lược 1.2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
√ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
√ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
√ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:
• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
• Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.5.4. Ma trận Swot – phân tích liệt kê chiến lược
Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh.
Bảng 1.3. Ma trận SWOT
O: Những Cơ Hội T: Những Đe Dọa
Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ
S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để trong nội bộ để tận dụng các hạn chế ảnh hưởng của các cơ hội mơi trường ngồi mối đe dọa mơi trường ngồi
W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
Liệt kê những điểm yếu Tận dụng cơ hội bên ngoài Hạn chế những điểm yếu bên để cải thiện điểm yếu bên trong và tránh khỏi những trong mối đe doạ bên ngoài
1.2.3.2. Ma trận QSPM – Chọn ra chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM)
Bảng 1.4. Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở Các yếu tố chính Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 số điểm
loại SA TAS SA TAS hấp dẫn
Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
Cộng tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred, David Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM) sử dụng các thơng tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước để phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến
lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=khơng hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,
1.2.6. Một vài chiến lược kinh doanh cấp công ty của doanh nghiệp lữ hành
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp lữ hành nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm.
* Chiến lược thậm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu áp dụng giải pháp sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: là doanh nghiệp có nhiều khách mua tour hơn và kéo dài thời gian du lịch bằng cách doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thơng qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Liên kết với các doanh nghiệp nội ngành hoặc ngoại ngành như liên kết với các hãng ô tô, xe máy; đồng thời liên kết với các hiệp hội, tổ chức như hội cựu chiến binh, hội nông dân, sở giáo dục, khu công nghiệp... để thâm nhập thị trường kinh doanh.
+ Mua cơ sở mới để mở rộng thị trường du lịch
+ Khai thác trực tiếp: đặt văn phòng trụ sở để bán tour
+ Nhận khách của các hệ thống đại lý, ký hợp đồng với công ty gửi khách.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lơi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác
Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước
tổng qt của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách khơng mua sản phẩm của chúng ta? + Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách khơng thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng.
* Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có các cách:
+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.
Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.
Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hồn tồn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước đây đối tượng của các doanh nghiệp lữ hành hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Kết hợp các mục tiêu du lịch và đa dạng hoá mục tiêu du lịch hiện có của du khách để mở rộng thị trường
Một sản phẩm du lịch hay một tour du lịch có nhiều mục tiêu khác nhau, mỗi doanh nghiệp có thể khai thác các mục tiêu mới của của sản phẩm có thể tạo ra một tour du lịch hoàn toàn mới. Việc thay đổi nội dung, mục đích của người sử dụng để tìm ra các thị trường mới. Ví dụ: Tour du lịch Quảng Bình với mục đích trước đây là du lịch biển cịn hiện nay du khách có thể đến Quảng Bình với tour về nguồn, giáo dục truyền thống cách mạng.
* Chiến lược phát triển sản phẩm:
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp lữ hành có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách bổ sung điểm đến, tăng cường dịch vụ và thay đổi hình thức của các tour du lịch cũ.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp lữ hành có thể phát triển chủng loại sản phẩm bằng cách đa dạng hố sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn thông qua các cách phát triển sản phẩm du lịch đó là:
o Tạo ra các tuyến du lịch mới
o Điểm đến mới
o Cấu trúc mới
o Dịch vụ mới
o Xác định mục đích du lịch mới
Tiểu kết chương 1
Hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động cung cấp chuyến đi du lịch với mục đích sinh lời. Kinh doanh lữ hành là ngành kinh doanh dịch vụ có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển du lịch của vùng và quốc gia.
Kinh doanh lữ hành phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô, vi mô và yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Chính vì thế việc nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức quan trọng.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trải qua rất nhiều bước, các bước này giúp chỉ ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh; đồng thời nghiên cứu mục tiêu của doanh nghiệp để xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp và đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược.
Các doanh nghiệp lữ hành có thể áp dụng nhiều chiến lược theo nhiều quan điểm khác nhau, nhưng theo quan điểm của trường phái cấu trúc tác giả thấy chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược mà các doanh nghiệp lữ hành thường áp dụng nhất.
Việc tổ chức kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng việc các chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai thành công hay không lại phụ thuộc vào năng lực của các nhà quản trị ở các cấp trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị ở các cấp trong doanh nghiệp, nhất là quản trị cấp cao có