3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA
3.3.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường
Mở rộng thị trường hiện tại: Đó là việc gia tăng những sản phẩm hiện có: nhà ở trong các khu qui hoạch dân cư bao gồm nhà liên kế, biệt thư song lập, biệt thự đơn lập, chung cư cho người có thu nhập trung bình và thấp. Thế mạnh hiện tại của công ty là khai thác các khu dự án qui hoạch về khu dân cư các quận huyện trên địa bàn thành phố.
Một số dự án tiêu biểu đã triển khai và đi vào sử dụng với qui mô hiện đại như dự án khu dân cư An phú – An Khánh , Q2; dự án khu nhà ở Nguyễn Ngọc Phương, Q Bình Thạnh, Cao ốc An Phú – An Khánh, cao ốc An Cư – An Thịnh ….
Với thế mạnh là một tổng cơng ty hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ cơng ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vực nhà đất vơi tham vọng chiếm lĩnh 20% thị phần. Đại bộ phân dân cư trên địa bàn thành phố là người có thu nhập thấp và trung binh. Với thị trường rộng lớn như vậy thì tổng cơng ty cần phải chú tâm đến phát triển và mở rộng thị trường hiện tại của mình
Một phân khúc thị trường khác mà tổng công ty cũng đang triển khai nhưng mới bước đầu đó là thị trường nhà ở cho người có thu nhập cao, tuy chiếm thị phần nhà đất vào năm 2020. Đặc biệt là nhà ở cho người có thu nhập thấp đang chiếm phần lớn trong đại bộ phận dân cư tại thành phố. Với một thị phần tương đối khiêm tốn nhưng trong định hướng chiến lược phát triển lâu dài thì đó là thị trường đầy tiềm năng để thơng qua đó phát huy được uy thế của một trong những công ty hàng đầu của thành phố trong lĩnh vực kinh doanh địa ốc.
Về lĩnh vực xây dựng, Tổng cơng ty có các đơn vị thành viên là các đơn vị chun xây lắp các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp, hạ tầng kỹ thuật có kinh nghiệm và năng lực hoạt động trong lĩnh vực này. Các đơn vị kinh doanh này là một trong những bộ phận không thể tách rời khỏi hoạt động kinh doanh địa ốc của tổng công ty. Để tạo ra được một sự khác biệt hóa về giá cả thì các đơn vị thành viên với sự chun mơn hóa trong lĩnh vực xây dựng sẽ tạo ra được một sự khác biệt về giá cả so với các đối thủ khác. Do đó cần phải xây dựng phát triển những đơn vị thành viên này
Xâm nhập thị trường mới:
Tổng công ty tham gia hợp tác hoặc trực tiếp đầu tư triển khai các dự án ngoài địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm mở rộng thị trường. Các dự án ngoài địa bàn đã triển khai như: Khu nhà ở huyện Nhơn Trạch Tỉnh Đồng Nai, Khu dân cư Phước Long Toàn Thị xã Bà Rịa - Vũng Tàu. Khu nhà ở bắc quốc lộ 1A thị trấn Trảng Bom Thống Nhất Đồng Nai, Khu dân cư nhà vườn xã Đức lập Thương Đức Hòa Long An
Ressco dự kiến sẽ hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để xây dựng các dự án nhà ở, cao ốc văn phòng cho thuê tại Lào và Campuchia …
3.3.2 Nhóm giải pháp về đất :
+ Với quỹ hiện có ước tính khoảng 1250 ha, RESCO đang đưa vào khai thác 500 ha, còn lại 750 ha các dự án đang chuẩn bị đầu tư. Quĩ đất đó sẽ được phân bổ đầu tư cho các dự án khác nhau: biệt thư vườn, chung cư liên kế, chung cư cao tầng, cao ốc văn phòng … Quĩ đất dành cho xây dựng nhà ở chiếm khoảng 30% quĩ đất.
Nếu mỗi năm xây dựng khoảng 3.000 căn hộ chung cư - mỗi chung cư 5 tầng - cho chương trình nhà ở cho người có thu nhập thấp và trung bình , thì mỗi
năm cần khoảng 180.000 m2 (18ha đất) (10 năm là 686.000 m2, chỉ chiếm 20,5%
tổng diện tích đất dự trữ của RESCO). Khả năng đất dành tham gia chương trình nhà ở cho người thu nhập thấp và trung bình là hiện thực và khả thi.
