CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
1.3.3.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp
Việc phân tích mơi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn
với q trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt
động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá
trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:
Các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
• Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn
trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
• Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận
hành và bảo trì thiết bị...
• Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các
khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
• Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo.
• Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ
bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển cơng nghệ, kiểm sốt chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của cơng ty.
• Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trị lãnh đạo doanh nghiệp. Mục
đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá
trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun mơn, đạo đức nghề
nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.
• Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
• Kiểm sốt mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền
giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
• Cấu trúc hạ tầng
Đóng vai trị hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả
các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế tốn, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thơng tin và quản lý chung.
• Giá trị cận biên
Là sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí tạo ra giá trị này. Hay hiểu theo cách khác, giá trị cận biên là phần lợi ích tạo ra khi hoạt động của doanh nghiệp thơng qua chuỗi giá trị.
Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Advantage” (1985)[7]
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc
tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có thể tạo ra
sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Chính sự khác biệt sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn
Cở sở hạ tầng Quản lý nguồn nhân lực
Phát triển kỹ thuật Cung ứng Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Tiếp thị và bán hàng Dịch Vụ Các Hoạt Động Hỗ Trợ Giá trị cận biên Các Hoạt Động Chính
để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi thế
cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện
các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận.
Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Năng lực lõi của doanh nghiệp (Core competencies).
Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu: năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt
động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt [8]
Thực tế có nhiều khái niệm vê năng lực lõi, theo tác giá năng lực lõi là sức mạnh
độc đáo cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Các nguồn lực tạo nên năng lực lõi gồm nguồn lực
hữu hình như tay nghề, trình độ nhân viên, thiết bị máy móc, quy trình cơng nghệ và nguồn lực vơ hình như uy tín thương hiệu, sự tin cậy và lòng trung thành của người tiêu dùng…
Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.
Qua phân tích mơi trường vi mơ, chuỗi giá trị và năng lực lõi, người ta còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan trọng
của một doanh nghiệp là 5.00 thể hiện điểm mạnh nhất và 1.00 thể hiện điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 3.0.
Cấu tạo bảng ma trận này như sau:
Bảng l.3: Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong [8]
STT Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 .............. n Yếu tố n
Tổng điểm 1.00 XX
Nhận xét, thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định
lượng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tương lai, phát huy năng lực lõi của mình để mang lại thành cơng chung.
TĨM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1
Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lập các ma trận hình
ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành cà phê
Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hịa trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh
tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa thời gian qua trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA
Trong chương 2, luận văn sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và phương pháp chuyên gia để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất chế biến cà phê, đồng thời phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hịa, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Cơng ty, xác định các nguồn lực
cốt lõi của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh của Công ty.