3.2. Các giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ NHBL
3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao độ tin cậy của khách hàng
Nâng cao chất lượng giao dịch với khách hàng:
Việc Vietinbank triển khai hệ thống quản lý chất lượng thể hiện sự quyết tâm cao trong định hướng tất cả hoạt động nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Theo đó Vietinbank đã xây dựng các cam kết về chất lượng dịch vụ cung cấp, nâng cao chuyên môn cho cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng, cải thiện mơ hình giao dịch nhằm rút ngắn thời gian giao dịch với khách hàng. Tuy nhiên, theo kết quả kiểm định về thực hiện giao dịch và cung cấp dịch vụ như cam
kết thì khách hàng đang đánh giá ở mức trên trung bình (Mean = 3.55) chứ chưa thật là đồng ý cho thấy ngân hàng cần thực hiện cung cấp dịch vụ như đã cam kết tốt hơn nữa, ngoài ra, ngân hàng cũng cần thường xuyên tổ chức cho cán bộ làm việc tại bộ phận giao dịch học tập, nâng cao chuyên môn và kỹ thuật thao tác trên hệ thống để đáp ứng tốt hơn cho khách hàng.
Gia tăng tính bảo mật thơng tin khách hàng
Thang đo bảo mật thông tin khách hàng của Vietinbank trong thời gian qua được đánh giá khá tốt (mean = 3.91). Đây là tín hiệu tốt mà Vietinbank cần tiếp tục phát huy trong thời gian tới. Để làm được điều này yêu cầu việc triển khai an ninh bảo mật theo chiến lược tổng thể, theo chiều sâu. Gắn bảo mật với quản trị rủi ro để nâng chất lượng dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh. Theo đó, chiến lược an tồn thơng tin được triển khai bằng các giải pháp đồng bộ: thiết bị, cơng nghệ, con người, quy trình; Chuẩn hóa hạ tầng, phân vùng kiểm sốt,… ngăn chặn và đẩy lùi các nguy cơ truyền thống.
Nâng cao mức độ an toàn cho ngân hàng và khách hàng trong giao dịch
Như đã trình bày trong phần hiệu chỉnh thanh đo, hiện nay yếu tố an toàn khi đến giao dịch tại ngân hàng cũng được khách hàng rất quan tâm. Vì vậy ngân hàng cần triển khai những biện pháp nhằm làm tăng độ an toàn cho khách hàng như:
Có biện pháp nâng cao kỹ năng và cảnh giác của các cán bộ bảo vệ với những tình huống mất an tồn có thể xảy ra trong thời gian làm nhiệm vụ.
Triển khai thêm bảo vệ túc trực trong điểm quầy giao dịch nhằm có sự phản ứng kịp thời với những nguy cơ xảy ra mất an tồn.
3.2.3. Nhóm giải pháp trong việc cải tiến phương tiện hữu hình
Việc chuyển đổi mơ hình sang cổ phần hóa đã có những thay đổi lớn về tổ chức hoạt động của Vietinbank, trong đó dễ nhận thấy trong thời gian từ 2008 đến nay, bộ mặt của Vietinbank thay đổi theo hướng tích cực rất nhiều. Theo đó, các chi nhánh, điểm giao dịch được chỉnh trang, chỉ tiêu mở rộng mạng lưới với những quy định thống nhất trong hệ thống về diện tích sàn, thiết kế bên trong, bên ngoài,… được giao cụ thể cho từng chi nhánh mà kết quả của nó là bộ mặt giao dịch tại hầu hết các
điểm giao dịch khang trang hơn, diện tích điểm giao rộng rãi và thống mát, trang thiết bị phục vụ cho giao dịch được thay mới dần. Tuy nhiên, trong thời gian tới, nhằm làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng qua thành phần CLDV về phương tiện hữu hình, Vietinbank cần có những cải tiến trong xây dựng hình ảnh sau:
Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư trang bị hệ thống máy móc, thiết bị dùng cho giao dịch, trong đó chú trọng nâng cấp thường xuyên hệ thống giao dịch nội bộ để nâng cao tốc độ xử lý, tránh bị tắt nghẽn trong hệ thống giao dịch xảy ra nhằm rút ngắn thời gian giao dịch với khách hàng.