+ Trong kinh doanh, RESCO tập trung đầu tư cho các dự án lớn theo các trục đường Nam - Bắc, Đông - Tây, gắn với các khu công nghiệp, khu đơ thị hóa, các quận ven, phục vụ chương trình giãn dân các quận nội thành theo quy hoạch của Thành phố, như: An Phú - An Khánh; Thủ Thiêm, Bình Trưng, Bắc Rạch Chiếc (Quận 2, 9, Thủ Đức); Tân Mỹ, Phú Mỹ, Vĩnh Lộc, Bình Hưng (Nam Sài Gịn); An Sương - Bà Điểm (Quận 12). Đồng thời tích cực chuẩn bị các dự án khu nhà vườn Thanh Thủy (200ha, Quận 12), khu dân cư phía nam đường Deawoo (175ha, Quận 2); chuẩn bị các dự án cho tương lai, như : 3 khu dân cư nhà vườn Huyện Nhà Bè (200ha), khu công nghiệp kết hợp dân cư ở Huyện Bến Lức, tỉnh Long An (200ha).
+ Để đẩy nhanh việc khai thác đất cho các khu dân cư, mà khó khăn nhất hiện nay là khâu đền bù - giải tỏa, RESCO cần chủ động hình thành cơ chế huy động vốn theo hướng hợp tác khai thác đất để xây dựng nhà ở , góp vốn theo tiến độ thực hiện dự án; người tham gia góp vốn được nhận nhà ở . Hoặc góp đất (trong khu vực được đền bù) vào dự án, và phân chia lợi nhuận (theo tỷ lệ thỏa thuận). Hoặc cùng tham gia với các Công ty tư nhân (có thuận lợi hơn DNNN trong đền bù - giải tỏa nhờ cơ chế thoáng).
+ Thường xuyên theo dõi và cập nhật diễn biến giá cả thị trường địa ốc, vì đây là một trong những cơng cụ quan trọng trợ giúp cho cơng tác đền bù giải phóng mặt bằng. Dần dần hình thành bộ phận thẩm định chuyên nghiệp phục vụ khâu chuẩn bị đất cho các dự án của RESCO.
+ Hạn chế tối đa việc kinh doanh nền nhà ở trong khi quy hoạch chưa được các cấp có thẩm quyền phê duyệt để tránh trường hợp thất tín khơng bàn giao được sản phẩm cho khách hàng.
+ Dần dần chuyển sang xây dựng các dự án nhà ở cho thuê, vừa đáp ứng được nhu cầu nhà ở cho người thu nhập thấp, vừa đáp ứng được nhu cầu dự trữ đất cho RESCO xây dựng và kinh doanh trong tương lai.
3.3.3 Nhóm giải pháp về vốn:
Vốn là một yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh địa ốc. Để có thể duy trì nhịp độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm 15%, xây dựng khoảng 2000 căn nhà và 7000 căn hộ vào năm 2020, với số vốn kinh doanh hiện có khoảng 1500 tỷ đồng, Tổng Cơng Ty Địa Ốc Sài Gịn phải huy động từ nhiều nguồn vốn khác nhau để đảm bảo cung ứng đủ nhu cầu vốn của RESCO dành cho kinh doanh nhà là 7.325 tỷ (năm 2015), và 14.500 tỷ (năm 2020).
Nhu cầu vốn cho định hướng phát triển của RESCO là khá lớn. Dự kiến huy động từ các nguồn:
- Vốn ứng trước từ khách hàng khi mua nhà 30% (mua căn nhà); và 20%
(mua căn hộ chung cư).
- Khả năng của RESCO đảm nhiệm khoảng 30% nhu cầu xây dựng căn hộ
chung cư theo đơn hàng của nhà nước.
- Phần vốn còn lại (quy ra 100%): RESCO sẽ đảm nhận 30% ; Và tài trợ
của các tổ chức tài chính khoảng 70% nhu cầu vốn cịn lại.
Theo tính tốn ban đầu, nhu cầu vốn tự có của RESCO đến năm 2015 là tạm đủ (chưa tính đến vốn cho các lĩnh vực kinh doanh khác). Hàng năm, RESCO tăng vốn chủ sở hữu khoảng 65% lãi sau thuế, ước tính khoảng 180 tỷ đồng năm. Số này Có thể sử dụng cho nhu cầu vốn kinh doanh khi cần thiết.
RESCO cũng dự kiến các giải pháp huy động vốn cho những năm tới như sau :
- Chuẩn bị phương án tiến tới huy động vốn từ thị trường chứng khoán, tạo
vốn qua phát hành trái phiếu, liên kết với ngân hàng, tổ chức các trung tâm dịch vụ mua bán nhà, ngân hàng cho người dân vay tiền với lãi suất thích hợp để mua nhà ở. Đồng thời với vai trò là Chủ Tịch Hội Đồng
Quản Trị Ngân hàng phát triển Nhà, tranh thủ gắn kết và hướng hoạt động của ngân hàng vào kinh doanh địa ốc của RESCO.
