5. Kết cấu của luận văn tốt nghiệp gồm: 3 chương
2.10.2Đãi ngộ về tinh thần
Doanh nghiệp tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho toàn thể cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho người lao động có được những giờ phút nghỉ ngơi sau những ngày tháng làm việc mệt mỏi, căng thẳng và tạo sự đoàn kết gắn bó giữa khối văn phòng và khối trực tiếp sản xuất của doanh nghiệp.
Cuối năm giám đốc doanh nghiệp họp biểu dương gương người tốt việc tốt, tặng các giấy khen cho cán bộ công nhân viên để khuyến khích tinh thần.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên. Các ngày lễ, tết doanh nghiệp tặng quà và cho tiền cán bộ công nhân viên ăn lễ, tết.
2.11 Hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp trong 3 năm qua (2008 ->2010)
Qua biểu 2.4 “Biểu thống kê tổng hợp tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2008 –> 2010” và biểu số 2.13 “Biểu thống kê tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên doanh nghiệp từ 2008 –> 2010”. Ta nhận thấy hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp thể hiện qua các chỉ tiêu sau đây:
- Khả năng sinh lời của 1 cán bộ công nhân viên. - Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương.
2.11.1 Năng suất lao động
So sánh năm 2009 với năm 2008, ta thấy năng suất lao động tăng 47 triệu đồng tỷ lệ tăng 24%. Năm 2010 so với năm 2009 năng suất lao động tăng 45 triệu đồng tỷ lệ tăng 18%.
2.11.2 Khả năng sinh lời của một công nhân viên:
So sánh năm 2009 với năm 2008, ta thấy tiền lương bình quân của 1 công nhân viên 1 tháng trong năm tăng 0,779 triệu đồng, tỷ lệ tăng 16%. Năm 2010 so với năm 2009 tiền lương bình quân của 1 công nhân viên 1 tháng trong năm tăng 0,914 triệu đồng, tăng tỷ lệ 17%.
Xét về mặt nguyên lý kinh tế của doanh nghiệp: tốc độ tăng tiền lương bình quân 1 công nhân viên nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động bình quân 1 công nhân viên là hoàn toàn hợp lý.
Đi sâu vào phân tích tốc độ tăng tiền lương bình quân 1 công nhân viên gắn liền với tốc độ tăng năng suất lao động 1 công nhân viên, ta nhận thấy:
Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một doanh nghiệp. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Năng xuất lao động mà cao thì sẽ giảm được thời gian cần thiết để thực hiện một đơn vị sản phẩm sản xuất, giảm được hao phí lao động và giảm được giá thành sản xuất.
Vậy qua phân tích ta thấy khả năng sinh lời một công nhân viên của một tháng trong năm:
+ Năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 779.000đ/người/tháng + Năm 2010 tăng hơn năm 2009 là 941.000đ/người/tháng
2.11.3 Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương
Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao.
* Năm 2008:
Hệ số doanh thu trên một đồng chi phí tiền lương 22.025 triệu đồng : 4.566 triệu đồng = 4,823 lần
Cứ 1.000đ chi phí tiền lương, công nhân viên doanh nghiệp tạo ra được 4.823đ doanh thu.
* Năm 2009:
Hệ số doanh thu trên một đồng chi phí tiền lương 37.443đ triệu đồng : 7.306 triệu đồng = 5,124 lần
Cứ 1.000đ chi phí tiền lương, công nhân viên doanh nghiệp tạo ra được 5.124đ doanh thu.
* Năm 2010:
Hệ số doanh thu trên một đồng chi phí tiền lương 65.900 triệu đồng : 12.745 triệu đồng = 5,170 lần
Cứ 1.000đ chi phí tiền lương, công nhân viên doanh nghiệp tạo ra được 5.170đ doanh thu.
Năm 2009 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương tăng 60% so với năm 2008. Nguyên nhân tăng là do tổng doanh thu thuần năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 70%. Năm 2010 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương tăng 74% so với năm 2009. Nguyên nhân tăng là do tổng doanh thu thuần năm 2010 tăng hơn năm 2009 là 76%.
Như vậy năm 2010 hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp là tốt nhất.
2.12 Nhận xét, đánh giá ƣu khuyết điểm về tình hình thực hiện công tác quản trị nhân sự tại Doanh nghiệp tƣ nhân Phƣơng Chi:
Ƣu điểm:
- Ban giám đốc doanh nghiệp có trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức, có tầm nhìn và nhận định đúng đắn, tiên lượng được những khó khăn mà doanh nghiệp phải khắc phục, vượt qua. Đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt có phần thiếu cân sức với sản phẩm của các mỏ đá ở thành phố Biên Hòa, lân cận tỉnh Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu. Bên cạnh đó doanh nghiệp tư nhân Phương Chi còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đá xây (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
dựng tại núi Sóc Lu. Chính vì vậy giám đốc doanh nghiệp đã đề ra các chính sách hợp lý cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- Quy định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn đối với quản trị viên cấp cao và quản trị viên cấp cơ sở rõ ràng nên các cán bộ quản lý nắm vững được tình hình sản xuất kinh doanh hàng ngày. Các phòng ban nghiệp vụ chuyên môn phối kết chặt chẽ với các đội trưởng, xưởng trưởng kịp thời xử lý những vướng mắc trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Ban giám đốc có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn và trong tương lai doanh nghiệp sẽ huy động mọi nguồn lực để đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ nhằm nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển.