Tiếp tục chấn chỉnh mơi trường làm việc, nâng cấp, chuẩn hóa các PGD với đột phá về thiết kế không gian và nhận diện thương hiệu. Qua đó, khách hàng có thể nhận thấy sự thay đổi bố trí logo, khơng gian giao dịch cũng không quá khác lạ, thấp thống hình ảnh cũ ẩn trong hình ảnh mới, song đều cảm nhận được sự thân thiện hơn.
Rà soát lại mang lưới kênh phân phối trên địa bàn để điều chỉnh mật độ kênh phân phối cho phù hợp, tránh tình trạng quá nhiều chi nhánh/PGD/máy ATM tập trung khai thác trên cùng một khu vực dẫn tới tình trạng cạnh tranh trong nội bộ và lãng phí nguồn lực.
3.2.4. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực phục vụ
Không ngừng nâng cao trình độ chun mơn cho đội ngũ nhân viên thơng qua các khóa đào tạo nghiệp vụ nhằm tạo ra đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu tìm hiểu dịch vụ ngân hàng của khách hàng.
Việc thực hiện tư vấn nhanh chóng, hiệu quả cho khách hàng trong suốt quá trình giao dịch sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các dịch vụ NHBL của Vietinbank, góp phần làm cho danh mục sản phẩm dịch vụ của Vietinbank có sức hấp dẫn hơn đối với cá nhân, hộ gia đình nhờ đó giúp Vietinbank giữ chân được khách hàng. Do vậy trong thời gian tới các Chi nhánh cần tập trung nguồn lực để triển khai dịch vụ tư vấn khách hàng trong đó sự hiệu quả và tính chuyên nghiệp phải được đặt lên hàng đầu.
cán bộ tác nghiệp nhằm phát huy tốt nhất thế mạnh của từng nhân viên, góp phần xây dựng đội ngũ bán lẻ chuyên nghiệp, hiệu quả.
Bổ sung bộ phận chuyên thực hiện các giao dịch nộp ngân sách nhằm giảm tải cho đội ngũ giao dịch viên hiện nay, tạo điều kiện cho giao dịch viên có thêm thời gian tư vấn, tìm hiểu nhu cầu khách hàng.
3.2.5. Nhóm giải pháp cải thiện hình ảnh ngân hàng
Trong giai đoạn hội nhập với nhiều thách thức, cạnh tranh, diễn biến thị trường khó dự đốn như hiện nay, việc xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu Vietinbank có ý nghĩa thiết thực, góp phần quan trọng giúp Vietinbank nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới để tiếp tục giữ vững vị trí là một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Vì vậy, chiến lược phát triển thương hiệu Vietinbank sẽ gắn với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của ngân hàng, khách hàng. Trước mắt cần phải thực hiện:
Xây dựng ngân sách cho việc phát triển thương hiệu, đặc biệt ngân sách để truyền thông, quảng bá thương hiệu.
Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác truyền thông chuyên nghiệp nhằm cung cấp thông tin về Vietinbank một cách nhất quán và chính xác.
Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing dịch vụ NHBL
Xây dựng một tổ chức hoạt động Marketing chuyên nghiệp từ Hội sở đến chi nhánh và phòng giao dịch. Theo đó tổ chức bộ phận Marketing trong khối ngân hàng bán lẻ tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động nghiên cứu thị trường, các hoạt động xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình tri ân khách hàng...), các hoạt động quảng bá và PR (quan hệ công chúng) sản phẩm bán lẻ nhằm hỗ trợ tốt nhất cho các chi nhánh trong quá trình hoạt động.
Tiến hành phân đoạn thị trường theo khách hàng, ngành nghề, để có chính sách về sản phẩm bán lẻ, về giá...phù hợp.
