1.2 .Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:
Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp. Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Phân bổ nguồn lực tài chính
Xây dựng một mơ hình quản lý khoa học và hiệu quả
1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập:
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:
Rà sốt kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận.
Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.
1.3. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược quản trị kinh doanh:
Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả
vẫn cịn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận
định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm - những vấn đề kinh tế vĩ mơ nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.
1.4. Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược quản trị kinh doanh:
Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1.2}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp nước mắm tại Việt Nam.
Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mơ), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố. Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia. Việc xin ý kiến được thực hiện với khoảng 10 chuyên gia.
Phiếu xin ý kiến chuyên gia là cơng cụ chính để thu thập dữ liệu, trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô (biến a), các yếu tố vi mô (biến b), các yếu tố nội bộ (biến c) có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (biến d). Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng (Interval scale) gồm 5 bậc: Từ 1- Hồn tồn khơng quan trọng, đến 5- Rất quan trọng nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố.
Kết quả xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp (được tổng hợp phân tích bằng cơng cụ: Analysis/ Scale/...) phản ánh ý kiến của các chuyên gia thông qua điểm (giá trị) mức độ quan trọng trung bình (mean) của các yếu tố. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố trong các ma trận EFE; IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh được xác định bằng điểm
mức độ quan trọng trung bình của yếu tố đó chia cho tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố trong ma trận.
1.5. Các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE:
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngồi có ảnh hưởng đến hoạt động của Cơng ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến Công ty.
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, cơng nghệ và cạnh tranh.
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài
chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng cộng xx Cách xây dựng ma trận:
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE:
Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết
định đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài.
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thực mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 1 – là phản ứng ít, 2 – là phản ứng trung bình, 3 – là phản ứng trên trung bình và 4 – là phản ứng tốt nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm của doanh nghiệp.
Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: cao nhất 4,0; trung bình 2,5 và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường.
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Cơng ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngồi. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm sốt được các mối đe dọa từ mơi trường bên ngoài.
1.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong:
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty.
Cách xây dựng ma trận: Việc thiết lập cũng bao gồm năm bước như với ma trận EFE, tuy nhiên, ở đây đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược.
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố mơi bên trong (IFE) có ảnh hưởng đến hoạt
bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Cơng ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.
Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Cơng ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm.
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang có nhiều điểm mạnh về nội bộ và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Cơng ty khơng có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong IFE Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tố n Tổng cộng x 1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong các yếu tố môi trường bên ngồi, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận các yếu tố bên ngoài ở
chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: năng lực tài chính, khả năng cạnh tranh về giá bán sản phẩm, chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân
loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các doanh
nghiệp này cũng được tính tốn. Các mức phân loại và tổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một cơng ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung
cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện
như bảng dưới đây:
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Các yếu tố Mức độ quan trọng DN X DN Y DN Z Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng số điểm Xx yy zz
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM: Bảng 1.4. Ma trận QSPM
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)
Ma trận QSPM sử dụng thơng tin có được từ 3 ma trận trong giai đoạn 1 và 5 ma trận trong giai đoạn 2 (Khung phân tích hình thành chiến lược), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả
các chiến lược ở giai đoạn 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước sau:
Liệt kê các yếu tố S, T, O, W được lấy từ ma trận EFE, IFE.
Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thay thế cần xem xét.
Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít , 3 khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn.
Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
Bước 6: tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Thơng thường có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như đã trình bày. Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp thực hiện với các chiến lược khác.
1.5.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chính là một cơng cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến lược kinh doanh như sau:
Bảng 1.5. Ma trận SWOT MA TRẬN
SWOT (Của công ty X)
Cơ hội (O)
(Liệt kê những cơ hội) Nguy cơ (T) (Liệt kê những nguy cơ) Điểm mạnh(S) (Liệt kê các điểm mạnh của doanh nghiệp) Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O Điểm yếu (W) (Liệt kê các điểm yếu của doanh nghiệp) Các chiến lược S -T Các chiến lược W - T Điểm mạnh (Strong):
Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực có chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh,
công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng… Để phát huy các thế mạnh của mình,
lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.
Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao. Theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tố sau:
Đối thủ khó sao chép hay bắt chước
Lợi thế tồn tại lâu dài
Phù hợp với doanh nghiệp
Bền vững
Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác
Điểm yếu (Weak):
Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luôn tồn tại những điểm yếu. Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác, như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay nguồn vốn hạn hẹp,… Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương pháp khắc phục.
Các yếu tố mơi trường bên ngồi:
Đó là các yếu tố khách quan từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp có thể tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp.
Cơ hội (OPPORTUNITY):
Đó là các yếu tố thuận lợi từ mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật…
Nguy cơ (THREATEN):
Đó là các yếu tố từ mơi trường bên ngồi có khả năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật
liệu biến động…
Các chiến lược từ ma trận SWOT:
KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội mơi trường bên ngồi. KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh hay giảm các nguy cơ.
KẾT HỢP W - O : Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục yếu kém bên trong.
KẾT HỢP W - T : Những chiến lược phòng thủ để giảm đi điểm yếu bên trong, né tránh các nguy cơ bên ngoài.
1.5.5. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống cịn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai
cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp.
Trong q trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp như sau:
Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.