CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ
5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá mối quan hệ giữa văn hóa doanh
nghiệp và mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Dựa trên lý thuyết của Recardo và Jolly (1997), tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết là nghiên cứu định lượng, với kỹ thuật điều tra khảo sát lấy ý kiến thông qua bảng câu hỏi với tập mẫu có kích thước n = 220. Thang đo được đánh giá độ tin cậy và độ giá trị thơng qua phân tích Cronbach alpha và phân tích nhân tố. Mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thơng qua phương pháp phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội.
5.2 Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức; điều chỉnh thang đo sự gắn kết của nhân viên cho phù hợp với nhân viên làm việc tại Công ty ORGAN NEEDLE-VN. Mơ hình nghiên cứu ban đầu thang đo gồm 9 yếu tố văn hóa doanh ngiệp : Phần thưởng và sự cơng nhận; Môi trường làm việc; Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Làm việc nhóm; Sự cơng bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Định hướng kế hoạch tương lai; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến; Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và 32 biến quan sát. Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố (EFA), kết quả cho thấy có 7 nhóm nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên : Phần thưởng và sự công nhận; Môi trường làm việc; Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Làm việc nhóm; Sự cơng bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị; Định hướng kế hoạch tương lai.
Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu đã xác định được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty. Mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên theo mức độ từ cao đến thấp : Phần thưởng và sự công nhận; Môi trường làm việc; Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Làm việc nhóm; Sự cơng bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị; Định hướng kế hoạch tương lai
Ngồi ra, phân tích theo đặc điểm cá nhân cũng cho thấy đa số các đặc điểm cá nhân như: độ tuổi, giới tính; thâm niên, chức danh, tình trạng hơn nhân khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong 220 mẫu quan sát. Chỉ có yếu tố trình độ có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê, nhân viên có trình độ càng cao thì mức độ gắn kết với Công ty càng giảm.
5.3 Đề xuất giải pháp quản trị 5.3.1 Vấn đề tiền lương
Theo kết quả nghiên cứu, lương là yếu tố có tầm quan trọng nhất tác động đến sự thõa mãn trong công việc đồng thời cũng là yếu tố được nhân viên đánh giá kém nhất trong số các yếu tố tác động đến sự gắn kết. Theo đánh giá của nhân viên trong công ty, mức lương họ nhận được là thấp, chưa tương xứng với kết quả làm việc của họ và không đủ trang trải cho nhu cầu cuộc sống hàng ngày. Do đó vấn đề trước mắt là công ty phải rà soát và điều chỉnh đơn giá tiền lương ở mức hợp lý hơn. Cơng ty có thể căn cứ vào mặt bằng lương chung trong khu chế xuất để điều chỉnh mức lương hợp lý. Công ty cũng nên có chính sách xem xét và điều chỉnh mức lương cho từng cá nhân dựa trên năng lực thực sự của họ. Mức lương chi trả cho người lao động phải căn cứ vào hiệu quả làm việc đồng thời đảm bảo cho người lao động tái tạo lại sức lao động, chú ý đến những biến động về kinh tế xã hội nhằm điều chỉnh mức lương phù hợp với sự biến động về mặt bằng giá cả cũng như mặt bằng lương của xã hội ở từng thời điểm nhất định.
5.3.2 Tạo sự thú vị trong công việc cho nhân viên
- Phân công việc đúng người, đúng năng lực : Năng lực là khả năng của con
một kết quả nhất định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại cơng việc thích ứng với một nhóm người nhất định và năng lực nhất định. Giao việc đúng sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như khơng ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, điều này tạo ra động lực cũng như hứng thú trong công việc.
- Tạo hứng thú trong công việc : xác định nhu cầu, sở thích cơng việc của
nhân viên trong cơng việc, thực hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Bằng cách này, công ty vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động và tạo được tin tưởng ở nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân tài ln thích được chinh phục những khó khăn, thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng giao những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi, do đó Cơng ty cần giao cho họ những cơng việc địi hỏi họ phải tư duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy sự hứng thú và nỗ lực làm việc.
- Đánh giá thực hiện cơng việc cơng bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển : sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng
lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động và rà sốt lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng.
