2.1 Tổng quan về hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam và cạnh tranh
2.2.1.1 Về chất lượng nguồn nhân lực
Trong vòng một năm qua, hầu hết các NHTM trong nước đều mở rộng về quy mô
hoạt động nên cùng với nó là sự gia tăng nhanh chóng về số lượng lao động. Trong
khi đó, các NHNNg vẫn cịn bị hạn chế về mạng lưới nên khơng có nhiều biến động về nhân sự.
Biểu đồ 2.3: Tăng trưởng lao động tại các NHTM
6478 2892 3806 1392 800 5182 2126 2654 1025 400 VCB ACB STB EIB HSBC* 2005 2006
Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM, số liệu tại HSBC theo trang web www.vnexpress.vn ngày 29/11/2007
Tuy nhiên, sự phát triển quá nhanh về quy mô các NHTM trong nước chưa đi kèm với sự phát triển về chất lượng lao động và có một số vấn đề cần xem xét như:
(i) Sự chuẩn bị về nguồn nhân lực của các NHTM trong nước không theo kịp tốc độ mở rộng về quy mô hoạt động
Chỉ trong năm 2006, các NHTM trong nước đã mở thêm 152 chi nhánh và phòng giao dịch, tăng 31% so với năm 2005. Việc mở chi nhánh này nằm trong kế hoạch phát triển thị trường để cạnh tranh nhưng hầu hết các NHTM đều không đưa ra một lộ trình cụ thể và có những sự chuẩn bị trước về nhân sự tương ứng. Ngay tại các Ngân hàng lớn như ACB, Sacombank, chuẩn bị nhân sự cho chi
nhánh mới đôi khi cũng chỉ là chuẩn bị một giám đốc chi nhánh từ tuyển mới
hoặc lấy người từ các chi nhánh cũ, sau đó giám đốc này tự tuyển dụng nhân
viên cho chi nhánh mình. Do vậy, các chi nhánh mới liên tục ra đời nhưng đội
ngũ nhân viên thiếu sự đồng bộ và khó có được sự chuyên nghiệp. Việc mở rộng này trước mắt có thể giúp các NHTM “giành chỗ” trên thị trường, nhưng về lâu dài nếu chất lượng lao động khơng được cải thiện thì tính lợi ích theo quy mơ
41
của các NHTM nội địa cũng khơng cịn và các NHNNg sẽ là nơi thu hút khách hàng đến với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và dịch vụ tốt hơn.
(ii) Nhân viên của các NHTM trong nước được đánh giá là chưa chuyên nghiệp so
với nhân viên của các NHNNg
Tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên ngân hàng phải được thể hiện qua khả năng thực hiện nghiệp vụ một cách nhanh chóng, chính xác, cao hơn là khả năng
tư vấn cho khách hàng và xử lý các vấn đề phát sinh trong giao dịch. Để làm
được điều này đòi hỏi hoặc nhân viên phải có kinh nghiệm hoặc được đào tạo bài bản và có quy trình hỗ trợ.
Vấn đề này được các NHNNg thực hiện một cách triệt để. Toàn bộ các quy trình làm việc đều được chuẩn hóa với các quy định cụ thể về thao tác thực hiện, thẩm quyền của từng cấp nhân viên trong giao dịch, phương thức xử lý của một số trường hợp cụ thể thường gặp. Các quy trình này được phổ biến đến mọi nhân viên trong ngân hàng, trở thành văn hóa kinh doanh của ngân hàng. Do vậy, đội
ngũ nhân viên của các NHTM nước ngoài được đánh giá là có tính chun
nghiệp cao và phục vụ khách hàng tốt.