- Các cán bộ giám sát thi công có trình độ kỹ thuật vững vàng, chịu trách nhiệm bám sát từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm.
- Nhân viên trong các phòng ban chức năng chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ cho công tác sản xuất. Cân đối đồng bộ xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất của các đội – xưởng.
- Đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề tương đối, có sức khỏe tốt sẵn sàng chu toàn nhiệm vụ do lãnh đạo doanh nghiệp giao phó.
- Về tổ chức lao động: có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời cho kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng mùa mưa, do đặc tính của ngành sản xuất đá là làm việc ngoài trời nên công tác sản xuất gặp nhiều khó khăn. Lãnh đạo doanh nghiệp đã điều phối lao động hợp lý không để ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Trên cơ sở đó đã giải quyết tạm đủ việc làm cho người lao động, điều kiện nơi làm việc luôn được cải thiện.
Bộ phận lao động gián tiếp của doanh nghiệp được bố trí phù hợp với công việc, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, không để tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động có tăng lên.
- Về công tác đời sống: thực hiện đóng bảo hiểm xã hội cho công nhân viên theo luật định, không để gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ quyền lợi thụ
hưởng của người lao động khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các quyền lợi khác của người lao động.
+ Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp bằng rất nhiều hình thức khác nhau như thăm hỏi động viên người lao động trong các dịp lễ, tết hay lúc bị ốm đau.
+ Hàng năm tổ chức tham quan du lịch nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.
+ Phát động những phong trào thi đua cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp tham gia như “người tốt việc tốt”, “lao động giỏi” hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.
+ Hàng năm đều tổ chức hội diễn văn nghệ, hội khỏe truyền thống của doanh nghiệp và tổ chức các hoạt động thể dục thể thao như: bóng tròn, bóng chuyền, bóng bàn, cầu lông cho người lao động để rèn luyện thân thể, nâng cao chất lượng cuộc sống.
Nhƣợc điểm:
Doanh nghiệp chưa chú trọng công tác phân tích công việc, phân tích công việc chưa được chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận và không được tiến hành một cách khoa học.
Về nguồn tuyển dụng nhân sự:
Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp, chưa phát huy được nguồn lực nội bộ, chưa tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ công nhân viên doanh nghiệp phát huy năng lực hiện có. Doanh nghiệp chưa tạo cơ hội thăng tiến cũng như tỏ ra đã nhận biết được năng lực thực sự của cán bộ công nhân viên mà mình đang quản lý sử dụng.
Về công tác tuyển dụng nhân sự:
Do doanh nghiệp chỉ dán thông báo tuyển dụng lao động tại trụ sở của doanh nghiệp, chưa phổ biến rộng nên ít người biết đến, vì vậy có sự hạn chế về số lượng
người tham gia dự tuyển và doanh nghiệp không có nhiều cơ hội lựa chọn những nhân sự có trình độ cao hơn.
Đào tạo và phát triển nhân sự:
- Phương pháp đào tạo còn nghèo nàn, chưa phát huy được tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên doanh nghiệp.
- Phương pháp đào tạo kèm cặp tại hiện trường, thợ bậc cao kèm cặp hướng dẫn cho thợ bậc thấp chỉ mới truyền đạt được về kinh nghiệm (mà kinh nghiệm chỉ đúng trong một vài tình huống). Người lao động chưa được học lý thuyết, nguyên lý cơ bản nên thiếu kiến thức, vì vậy công tác cải tiến kỹ thuật còn kém.
- Việc đào tạo bằng hình thức sát hạch tay nghề để nâng cao bậc thợ còn mang tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động. Doanh nghiệp chưa lên được kế hoạch dự trù kinh phí đào tạo nhân sự cần thiết và thích đáng phục vụ công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Việc tự đào tạo của doanh nghiệp mang tính chấp vá và rất nhiều hạn chế.
- Về công tác phát triển nhân sự còn kém, doanh nghiệp chưa quy hoạch đội ngũ cán bộ kế thừa, trong 3 năm qua (2008 –> 2010) chưa đề bạt một cán bộ quản trị viên cấp cao hay quản trị viên cấp cơ sở.
Đãi ngộ nhân sự - Về công tác tiền lương:
Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở phòng ban nghiệp vụ chuyên môn của khối gián tiếp còn mang tính bình quân hóa; do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của cán bộ quản lý và nhân viên, làm việc còn mang tư tưởng đối phó, hiệu suất công tác chưa cao.
Nói chung doanh nghiệp chưa lấy thu nhập của người lao động làm đòn bẩy kinh tế tác động đến lợi ích của người lao động làm cho cán bộ công nhân viên quan tâm và có trách nhiệm lợi ích vật chất với kết quả hoạt động của mình, qua đó khuyến khích người lao động nâng cao nhiệt tình sáng tạo trong việc giải quyết các nhiệm vụ nhằm đạt hiệu quả kinh tế.