3.2.6. Nhóm giải pháp nâng cao sự đồng cảm đối với khách hàng
Hiện nay, trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nói riêng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc cung cấp những dịch vụ đa dạng, chất lượng cao, phí hấp dẫn mà cịn bao gồm cả những dịch vụ đi kèm như dịch vụ chăm sóc khách hàng. Chính vì vậy, để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL trong thời gian tới ngồi các giải pháp nói trên, các Chi nhánh cịn cần chú trọng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách tồn diện và đồng bộ.
Cần bố trí một bộ phận chăm sóc khách hàng riêng ở từng chi nhánh cấp I. Ở các chi nhánh cấp II hoặc các phòng giao dịch với quy mơ nhỏ, khơng có điều kiện thành lập hẳn một bộ phận chun trách về chăm sóc khách hàng thì cần bố trí nhân viên kiêm nghiệm. Nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng ngồi ngoại hình, trình độ hiểu biết, ngoại ngữ...cần phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng trực tiếp hay gián tiếp. Ngoài các nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng, các cán bộ của phòng ban khác - đặc biệt là các nhân viên giao dịch cũng phải được đào tạo thường xun về chính sách chăm sóc khách hàng để có tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hòa nhã, lịch sự, tạo được ấn tượng cho khách hàng về văn hóa doanh nghiệp mình.
Vietinbank cần nhanh chóng xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình, thu thập và lưu trữ thông tin liên quan đến khách hàng trong quá trình giao dịch với Vietinbank nhằm hỗ trợ tốt nhất cho các Chi nhánh trong việc khai thác thong tin. Cơ sở dữ liệu này sẽ là nguồn thông tin đáng tin cậy giúp Vietinbank luôn "nhớ" đến khách hàng, có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của từng khách hàng khác nhau và đưa ra các chương trình tăng cường mối quan hệ hợp tác với khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó, Vietinbank cần phải thống nhất cách thức ứng xử đối với một khách hàng và phương thức phối hợp giữa Hội sở chính và các chi nhánh trong hệ thống. Quy định rõ về cơ chế phối hợp giữa các chi nhánh trong việc quan hệ với khách hàng; thực hiện nghiêm chế tài xử lý việc cạnh tranh giữa các chi nhánh.
3.2.7. Nhóm giải pháp nâng cao khả năng đáp ứng của VietinBank đối với khách hàng
Xây dựng các quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút gọn thời gian giao dịch của khách hàng, nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống công nghệ thông tin về quản lý khách hàng để phục vụ tốt hơn các nhu cầu hiện có và khai thác phục vụ nhu cầu mới của khách hàng. Tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hòa nhập với các ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực. Tăng cường xử lý tự động trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an tồn trong kinh doanh.
Phát triển dịch vụ Bancassurance bằng cách thiết kế các sản phẩm huy động vốn và tín dụng kết hợp với bảo hiểm nhằm gia tăng lợi nhuận từ mạng dịch vụ đại lý đồng thời tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu sử dụng các dịch vụ tài chính gia tăng.
Đơn giản hóa quy trình đăng ký sử dụng, cách thực sử dụng dịch vụ để dịch vụ ngân hàng hiện đại đến gần hơn với khách hàng khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ trên internet nhằm giảm tải áp lực cho đội ngũ nhân viên giao dịch tại quầy.
Thường xuyên rà soát danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện tại của Vietinbank, đánh giá, so sánh sản phẩm của Vietinbank với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, đề xuất Hội sở chính nghiên cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng…, hình thành các sản phẩm đặc thù riêng của Vietinbank.
3.3. Kiến nghị Ngân hàng nhà nước
Việc phát triển dịch vụ NHBL không chỉ cần nỗ lực của NHTM là đủ mà cần có sự hỗ trợ từ NHNN qua việc tạo môi trường pháp lý và các điều kiện thực hiện, cụ thể:
khác được phép cung cấp và bổ sung hàng năm phù hợp với thơng lệ quốc tế và trình độ phát triển của ngành ngân hàng cũng như phù hợp với việc đảm bảo an toàn hệ thống.