5.3.3 Xây dựng môi trường làm việc
- Tạo môi trường làm việc lành mạnh : Chia sẻ thơng tin với mọi người và có
thể sử dụng thơng tin hiệu quả. Đây là thời đại thông tin, môi trường nào ngăn cản lực lượng lao động tiếp cận với những gì diễn ra trong tổ chức là mơi trường độc hại. Sự nghi ngờ, mất lịng tin và bất mãn sẽ tăng lên. Hãy để tất cả nhân viên biết rằng công ty đang hướng về đâu; kế hoạch đạt được điều đó như thế nào, cơng việc
của họ đóng vai trị thế nào trong kế hoạch tổng thể; và tại sao họ lại quan trọng đối với sự thành cơng của cơng ty. Sự đóng góp của họ cũng quan trọng như của lãnh đạo, và họ cần biết điều đó. Sự lan tỏa thơng tin tự do trong công ty sẽ mang lại cho nhân viên cảm giác rằng họ là một phần trong đó – và họ sẽ khó mà từ bỏ cơng ty khi họ cảm thấy mình là một mảnh ghép quan trọng trong thành công của công ty.
Tạo điều kiện linh hoạt về giờ giấc, ngày nghỉ phép, hỗ trợ chăm sóc con em của nhân viên. Qua đó nhân viên sẽ thấy được sự giúp đỡ nhân viên của công ty, giúp nhân viên cân bằng giữa đời sống công việc và cá nhân của họ.
Ngồi ra cơng ty cần phải xây dựng bầu khơng khí tin cậy. Nếu bạn muốn nhân viên tin tưởng bạn (về công việc, nghề nghiệp, sự phát triển, cuộc sống của họ), bạn phải tin tưởng họ. Hãy tạo bầu khơng khí mà trong đó các quản lý tự động thúc đẩy năng suất làm việc tốt nhất từ các thành viên – và họ sẽ phản ứng theo chiều hướng tích cực. Hãy cho nhân viên của bạn uy tín để họ làm việc xứng đáng với điều đó – họ sẽ khơng làm bạn thất vọng. Đây là một trong những nguồn quan trọng nhất để tạo ra sự công nhận – mọi người đều cảm thấy được tâng bốc khi họ được tin tưởng.
Việc đạt những mục tiêu này đòi hỏi kỹ năng của các quản lý trực tiếp. Các công ty nghiêm túc trong việc tuyển chọn và phát triển các quản lý sẽ có nhiều sự thay đổi tốt hơn đến việc xây dựng môi trường làm việc lành mạnh theo mong muốn của ban giám đốc.
- Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh : Mọi nhân viên đều muốn những đóng góp của mình cho cơng ty được cơng nhận và muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, cơng ty có thể đưa ra các tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, chế độ thăng tiến rõ ràng, minh bạch để cho nhân viên phấn đấu. Môi trường cạnh tranh tốt, khơng có yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho nhân viên và nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, tạo điều kiện và cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây khơng có nghĩa là sử dụng bất kỳ thủ đoạn nào. Để thực hiện được việc này thì trước hết lãnh đạo cơng ty phải sáng suốt, tự điều
chỉnh hành vi cũng như tình cảm của mình một cách phù hợp để tránh bị tác động của yếu tố bên ngoài.
- Đảo bảo an toàn làm việc cho người lao động : Nhân viên chỉ yên tâm làm
việc khi họ yên tâm về sự an toàn của cá nhân trong lúc làm việc. Để đảm bảo an tồn lao động, Cơng ty cần trang bị đầy đủ những dụng cụ, trang thiết bị bảo hộ lao động cho nhân viên, đặc biệt là các công nhân tiếp xúc mơi trường độc hại, an tồn điện. Bên cạnh đó, Cơng ty phải thường xuyên tổ chức định kỳ các khóa đào tạo về an toàn lao động để nhân viên cần có những kỹ năng cần thiết khi xảy ra tai nạn lao động, hỏa hoạn,... để có thể xử lý tốt nhất các trường hợp xảy ra.
- Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc : Công ty cần phải tạo môi trường
làm việc lý tưởng cùng những phương tiện thích hợp chẳng hạn như: Mơi trường làm việc thoáng mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc đầy đủ, để nhân viên đầu tư tài năng nhiều hơn cho doanh nghiệp.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện : Môi trường làm việc là yếu tố
quan trọng hàng đầu trong việc xây dựng sự hài lòng của nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Môi trường làm việc tốt sẽ tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy hết năng lực và lịng nhiệt tình trong cơng việc. Mơi trường làm việc trong tổ chức bao gồm những yếu tố như mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, được đối xử công bằng, được Công ty giữ đúng lời hứa. Vì vậy, Cơng ty cần giữ đúng lời hứa với nhân viên. Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng nhân viên, Công ty nên thường xuyên tổ chức những hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể giữa các bộ phận, mang tính chất vui chơi, giải trí tạo ra một môi trường thân thiện để nhân viên thư giãn và quan tâm lẫn nhau, qua đó làm tăng sự đồn kết giữa các nhân viên.
