiều khách hàng sử dụng trọn gói TTXNK sẽ được thưởng. ACB ban hành cơng văn thơng báo chương trình thi đua bán hàng TTXNK trọn gói tồn hệ thống với những giải thưởng đồng đội hoặc cá nhân hấp dẫn. Trên thực tế khi các chương trình được tung ra nếu có yếu tố khích lệ thực hiện sẽ tốt hơn nhiều so với hình thức áp đặt bắt buộc giao chỉ tiêu trong giai đoạn đầu sơ khởi triển khai chương trình.
Tổ chức họp mặt hội thảo giữa Hội sở chuyển giao tinh thần chương trình cho kênh phân phối triển khai tiếp thị bán hàng. Mục đích chính yếu của việc này nhằm truyền đạt tinh thần, ý chí và nguyện vọng của lãnh đạo cấp Hội sở đến toàn
thể nhân viên hệ thống. Nếu khâu truyền thông đạt được tinh thần nêu ra, hiểu rõ mục tiêu chung của ngân hàng thì cách hành xử sẽ thống nhất, ý chí cao độ tiến đến mục tiêu chung, và điều này được xem là cần thiết.
4.2.6.3 Giải pháp công cụ quản lý sau bán hàng
Xây dựng chương trình tính thu nhập khách hàng mang lại. Mục đích của chương trình nhằm theo dõi kết quả sau khi bán hàng có đạt hiệu quả như mong đợi của chương trình đề ra.
Các khách hàng khi tham gia sử dụng tài trợ xuất nhập khẩu trọn gói sẽ có hạch tốn ghi nhận và hình thức áp dụng ưu đãi sẽ được đưa vào chương trình xem xét. Sử dụng chương trình quản lý bán hàng (ACMS) theo dõi thu nhập khách hàng mang lại, so sánh với thu nhập kỳ vọng về khách hàng để tính hiệu quả thực sự.
Các chỉ tiêu chính cần theo dõi sau bán hàng quy định theo dõi sau bán hàng là: sản phẩm chi tiết sử dụng, ưu đãi áp dụng và thu nhập thực tế sau khi sử dụng. Việc theo dõi sẽ giao các chức danh sau đây: nhân viên quan hệ khách hàng tại kênh phân phối, Trưởng kênh phân phối và Giám đốc sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu theo dõi, cập nhật số liệu định kỳ hàng tháng, phân tích đánh giá thực trạng so với kế hoạch.
Việc giám sát sau bán hàng là một công đoạn quan trọng giúp ACB nhìn lại việc triển khai tài trợ xuất nhập khẩu có gặp khó khăn gì khơng, để từ đó phát huy lợi thế và khắc phục hạn chế để ngày càng phát huy sản phẩm tín dụng xuất nhập khẩu trọn gói.
4.2.6.4 Kiến nghị khác
Về giao chỉ tiêu bán hàng: Cải tiến phương thức giao chỉ tiêu bán hàng cho
hệ thống chi nhánh/phòng giao dịch hàng năm. Hiện tại, chỉ tiêu chỉ giao chung chung là lợi nhuận và dư nợ, ACB nên cải tiến theo hướng giao cụ thể về sản phẩm tín dụng cần phát triển phù hợp với từng địa bàn kinh doanh. Chẳng hạn, khu vực miền Tây mạnh về tài trợ xuất khẩu gạo, thuỷ sản, miền Đông Nam bộ mạnh về gia dày, dệt may…vv.
Về công tác quản lý bán hàng: Cải tiến công tác quản lý bán hàng tại Hội
sở ACB. Hiện tại, phòng Quản lý bán hàng Hội sở tại ACB chỉ làm chức năng hành chánh là chủ yếu, nhân sự tại phòng này chỉ theo dõi kết quả đạt chỉ tiêu từ
kênh phân phối trong khi chưa thấy rõ được vai trò hỗ trợ bán hàng đúng như chức năng nhiệm vụ đã ban hành. Do đó, xúc tiến cải tổ đẩy mạnh hỗ trợ bán hàng từ phòng ban này và xem như một cầu nối tốt giữa Hội sở và Kênh phân phối trong việc triển khai các chương trình thúc đẩy tín dụng nói chung và chương trình TTXNK nói riêng.
Về hệ thống hóa các văn bản hoạt động nội bộ ngân hàng: Các quy định
hướng dẫn nên tổng thể hố theo hình thức giản đơn, dễ tiếp cận và dễ quản lý. Hiện nay, ACB có hơn 1.000 văn bản quy định hướng dẫn thực hiện đối với cấp chi nhánh/phòng giao dịch. Hướng dẫn chi tiết là điều cần thiết nhưng ACB chưa hệ thống hố tốt các văn bản theo hướng “nhóm văn bản”, điều này gây sự mệt mỏi trong việc tiếp cận văn bản của nhân viên bán hàng, và hiển nhiên khâu tiếp thu văn bản của người đọc sẽ hoàn toàn thất bại. Mặc dù đây chỉ là giải pháp bổ sung nhưng cũng quan trọng không kém trong việc cải tiến thống nhất quy trình nội bộ trong tương lai của ACB.