NHNN sớm có quy định chung về hoạt động bán lẻ, trong đó xác định rõ khái niệm DV NHBL, đối tượng khách hàng, sản phẩm dịch vụ, các chủ thể tham gia… Ngồi ra, NHNN cần thiết có quy định chuẩn hóa các tiêu chí số liệu báo cáo thống kê của TCTD và NHNN về hoạt động bán lẻ, đảm bảo khai thác thông tin chuẩn xác phục vụ cho công tác chỉ đạo điều hành của ngành ngân hàng.
NHNN cần có một cơ chế thơng thống để thúc đẩy sự phát triển DVNH. Ban hành những quy định chung về chuẩn công nghệ ngân hàng nhằm định hướng cho các ngân hàng phát triển cơng nghệ, từ đó tạo dễ dàng trong việc phối hợp, liên kết giữa các ngân hàng.
Sớm ban hành và hoàn thiện các văn bản pháp quy về thanh toán và kế toán để đáp ứng nhu cầu của việc ứng dụng công nghệ mới để thay thế các văn bản cũ mà trước đây được xây dựng chủ yếu phục vụ cho các giao dịch thủ cơng với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp.
Hoàn thiện và phát triển hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng. Đây là hệ thống thanh tốn nịng cốt của nền kinh tế trong giai đoạn công nghệ thông tin phát triển hiện nay. Mở rộng phạm vi thanh tốn điện tử liên ngân hàng (hiện nay chỉ có các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, HCM, Hải Phịng, Cần Thơ...). Khi đó khả năng thanh tốn trên tồn quốc sẽ nhanh hơn.
Một trong những nguyên nhân gây hạn chế đáng kể cho sự phát triển của dịch vụ NHBL chính là các chính sách, luật lệ. Các quy định thiên về thủ tục, giấy tờ khiến cho các NH dù muốn vẫn khó lịng giản tiện các quy trình, thủ tục cho khách hàng. Để ra một sản phẩm mới, các NH cũng phải trải qua rất nhiều bước nhiều khâu xin phép, trình duyệt,… Để phát triển dịch vụ NH bán lẻ, NHNN nên tạo cơ chế "mở" cho các ngân hàng trong việc triển khai các dịch vụ mới theo hướng những gì khơng cấm thì được phép làm chứ khơng phải trình qua NHNN nữa. Do đặc thù của dịch vụ là thứ vơ hình và dễ sao chép, bắt chước nên việc trình xin phép cho các
dịch vụ mới đôi khi sẽ làm mất cơ hội kinh doanh của các ngân hàng hoặc đối thủ cạnh tranh sẽ chớp thời cơ tung sản phẩm ra trước.
Kết luận chương 3
Trong chương này đã trình bày những kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng chung của khách hàng đối với dịch vụ NHBL của VietinBank trên địa bàn Tp.HCM theo kết quả của nghiên cứu theo sự đóng góp của các thành phần Giá cả, Khả năng đáp ứng, Sự tin cậy, Phương tiên hữu hình, Sự đồng cảm của ngân hàng và Hình ảnh ngân hàng.
Bên cạnh đó, một số kiến nghị với Ngân hàng nhà nước cũng được tác giả đề xuất nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM nói chung và Vietinbank nói riêng trong q trình cung cấp dịch vụ NHBL.
PHẦN KẾT LUẬN
Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố sống còn và là mục tiêu mà các Ngân hàng hiện nay đều đeo đuổi. Cùng với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh, việc tìm hiểu về nhu cầu khách hàng, các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng càng trở nên cần thiết hơn và do đó bài nghiên cứu càng giúp ích cho việc thực hiện có hiệu quả hơn các hoạt động marketing cũng như hồn thiện chính sách phát triển dịch vụ NHBL của Vietinbank trên địa bàn TP. HCM.
Trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là NH thì vai trị của việc làm cho khách hàng hài lịng càng có ý nghĩa quan trọng hơn xuất phát từ tính chất tương tác chặt chẽ giữa khách hàng và NH cũng như những tác động tích cực mà NH có được. Cụ thể