Trong một doanh nghiệp thường xuyên phát sinh các mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên nhà quản lý phải nhìn nhận đây là mâu thuẫn có lợi và khơng nên phủ nhận nó. Khi một tập thể khơng tồn tại mâu thuẫn thì dễ sinh chứng tự mãn và hoạt động doanh nghiệp chắc chắn sẽ bị trì trệ. Vấn đề ở đây là cần xem xét những giải pháp nhằm hóa giải phần nào các xung đột.
5.3.4 Giải quyết các xung đột giữa các thế hệ nhân viên
Trong doanh nghiệp thường có nhiều thế hệ nhân viên và mỗi thế hệ nhân viên có một quan điểm về lối sống khác nhau và có sự đóng góp khác nhau trong sự thành công của đơn vị và sẽ phát sinh nhiều mâu thuẫn. Đó là do các thế hệ nhân viên bị tác động bởi nhiều nhân tố xã hội và được thúc đẩy bởi những động cơ làm việc khác nhau nên nhìn nhận vấn đề cũng khác nhau. Sự mâu thuẫn thường thấy là thái độ chê bai lẫn nhau khi nhân viên thuộc thế hệ cũ luôn coi trọng quy tắc, kinh nghiệm, cịn nhân viên trẻ thì hay đưa ra những ý tưởng táo bạo nhưng ẩn chứa nhiều rủi ro hơn. Nhân viên thế hệ trẻ luôn ứng dụng công nghệ kỹ thuật hiệu quả hơn, họ cũng nhìn thấy nhiều cơ hội hơn và có tham vọng nắm bắt tất cả, trong khi những nhân viên lớn tuổi lại nghi ngại và suy xét cẩn trọng trước khi hành động.
Để giải quyết các vấn đề trên, cần thực hiện các giải pháp sau :
- Phân bổ lao động hợp lý: Cơng ty cần có cái nhìn tổng qt các bộ phận để phân bổ lao động một cách hợp lý. Nên sắp xếp để các nhân viên thuộc các thế hệ khác nhau làm việc theo nhóm một cách độc lập
- Hiểu được những mong đợi về sự cân bằng trong cuộc sống của từng thế hệ để có những giải pháp, chính sách phù hợp;
- Xây dựng nề nếp học hỏi lẫn nhau: Văn hóa doanh nghiệp góp phần lớn trong việc hóa giải mâu thuẫn. Việc doanh nghiệp đề cao sự học hỏi, tôn trọng lẫn nhau là một biện pháp tuy khơng hóa giải hết các xung đột, nhưng kìm hãm được sự bùng nổ của các mâu thuẫn. Đây còn gọi là chiến lược thắng - thắng trong giải quyết mâu thuẫn, nhưng nó địi hỏi sự linh động và kiên nhẫn của chính các nhà quản lý nhân sự. Nhà quản lý nhân sự phải tập trung xác định cho ra vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận được. Giải pháp này khiến các bên không khư khư bảo vệ quan điểm mà tập trung vào việc giành chiến thắng, đem lại kết quả cao nhất cho doanh nghiệp.
- Cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên cao tuổi. Do nhân viên tuổi càng cao thì mức độ thỏa mãn cơng việc càng kém đi nên bên cạnh chăm lo cho nhân viên trẻ, Công ty cần quan tâm hơn đến nhân viên có tuổi cao nhằm nâng cao sự thỏa
mãn của nhóm nhân viên này. Nhân viên cao tuổi thường là những người có nhiều kinh nghiệm làm việc nên có thể bố trí họ hướng dẫn, tư vấn, truyền kinh nghiệm cho người khác. Đây cũng là biện pháp mà nhiều công ty đang sử dụng để tăng sự thỏa mãn cho nhân viên cao tuổi
5.3.5 Giải quyết các xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên
Xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên thường xảy ra khi có sự khơng cơng bằng về lợi ích của nhân viên, về mâu thuẫn quan điểm trong công việc, về áp lực công việc...
Để giải quyết các vấn đề trên, cần thực hiện các giải pháp sau :
- Khách quan và công bằng trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó có những chính sách khen thưởng xứng đáng, cơ hội thăng tiến đối với những cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong cơng việc. Ngồi ra, tính cơng bằng cũng là một trong các yếu tố liên quan đến nhận thức của nhân viên về niềm tin vào tổ chức. Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử một cách công bằng, họ sẽ cố gắng làm việc hơn, cảm thấy thỏa mãn công việc cao hơn.
- Về quan điểm trong công việc : nhà quản lý nên cùng nhân viên trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm