iến
quan sát
Ký
hiệu Nội dung Mẫu
Gía rị nhỏ nhấ Gía rị lớn nhấ Gía rị trung bình Độ lệch chuẩn Kích thích r uệ IS1
Người quản lý trực tiếp
khuyến khích nhân viên
đưa ra ý kiến đánh giá
thảo luận về những yếu tố then chốt cần đạt
được để công ty t n tại
và thành công.
231 1 5 3.26 1.361
IS2
Người quản lý trực tiếp
kích thích nhân viên suy
nghĩ về các tình huống
có thể xảy ra khi giải quyết vấn đề.
231 1 5 3.33 1.290
IS3
Người quản lý trực tiếp
gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới
nhiều góc độ khác nhau
231 1 5 3.45 1.334
IS4
Người quản lý trực tiếp
khuyến khích nhân viên
đưa ra hướng xử lý và
iến
quan sát
Ký
hiệu Nội dung Mẫu
Gía rị nhỏ nhấ Gía rị lớn nhấ Gía rị trung bình Độ lệch chuẩn ha đổi cách tiếp cận giải quyết cấn đề. IS5
Người quản lý trực tiếp đặt câu hỏi để kích thích nhân vi n su nghĩ cách
cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tốt hơn.
231 1 5 3.24 1.329
IS6
Người quản lý trực tiếp đón nhận và tơn trọng ý
kiến đóng góp của nhân viên một cách tích cực. 231 1 5 3.26 1.292 Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi) IB1
Người quản lý trực tiếp
truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng và niềm tin vào công ty.
231 1 5 3.54 1.267
IB2
Người quản lý trực tiếp đề ra mục tiêu và quyết
tâm thực hiện để đạt được mục tiêu.
231 1 5 3.67 1.243
IB3 Người quản lý trực tiếp
chú trọng đến khía cạnh
iến
quan sát
Ký
hiệu Nội dung Mẫu
Gía rị nhỏ nhấ Gía rị lớn nhấ Gía rị trung bình Độ lệch chuẩn đạo đức và hợp đạo lý khi đưa ra qu ế định. IB4
Người quản lý trực tiếp
h nh động đúng như những điều mong muốn nhân viên thực hiện.
231 1 5 3.43 1.155
IB5
Người quản lý trực tiếp cư xử đúng mực và nhất quán heo đúng những điều đã ru ền đạt cho nhân viên. 231 1 5 3.46 1.274 Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chấ ) IA1
Người quản lý trực tiếp l người làm nhân viên
thấy tự h o khi được
cùng làm việc
231 1 5 3.45 1.379
IA2
Người quản lý trực tiếp đặt sự thành công của
tập thể, của cơng ty lên trên lợi ích cá nhân.
231 1 5 3.26 1.283
IA3
Người quản lý trực tiếp được nhân viên kính
trọng.
iến
quan sát
Ký
hiệu Nội dung Mẫu
Gía rị nhỏ nhấ Gía rị lớn nhấ Gía rị trung bình Độ lệch chuẩn IA4
Người quản lý trực tiếp l người có năng lực và
phong thái tự tin.
231 1 5 3.69 1.226
IA5
Người quản lý trực tiếp l người có tính chính trực. 231 1 5 3.38 1.289 Thúc đẩ cảm hứng IM1
Người quản lý trực tiếp
thể hiện tinh thần lạc
quan hướng về ương
lai.
231 1 5 3.33 1.327
IM2
Người quản lý trực tiếp
giúp nhân viên nhận ra
cơ hội từ những thay đổi và tình huống khó khăn.
231 1 5 3.39 1.280
IM3
Người quản lý trực tiếp đưa ra h nh ảnh lôi cu n
về công việc sắp tới.
231 1 5 3.27 1.271
IM4
Người quản lý trực tiếp
thể hiện sự tự tin sẽ đạt được mục i u đề ra.
231 1 5 3.34 1.183
IM5 Người quản lý trực tiếp
làm cho nhân viên nhận
iến
quan sát
Ký
hiệu Nội dung Mẫu
Gía rị nhỏ nhấ Gía rị lớn nhấ Gía rị trung bình Độ lệch chuẩn
thức được nhu cầu phải
ha đổi.
Quan tâm cá nhân
IC1
Người quản lý trực tiếp
tạo cơ hội đ o ạo và dành thời gian huấn luyện nhân viên.
231 1 5 3.21 1.282
IC2
Người quản lý trực tiếp quan âm đối xử nhân vi n r n cơ sở tơn trọng
tính cách từng người để
giúp nhân vi n đạt mục
tiêu cá nhân gắn với mục tiêu chung của tập thể.
231 1 5 3.13 1.275
IC3
Người quản lý trực tiếp quan âm xem xé đến
những nhu cầu, khả
năng v ngu ện vọng
của từng cá nhân.
231 1 5 3.23 1.173
IC4
Người quản lý trực tiếp
giúp nhân viên phát triển bản thân, phát huy
điểm mạnh của mình.
iến
quan sát
Ký
hiệu Nội dung Mẫu
Gía rị nhỏ nhấ Gía rị lớn nhấ Gía rị trung bình Độ lệch chuẩn IC5
Người quản lý trực tiếp
ghi nhận nỗ lực của nhân viên khi nhân viên cải thiện chấ lượng công việc.
231 1 5 3.20 1.199
(Ngu n: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 18)
Yếu tố Kích thích trí tuệ: biến IS3 có giá trị trung bình cao nhất (3.45)
“Người quản lý trực tiếp gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ
khác nhau”. Điều này cho thấ lãnh đạo các cơng ty CNTT khuyến khích nhân
viên phát triển kỹ năng phân ch một trong những kỹ năng rất cần thiết trong
ngành CNTT. Các biến quan sát còn lại đều có giá trị rung nh khá ương đ ng từ
3.24 đến 3.3 . Trong đó iến IS “Người quản lý trực tiếp đặt câu hỏi để kích h ch nhân vi n su nghĩ cách cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tố hơn”
có giá trị trung bình thấp nhất là 3.24. Kết quả trên cho thấ người lãnh đạo tại các
công CNTT được nhân vi n đánh giá có h nh động kích thích nhân viên suy nghĩ về cách cải thiện quy trình làm việc, cách giải quyết vấn đề, và có ghi nhận
tơn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên.
Các biến quan sá hang đo Ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi) đều có giá trị trung bình khá cao, trong đó iến I 2 “Người quản lý trực tiếp đề ra mục tiêu và quyết tâm thực hiện để đạ được mục i u” có giá rị 3.67. Biến I 4 “Người quản lý trực tiếp h nh động đúng như những điều mong muốn nhân viên thực hiện” đạt giá trị trung bình thấp nhất là 3.43. Kết quả trên phản ánh thực tế phong cách lãnh
đạo tại phạm vi các công ty CNTT thể hiện rõ qua h nh động của nh lãnh đạo,
nhân viên từ đó nhân vi n sẽ h nh động theo.
Trong hang đo Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất), biến IA2 “Người quản lý
trực tiếp đặt sự thành công của tập thể, của công ty lên trên lợi ch cá nhân” có giá trị trung bình thấp nhất là 3.26, kế đến là biến IA “Người quản lý trực tiếp là người có tính chính trực” (3.38), các biến IA1 “Người quản lý trực tiếp l người
làm nhân viên thấy tự h o khi được cùng làm việc” v IA3 “Người quản lý trực
tiếp được nhân viên kính trọng” có giá rị trung bình lần lượt là 3.45 và 3.55. Biến
IA4 “Người quản lý trực tiếp l người có năng lực và phong thái tự tin” có giá rị
trung bình cao nhất là 3.69.
Tha đo Thúc đẩy cảm hứng: biến quan sá IM2 “Người quản lý trực tiếp
giúp nhân viên nhận ra cơ hội từ những ha đổi và tình huống khó khăn” có giá rị trung bình cao nhất là 3.39. Biến IM3 “Người quản lý trực tiếp đưa ra h nh ảnh lơi cu n về cơng việc sắp tới” có giá rị trung bình thấp nhất là 3.27. Các biến cịn lại có giá trị trung bình ở quanh mức 3.32 – 3.33. Kết quả trên cho thấy trong quy mô khảo sá các nhân vi n đánh giá lãnh đạo chưa có nhiều h nh động để húc đẩy
cảm hứng làm việc. Tu nhi n nh lãnh đạo cũng có ác động tích cực khi giúp
nhân vi n đối mặt với tình huống khó khăn v chấp nhận ha đổi để tự tạo cơ hội cho m nh. Đâ l phẩm chất khá quan trọng khi làm việc trong ngành CNTT khi
công nghệ luôn ha đổi và là ngành công nghiệp dịch vụ hỗ trợ cho rất nhiều
ngành nghề khác nên phụ thuộc rất lớn vào tình hình kinh tế chung của cả thế giới. Yếu tố Quan tâm cá nhân: 5 biến quan sá đo lường sự quan tâm cá nhân nhân viên của người lãnh đạo có giá trị trung bình ở mức khá rong đó iến IC4 “Người quản lý trực tiếp giúp nhân viên phát triển bản hân phá hu điểm mạnh
của m nh” có giá rị trung bình cao nhất (3.41), biến có giá trị trung bình thấp nhất là biến IC2 “Người quản lý trực tiếp quan âm đối xử nhân vi n r n cơ sở tơn
trọng tính cách từng người để giúp nhân vi n đạt mục tiêu cá nhân gắn với mục
tiêu chung của tập thể” (3.13). Kết quả hống k mô ả cho thấ người lãnh đạo tại
triển khả năng của nhân vi n điều này phù hợp với thực tế các cơng ty CNTT vì mỗi cá nhân trong các dự án CNTT đều đóng góp vai r quan rọng để mỗi tiến
r nh v qu r nh h nh công. Tu nhi n người lãnh đạo chưa hể quan âm đến
nhân viên theo tính cách từng người v đâ l điều rấ khó đối với tất cả các ngành nghề chứ khơng riêng gì ngành CNTT.
4.2 Kiểm định độ tin cậy ronbach’s lpha
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định ronbach’s lpha
Thang đo Biến quan sát Tương quan biến tổng
Cron ach’s
Alpha nếu loại biến K ch h ch r uệ Alpha: 0.939 IS1 .914 .914 IS2 .884 .919 IS3 .843 .924 IS4 .737 .936 IS5 .770 .933 IS6 .751 .935 Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi) Alpha: 0.905 IB1 .846 .866 IB2 .822 .871 IB3 .798 .877 IB4 .683 .900 IB5 .670 .905 Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chấ ) Alpha: 0.924 IA1 .862 .895 IA2 .817 .904 IA3 .840 .901 IA4 .738 .919 IA5 .763 .915 Thúc đẩ cảm hứng IM1 .879 .907
Thang đo Biến quan sát Tương quan biến tổng
Cron ach’s
Alpha nếu loại biến
Alpha: 0.933 IM2 .877 .908
IM3 .846 .914
IM4 .783 .926
IM5 .737 .935
Quan tâm cá nhân Alpha: 0.929 IC1 .862 .903 IC2 .873 .901 IC3 .863 .904 IC4 .746 .926 IC5 .727 .929
Hăng hái l m việc
Alpha:0.815 VI1 .741 .734 VI2 .618 .775 VI3 .188 .885 VI4 .788 .720 VI5 .737 .736 Cống hiến Alpha:0.894 DE1 .906 .838 DE2 .713 .878 DE3 .681 .884 DE4 .705 .879 DE5 .720 .875
Đam m công việc
Alpha:0.905 AB1 .572 .911 AB2 .780 .883 AB3 .772 .883 AB4 .858 .870 AB5 .791 .880
Thang đo Biến quan sát Tương quan biến tổng
Cron ach’s
Alpha nếu loại biến
AB6 .667 .899
(Ngu n: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 18)
Kết quả kiểm ra độ tin cậy cho thấy biến VI3 có hệ số ương quan iến –
tổng nhỏ hơn 0.3 n n a loại biến quan sát VI3. Các biến cịn lại có Cron ach’s Alpha đều lớn hơn 0.6 và có hệ số ương quan iến tổng đều trên 0,3 nên tất cả các biến quan sá r n đều được chấp nhận. (Nunnally và Burnstein, 1994 trích bởi Nguyễn Đ nh Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).
4.3 Kiểm định độ giá trị hội tụ và phân biệt bằng phân tích nhân tố khám phá
Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu hường quan tâm khi tiến hành phân tích EFA. Đó l :
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0 v 1) l đủ điều kiện để phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như rị số này nhỏ hơn 0 h phân ch nhân ố có khả năng khơng h ch hợp với các dữ liệu.
Kiểm định Bartlett (Bartlett's es of spherici ) để kiểm định giả thuyết khơng (H0) là các biến khơng có ương quan với nhau trong tổng thể. Nếu kiểm định này có
có ý nghĩa hống kê (Sig. < 0,05) thì các biến quan sá có ương quan với nhau trong
tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) là những hệ số ương quan đơn giữa các
biến và các nhân tố. Nó là chỉ i u để đảm bảo mức ý nghĩa hiết thực của phân tích nhân tố khám phá. Hệ số tải nhân tố > 0 3 được xem l đạt mức tối thiểu > 0 4 được xem là quan trọng và 0 được xem l có ý nghĩa hực tiễn. Nếu chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu là 100 thì nên chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố là > 0,55, nếu cỡ mẫu là 50 thì hệ số tải nhân tố phải
>0,75 (Hair và ctg, 2008). Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0,50 sẽ bị loại. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai ch lũ của các nhân tố sau khi
được trích rút có giá trị 50%.
Số lượng nhân tố được xác định dựa vào hệ số Eigenvalue đại diện cho phần biến hi n được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn
hơn 1 mới được giữ lại trong mơ hình phân tích.
Khác biệt về hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố 0 3 để
đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
4.3.1 Phân tích nhân tố thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Bảng 4.4: Chỉ số K và arlett của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Giá trị Kết quả Giá trị so sánh Hệ số KMO 0.860 0,5 < 0.860 < 1 Mức ý nghĩa (Sig.) 0.000 0,000 < 0,05
Phương sai r ch 77.685% 77.685% > 50% (Ngu n: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 18)
Các yếu tố đánh giá được thống kê:
- KMO = 0.860 nên phân tích nhân tố là phù hợp.
- Sig. ( ar le ’ Tes ) = 0 000 (Sig. < 0 0 ) chứng tỏ các biến có ương quan
với nhau trong tổng thể và hoàn toàn phù hợp cho việc tiến h nh phân ch
nhân ố khám phá.
- Tổng phương sai r ch 77.68 % > 0%. Điều này chứng tỏ 77.685% biến thiên dữ liệu được giải thích bởi 5 nhân tố.
Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Ma trận xoay nhân tố Nhân tố 1 2 3 4 5 IS1 0.914 IS2 0.878 IS3 0.853 IS4 0.790 IS5 0.807 IS6 0.799 IB1 0.890 IB2 0.853 IB3 0.855 IB4 0.730 IB5 0.793 IA1 0.877 IA2 0.878 IA3 0.869 IA4 0.785 IA5 0.816
IM1 0.872 IM2 0.870 IM3 0.889 IM4 0.866 IM5 0.774 IC1 0.910 IC2 0.900 IC3 0.886 IC4 0.768 IC5 0.835
Giá trị Eigen value 8.810 3.167 2.968 2.673 2.581
Phương sai r ch % 33.884 12.180 11.414 10.281 9.925 (Ngu n: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 18)
Sau thực hiện phân tích nhân tố hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao g m 26 biến quan sá được gom thành 5 nhân tố. Bảng phân nhóm v đặt tên nhân tố được trình bày cụ thể như sau:
Bảng 4.6: Bảng phân nhóm và đặt tên nhóm
Nhân tố Tên nhóm Biến
IS Kích thích trí tuệ IS1 IS2 IS3 IS4 IS5 IS6 IB Ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo
(hành vi)
IB1 IB2
IB3 IB4 IB5
IA Ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo
(phẩm chất) IA1 IA2 IA3 IA4 IA5 IM Thúc đẩy cảm hứng IM1 IM2 IM3 IM4 IM5
IC Quan tâm cá nhân
IC1 IC2 IC3 IC4 IC5
Nhân tố 1: g m 6 iến quan sát, thuộc một thành phần theo lý thuyết là
“k ch h ch r uệ” đề cập đến những hành vi của người lãnh đạo nhằm kích
thích nhân viên sáng tạo trong cơng việc. Do đó n của thành phần này vẫn l
“k ch h ch r uệ”.
Nhân tố 2: g m iến quan sát, thuộc một thành phần theo lý thuyết là
“ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi)” đề cập đến những hành vi của người lãnh đạo
gây ảnh hưởng lý ưởng tích cực lên nhân viên, tên của thành phần này vẫn l “ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi).”
“ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chấ )” đề cập đến những phẩm chất tố đẹp mà người lãnh đạo gây ảnh hưởng lý ưởng tích cực lên nhân viên, tên của thành
phần này vẫn l “ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chấ ).”
Nhân tố 4: g m iến quan sát thuộc một thành phần duy nhất theo lý thuyết là “ húc đẩy cảm hứng”; h nh phần này nói lên những hành vi của nh lãnh đạo nhằm truyền động lực làm việc cho nhân viên. Tên của của thành phần
này vẫn được giữ như lý hu ế an đầu l “ húc đẩy cảm hứng”.
Nhân tố 5: g m iến quan sát thuộc một thành phần duy nhất theo lý thuyết là “quan âm cá nhân”; h nh phần này nói lên các hành vi thể hiện sự quan tâm của
nh lãnh đạo đến nhân viên. Tên thành phần này vẫn được giữ như lý hu ế an đầu