Về đơn giá tiền lương khoán sản phẩm đối vối công nhân trực tiếp sản xuất các công đoạn trong dây chuyền sản xuất. Doanh nghiệp tư nhân Phương Chi còn bê nguyên đơn giá khoán của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đá xây dựng trong khu vực núi Sóc Lu để áp dụng cho đơn vị mình. Chưa tiến hành định mức lao động và xây dựng đơn giá tiền lương khoán sản phẩm theo tình hình thực tế của doanh nghiệp mình. Có những định mức lao động, đơn giá khoán đã lạc hậu chưa được điều chỉnh kịp thời nên chưa kích thích mạnh được công tác phát triển sản xuất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Về công tác khen thưởng:
Đối với hình thức khen thưởng cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp hoàn thành tốt công việc theo tháng, quý, năm. Doanh nghiệp tổ chức bình chọn từ cơ sở phòng ban, tổ đội sản xuất phân theo loại A, B,C sau đó chuyển lên hội đồng khen thưởng doanh nghiệp xét duyệt và khen thưởng còn mang tính bình quân cào bằng, nặng khuynh hướng cầu toàn, chưa cổ vũ được cán bộ công nhân viên hồ hởi phấn khởi phấn đấu đạt thành tích cao.
2.13 Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
2.13.1 Cơ sở khảo sát
Căn cứ thực trạng công tác quản trị nhân sự của DNTN Phương Chi
2.13.2 Mục đích khảo sát
Để giúp doanh nghiệp có cơ sở đánh giá chính xác nhân sự, từ đó Ban giám đốc doanh nghiệp có những thông tin hỗ trợ trong việc đánh giá hiệu quả làm việc tại doanh nghiệp. Đồng thời từ kết quả này cũng giúp Ban giám đốc và bộ phận nhân sự thực hiện các biện pháp để gia tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty.
2.13.3 Cách thức thực hiện
Bộ phận nhân sự doanh nghiệp gởi đến toàn công nhân viên bảng câu hỏi khảo sát để đo lường ý nghĩ thật sự của người lao động đối với công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp.
2.13.4 Phương pháp sử dụng để khảo sát
Bảng thống kê tổng hợp về khảo sát mức độ hài lòng của công nhân viên 1. Nhân viên đánh giá về áp lực của công việc:
Số lượng
Mức độ hài lòng Người Tỷ lệ %
Nhiều 98 59,80
Bình thường 66 40,20
Tổng 164 100
Nhận xét: Qua số liệu khảo sát của bảng thống kê, phần lớn có 98 nhân viên đánh giá nhiều áp lực công việc chiếm tỷ lệ 59,80% so tổng số cán bộ công nhân viên là 164 người. Điều này phản ánh khối lượng công việc giám đốc giao cho nhân viên thực hiện nặng nề, căng thẳng.
2. Đánh giá về độ thử thách và thú vị của công việc:
Số lượng
Mức độ hài lòng Người Tỷ lệ %
Có 132 80,50
Không 32 19,50
Tổng 164 100
Nhận xét: Qua số liệu khảo sát của bảng thống kê, phần lớn có 132 nhân viên đánh giá công việc doanh nghiệp giao cho nhân viên có nhiều thử thách và thú vị chiếm tỷ lệ 80,50% so tổng số cán bộ công nhân viên là 164 người. Điều này phản ánh tính chất công việc giám đốc giao cho nhân viên đầy thử thách và thú vị, độ phức tạp cao.
3. So sánh tiền lƣơng doanh nghiệp với trách nhiệm và chất lƣợng công việc:
Số lượng Mức độ hài lòng Người Tỷ lệ % Xứng đáng 10 6,10 Chấp nhận được 32 19,50 Không xứng đáng 122 74,40 Tổng 164 100
Nhận xét: Qua số liệu khảo sát của bảng thống kê, phần lớn có 122 nhân viên đánh giá tiền lương doanh nghiệp trả không tương xứng với trách nhiệm và chất lượng công việc nhân viên làm chiếm tỷ lệ 74,40% so tổng số cán bộ công nhân viên là 164 người. Điều này phản ánh công tác lao động tiền lương của doanh nghiệp còn nhiều khiếm khuyết, cần chấn chỉnh hợp lý.
4. Đánh giá với cách quy định chế độ tăng lƣơng và các phúc lợi khác của doanh nghiệp: Số lượng Mức độ hài lòng Người Tỷ lệ % Rất hài lòng 08 4,90 Hài lòng 31 18,90 Không hài lòng 125 76,20 Tổng 164 100
Nhận xét: Qua số liệu khảo sát của bảng thống kê, phần lớn có 125 nhân viên đánh giá với cách quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của doanh nghiệp chưa phù hợp với trình độ, năng lực công tác của nhân viên chiếm tỷ lệ 76,20% so tổng số cán bộ công nhân viên là 164 người. Điều này phản ánh cách quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của doanh nghiệp chưa tốt, cần sửa
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});