CHƯƠNG 5 : ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ KIẾN NGHỊ
5.3. Giải pháp, kiến nghị
5.3.4. Nâng cao mức độ thỏa mãn về cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự thỏa mãn về cơ hội đào tạo và thăng tiến sẽ làm thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của nhân viên. Đặc biệt là trong tình hình kinh tế thị trường, người lao động ln có ý thức bổ sung, trang bị ngày càng nhiều kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cho mình để đáp ứng kịp với nhu cầu và sự đòi hỏi của tổ chức về nguồn lao động chất lượng cao. Họ không chỉ trang bị kiến thức, kỹ năng cho mình từ những trung tâm đào tạo, các trường lớp các khóa học nâng cao nghiệp vụ mà họ cịn tìm kiếm cơ hội này trong chính mơi trường làm việc. Khi một tổ chức tạo ra được nhiều cơ hội đào tạo cho nhân viên, có nghĩa là tổ chức đó đã tạo ra được một yếu tố thu hút lao động, nhất là nguồn lao động có trình độ, ln muốn trau dồi kiến thức như ở Trung tâm Khu vực 3.
Theo văn hóa phương Đơng, việc thăng tiến trong nghề nghiệp không chỉ đem đến cho người lao động sự thỏa mãn về lương thưởng và các chính sách đãi ngộ mà cịn làm cho họ thỏa mãn về sự tự thể hiện mình với mọi người xung quanh.
Nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên thông qua cơ hội đào tạo và thăng tiến tại Trung tâm Khu vực 3 cần chú ý đến những giải pháp tạo ra sự cơng bằng và minh bạch trong chính sách đào tạo và thăng tiến như:
- Nâng cao nhận thức của vai trị của cơng tác đào tạo trong tổ chức nhằm khuyến khích nhân viên tự trau dồi và được trau dồi những kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cơng việc. Trong một tổ chức nên tránh tình trạng coi đào tạo là một loại chi phí và người lao động là người làm thuê. Tại Trung tâm Khu vực 3, công tác đào tạo được tổ chức rất nhiều, hầu như tuần nào cũng có những buổi đào tạo của các phịng ban. Tuy nhiên, các buổi đào tạo đó cịn diễn ra với tính hình thức khá nhiều, nó trở thành một chỉ tiêu thi đua bắt buộc mà các phòng ban phải thực hiện, chứ thực chất không xuất phát nhiều từ nhu cầu muốn đào tạo và được đào tạo của nhân viên. Chính điều này đã làm cho kết quả đào tạo nội bộ tại Trung tâm Khu vực 3 khơng có kết quả cao, thậm chí có nhiều buổi đào tạo khơng có kết quả đào tạo.
- Nâng cao nhận thức của nhân viên về vấn đề đào tạo thông qua việc minh bạch, rõ ràng các chính sách đào tạo. Khi một người có chức vụ tại Trung tâm, họ được hưởng những quyền hạn và lợi ích rõ ràng từ chức vụ ấy: tăng lương, quyền điều hành nhân viên… và theo lẽ thường tình, đi cùng với quyền hạn và trách nhiệm. Họ ln được gắn những trách nhiệm rất nặng nề nhưng trên thực tế, một số trách nhiệm đó là khơng rõ ràng, khơng được đánh giá cụ thể, đơi khi xảy ra tình trạng lỗi là lỗi của tập thể, lỗi của nhân viên. Điều này dẫn đến tình trạng, nhiều nhân viên muốn thăng chức thường khơng quan tâm đến nâng cao trình độ chun mơn mà chỉ nâng cao mối quan hệ mật thiết với những người có tiếng nói, có quyền lực trong việc bổ nhiệm, đề bạt. Vấn đề này sẽ rất nguy hiểm, nó có thể tạo nên những gương xấu cho nhân viên, tạo sự bất đồng không đội ngũ nhân viên và trở thành mầm mống cho việc suy giảm sự thỏa mãn của nhân viên với cơng việc.
- Xây dựng và duy trì chương trình phân loại kỹ sư cụ thể, rõ ràng. Hiện nay, khi áp dụng theo chính sách của Tập đồn, Trung tâm Khu vực 3 có tổ chức phân loại kỹ sư. Đây là một chính sách hay nhằm đánh giá lại chất lượng của đội ngũ kỹ sư sau tuyển dụng, nó cũng có ý nghĩa là giúp nhân viên xác định được vị trí của mình đang ở đâu, mình cần phải làm gì để nâng cao năng lực chun mơn của bản thân? Tuy nhiên, việc phân loại kỹ sư này cần được thực hiện sâu rộng hơn chứ không chỉ dừng lại ở việc phân loại đối tượng có trình độ từ đại học trở lên. Việc xây dựng và duy trì tốt chương trình này cần chú trọng vào việc xây dựng tiêu chí đánh giá chi tiết, cụ thể cho từng chức danh; xây dựng bộ đề thi hợp lý, có sự phân định về trình độ trong các câu hỏi. Sau khi phân loại các đối tượng ký sư theo thứ bậc và chuyên mơn, ta cần lên kế hoạch để khuyến khích nhân viên tự rèn luyện nâng cao trình độ chun mơn đồng thời xây dựng một chương trình đào tạo và kiểm tra sự phát triển của nhân viên trong nghiệp vụ. Công tác này xem ra là khá phức tạp, tuy nhiên, nếu ta thực hiện quy củ ngay từ đầu, nó sẽ trở thành một cơng tác đắc lực cho tổ chức trong việc đào tạo nhân viên, tìm kiếm những nhân lực giỏi, cốt lõi và hướng cho họ bước đi rõ ràng trong việc phát triển nghề nghiệp. Từ đó, chúng ta sẽ có một nền tảng tốt trong việc lựa chọn và quy hoạch cán bộ, phát huy tính tự chủ của nhân viên và tạo cho Trung tâm Khu vực 3 nói riêng, Tập đồn nói chung một đội ngũ lao động
có chun mơn – đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn trong thời kỳ kinh tế thị trường hiện nay.