- Tranh thủ các nguồn vốn hỗ trợ từ các quỹ đầu tư trong nước.Vay tín
dụng trong và ngồi nước với lãi suất ưu đãi có thời hạn từ 5÷10 năm để xây dựng nhà bán trả góp cho người thu nhập thấp.
- Thực hiện tốt các chương trình xây dựng nhà ở cho những người có thu
nhập thấp, diện giải tỏa, các hộ sống trên kênh rạch để tận dụng được nguồn vốn cấp và vốn kích cầu của nhà nước.
- Huy động vốn trước của những người đăng ký mua nhà, nền đất dưới hình
thức góp vốn kinh doanh để làm hạ tầng, xây lắp và đền bù giải tỏa, điều hòa lại nguồn vốn vay một cách hợp lý hơn.
- Để thực hiện định hướng phát triển tạo quỹ nhà trả góp cho thuê lâu dài,
xây dựng phương án tài chính liên kết hợp tác với các tổ chức chuyên ngành địa ốc khác thuộc các thành phần kinh tế, các tổ chức tài chính trong nước và nước ngoài, kiều bào và các cơng ty đầu tư nước ngồi, nhằm tạo thêm vốn đẩy nhanh sự nghiệp phát triển nhà ở.
3.3.4 Nhóm giải pháp về quản trị. 3.3.4.1 Quản trị điều hành 3.3.4.1 Quản trị điều hành
Từng bước kiện tồn cơng tác lãnh đạo, điều hành mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh trong tồn Tổng Cơng Ty thơng qua việc xác định những mục tiêu và những cơ chế quản lý phù hợp đối với từng doanh nghiệp thành viên mà trực thuộc quản lý của công ty, đối với các cơng ty con thì nắm quyền chi phối hoạt động thông qua số vốn mà cơng ty mẹ góp vào, đề ra những biện pháp cụ thể để thực hiện những mục tiêu chiến lược chung của tồn tổng cơng ty .Thành lập bộ phận quản trị chiến lược của tổng công ty thường xuyên theo dõi, đánh giá và có sự điều chỉnh kịp thời các chiến lược , để đảm bảo tổng công ty đi theo đúng mục tiêu và sứ mạng phát triển đã đề ra
Từng bước kiện tồn hệ thống thơng tin liên lạc, thu thập dữ liệu, số liệu sản xuất - kinh doanh, tình hình tiêu thụ sản phẩm, thơng tin thị trường giữa Tổng Công Ty với các doanh nghiệp thành viên, đến tận các cơ sở sản xuất trực thuộc. Hồn thiện bộ máy phân tích thơng tin số liệu, đánh giá những hậu quả có thể sẽ xảy ra.
Ứng dụng công nghệ thông tin trong truyền thông nội bộ Tổng Công Ty:
- Đối với quan hệ thông tin giữa Tổng Công Ty và các đơn vị thành viên:
trang bị hệ thống mạng nội bộ của Tổng Công Ty với các đơn vị thành viên, với những phần mềm chuyên dụng để có thể truy cập, điều hành từ
xa, quản lý thông tin, nhân sự đến từng bộ phận của doanh nghiệp thành viên. Như vậy địi hỏi phải có sự đào tạo chuẩn bị nhân sự điều hành mạng có trình độ cao và đồng đều giữa Văn phịng Tổng Cơng Ty và các đơn vị thành viên.
- Để thực hiện được điều trên, đối với từng công ty thành viên cũng phải có
mạng cục bộ, kết nối các bộ phận - phịng ban của Cơng ty, giúp Công ty giảm bớt nhân lực, thời gian, và giúp quản lý con người, tài chính cũng như thơng tin trong kinh doanh một cách nhanh chóng và chính xác hơn. Tổ chức bộ máy làm việc của Tổng Công Ty đủ khả năng nghiên cứu, tham mưu hướng dẫn các đơn vị thực hiện nhiệm vụ mục tiêu chiến lược của Tổng Cơng Ty. Hồn thiện và phát huy vai trị Ban Kiểm Soát giúp Hội Đồng Quản Trị và Tổng Giám Đốc trong công tác quản trị điều hành và kiểm sốt hoạt động các cơng ty thành viên.
Củng cố mối quan hệ trong công tác quản lý điều hành giữa Tổng Công Ty và các công ty thành viên để phát huy năng lực của từng đơn vị và tạo sự phối hợp có hiệu quả giữa các thành viên trong Tổng Cơng Ty. Cải thiện mối quan hệ điều hành để những quyết định từ Tổng Công Ty đến các doanh nghiệp thành viên được quán triệt và thực hiện chính xác.
3.3.4.2 Quản trị cung ứng
Từng bước hoàn thiện bộ máy điều hành những hoạt động cung ứng nguồn vốn, nguồn nhân lực, nguồn nguyên nhiên vật liệu cần thiết cho các đơn vị sản xuất và các bộ phận phân phối sản phẩm, duy trì hoạt động sản xuất và phân phối được điều hòa, thuận lợi. Chuẩn bị điều kiện triển khai khu siêu thị VLXD phục vụ nhu cầu của Tổng Công Ty và phục vụ mọi đối tượng có yêu cầu.
Tổng Cơng Ty cũng từng bước hồn thiện hệ thống quản trị hành chính đảm bảo cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh được thơng suốt trong tồn Tổng Cơng Ty như hoạt động pháp chế, an tồn lao động, văn thư liên lạc, lưu trữ thông tin dữ liệu, quan hệ với các cấp Nhà nước.
3.3.4.3 Quản trị sản xuất
Triển khai đầu tư ứng dụng các công nghệ, vật liệu mới trong xây dựng nhà ở cung ứng cho thị trường. Đầu tư có trọng điểm các thiết bị thi cơng cơ giới, sử dụng có hiệu quả để nâng cao khả năng thắng thầu các cơng trình dân dụng ; đặc biệt là thi công nhà cao tầng. Xây dựng hệ thống quản lý, điều hành sản xuất ở Tổng Công Ty, các đơn vị thành viên theo hệ tiêu chuẩn ISO. Đồng bộ hiện đại các cơ sở sản xuất, bê-tông, thang máy, khai thác đá, cát v...v... để tăng sản lượng phục vụ cho yêu cầu nội bộ và mở rộng thị trường bên ngoài.
Cải tiến về chất lượng sản phẩm nhà ở: để các sản phẩm có mức tuổi thọ cao
hơn, sự tiện nghi, hiện đại hay sự sang trọng khác nhau cho từng kiểu nhà và đối với từng phân khúc thị trường. Muốn vậy phải: kiểm tra, kiểm soát ngay từ khâu cung cấp vật tư, vật liệu về số lượng và chất lượng để đảm bảo chất lượng của sản phẩm cuối cùng; nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất, lực lượng giám sát thi cơng; hiện đại hóa các thiết bị thi cơng chính như thiết bị đóng cọc, khoan cọc nhồi rung ép …và những thiết bị kiểm tra nền móng, chất lượng bê-tông.
Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã: Làm tốt công tác nghiên cứu và phát triển để
cải tiến mẫu mã, kiểu dáng của sản phẩm. Không ngừng nghiên cứu, nắm bắt thị hiếu tâm lý của người tiêu dùng, quan tâm nhiều hơn nữa đối với sự thay đổi của vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất.
Hạ giá thành sản phẩm nhà ở: Giá cả nhà ở xây mới luôn vượt qua khả năng
của người mua. Vấn đề này xuất phát từ nhiều nguyên nhân : mức lãi suất huy động của nhà đầu tư và thời gian thanh toán của người mua. Giải quyết hai ẩn số này cần phải có sự điều chỉnh của Nhà nước một cách tập trung. RESCO phải cố gắng hạ giá thành sản phẩm qua các giải pháp: giảm chi phí đến mức thấp nhất để tăng sức cạnh tranh trên thị trường; Không để quỹ nhà ở bị tồn động quá nhiều dẫn đến chôn vốn, vòng quay vốn chậm, phải trả tiền lãi nhiều; Bảo đảm chất lượng sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng làm giảm giá thành vì đỡ tốn chi phí bảo hành, sửa chữa; Áp dụng cơng nghệ kỹ thuật tiên tiến để rút ngắn thời gian và chi phí thi cơng; Điều phối nguồn vốn một cách hợp lý cho các dự án của các đơn vị thành viên để hạn chế trả lãi vay.
3.3.5 Nhóm giải pháp marketing.
Đặc trưng của ngành kinh doanh địa ốc là sản phẩm có giá trị cao, người mua thường sử dụng trong một khoảng thời gian dài, nên số lượng khách hàng mua lại sản phẩm của doanh nghiệp không lớn ( trừ đầu tư đất ở để kinh doanh), mà chủ yếu phục vụ những khách hàng mới. Vì vậy, cần tiến hành tốt chiến lược marketing mix, tập trung vào những khâu chủ yếu sau :
- Đẩy mạnh marketing trong từng đơn vị thành viên để tăng sản lượng tiêu