Trong khi đó, tại các NHTM trong nước, vấn đề đào tạo cho nhân viên một cách chuyên nghiệp chưa được xem trọng, hầu hết là nhân viên tự học hỏi lẫn nhau. Nếu đến giao dịch tại một NHTM trong nước, nhân viên giao dịch hầu như chỉ biết nghiệp vụ của mình mà khơng có kiến thức về các nghiệp vụ khác nên khơng có khả năng tư vấn cho khách hàng cũng như khơi gợi nhu cầu của khách hàng. Về khả năng xử lý tính huống cũng vậy, nếu ngồi nhiệm vụ thơng thường của mình, nhân viên chỉ có trách nhiệm chuyển lên cấp trên để giải quyết. Thực tế hầu hết các NHTM Việt Nam đều có quy trình nghiệp vụ nhưng cịn sơ sài và
chưa trở thành chuẩn mực để đào tạo nên tính hỗ trợ tác nghiệp chưa cao. Bên
cạnh đó, với tốc độ mở rộng như hiện nay, các chi nhánh ngân hàng trong nước mới mở hầu như không thực hiện đủ các nghiệp vụ ngân hàng nên càng ít quan tâm đến vấn đề đào tạo toàn diện, nhân viên lại hầu hết là mới nên khơng có kinh nghiệm tác nghiệp cũng như khả năng tư vấn hoặc xử lý tình huống.
(iii) Mơi trường làm việc và các chính sách đãi ngộ của các NHTM nội địa chưa thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi
42
Hiện tượng chảy máu chất xám đang là vấn đề đau đầu của các NHTM NN trong
thời gian gần đây. Cơ chế lương tại các NHTM NN bị giới hạn bởi những quy
định của doanh nghiệp nhà nước như mức lương phải thông qua các bộ ngành, lương chia theo tỷ lệ lợi nhuận, 3 năm mới được tăng lương một lần, chênh lệch hệ số lương giữa cấp quản lý và nhân viên không đáng kể. Do có sự cào bằng về lương nên tại các NHTM NN có một thực tế là nhân viên mới ra trường vào làm thì lương cao so với mặt bằng chung của các NHTM CP (khoảng 4 triệu đồng so với 2 triệu đồng) nhưng sau khi làm 2, 3 năm hoặc ở vị trí cao hơn thì lương lại thấp hơn nhiều so với các NHTM CP. Điều tất yếu xảy ra như một lãnh đạo Vietcombank đã nói Vietcombank đang trở thành nơi đào tạo nhân viên cho các
Ngân hàng khác. Sau khi làm ở NHTM NN một vài năm có kinh nghiệm, nhân
viên tại các ngân hàng này chuyển sang NHTM CP hoặc NHNNg với vị trí và mức lương cao hơn. Bên cạnh đó, cơ chế thăng tiến tại các NHTM NN cũng rất cứng nhắc, chủ yếu là “sống lâu lên lão làng” nên khơng khuyến khích những người lao động trẻ, có khả năng sáng tạo, trình độ chun mơn cao ở lại làm
việc, đồng thời cịn xét nhiều đến yếu tố quan hệ khi đề bạt. Từ đó dẫn đến vấn
đề nhân lực của các NHTM NN có khả năng cạnh tranh kém so với các ngân hàng khác.
Tại các NHTM cổ phần, chiến lược giữ chân người tài đang có những biến chuyển mạnh mẽ. Các ngân hàng này không ngại chi những khoản tiền lương và những ưu đãi lớn để lôi kéo người có năng lực từ ngân hàng khác về làm việc. Tuy nhiên lương chưa phải là tất cả để có thể giữ chân những người có năng lực ở lại với ngân hàng vì ngân hàng này trả lương cao thì ngân hàng khác cũng có thể trả cao hơn để lơi kéo. Vì vậy bên cạnh yếu tố lương, ngân hàng cịn phải tạo ra một mơi trường làm việc tốt cho người lao động như mối quan hệ vui vẻ, đối xử cơng bằng, có cơ chế khuyến khích người lao động sáng tạo, cống hiến để tạo được động lực cho người lao động gắn bó lâu dài và những yếu tố này phải trở thành văn hóa tổ chức của ngân hàng. Điều này thì tại Việt Nam chưa có ngân hàng nào làm được, kể cả các NHTM CP, mà lại là thế mạnh của các NHNNg.