quản trị rủi ro thanh khoản của các ngân hàng theo BASEL
Uỷ ban Basel đƣợc thành lập bởi các Thống đốc Ngân hàng Trung ƣơng của nhóm G10 vào năm 1975. Uỷ ban này bao gồm đại diện cao cấp của các cơ quan giám sát nghiệp vụ ngân hàng và bản thân ngân hàng trung ƣơng của các nƣớc Bỉ, Canada, Pháp, Đức, Ý, Nhật Bản, Hà Lan, Thuỵ điển, Vƣơng quốc Anh và Hoa Kỳ. Uỷ ban tổ chức họp thƣờng niên tại trụ sở Ngân hàng thanh toán quốc tế tại Washington hoặc tại Thành phố Basel – Thụy Sĩ. Ban thƣ ký thƣờng trực của Uỷ ban này cũng có trụ sở làm việc tại Thủ đô Washington – Hoa Kỳ.
Các nguyên tắc quản trị rủi ro thanh khoản khuyến nghị bởi Ủy ban Basel tập trung vào các vấn đề sau :
Xây dựng cơ cấu cho việc quản trị rủi ro thanh khoản
Nguyên tắc 1: Mỗi ngân hàng cần thống nhất về một chiến lƣợc quản trị rủi ro thanh khoản hàng ngày. Chiến lƣợc này cần đƣợc truyền đạt trong toàn ngân hàng.
Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị của một ngân hàng cần là cơ quan duyệt chiến lƣợc và các chính sách cơ bản liên quan đến quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng. Hội đồng quản trị cũng cần đảm bảo là các cán bộ quản trị cao cấp của ngân hàng thực hiện những biện pháp cần thiết để theo dõi và kiểm soát rủi ro thanh khoản. Hội đồng quản trị cần đƣợc thông báo thƣờng xuyên về khả năng thanh khoản của ngân hàng và đƣợc thơng báo ngay lập tức nếu có những thay đổi lớn về khả năng thanh khoản hiện tại hoặc trong tƣơng lai của ngân hàng.
Nguyên tắc 3: Mỗi ngân hàng cần có một cơ cấu quản trị để thực hiện có hiệu quả chiến lƣợc về khả năng thanh khoản. Cơ cấu này cần bao gồm sự tham gia thƣờng xuyên của các thành viên thuộc nhóm cán bộ quản trị cao cấp. Các cán bộ
quản trị cao cấp cần đảm bảo là khả năng thanh khoản của ngân hàng đƣợc quản trị một cách hiệu quả và có các chính sách phù hợp để kiểm soát và hạn chế rủi ro thanh khoản trong một thời gian cụ thể.
Nguyên tắc 4: Một ngân hàng cần có hệ thống thơng tin đầy đủ cho việc đo lƣờng, theo dõi, kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Các báo cáo cần đƣợc cung cấp kịp thời cho hội đồng quản trị của ngân hàng, các cán bộ quản trị cao cấp và các cán bộ có thẩm quyền khác.
Đo lường và theo dõi các yêu cầu cấp vốn ròng
Nguyên tắc 5: Mỗi ngân hàng cần xây dựng một qui trình cho việc theo dõi và đo lƣờng liên tục các yêu cầu cấp vốn ròng.
Nguyên tắc 6: Các ngân hàng cần phân tích khả năng thanh khoản sử dụng nhiều tình huống dạng “nếu thì”.
Nguyên tắc 7: Các ngân hàng cần xem xét một cách thƣờng xuyên những giả thiết đƣợc sử dụng trong việc quản trị rủi ro thanh khoản để xác định xem giả thiết đó cịn Giá trị hay không.
Quản trị khả năng tiếp cận thị trường
Nguyên tắc 8: Mỗi ngân hàng cần xem xét định kỳ các nỗ lực của mình trong việc xây dựng và duy trì quan hệ với những ngƣời nắm giữ tài sản nợ, để đa dạng hoá các tài sản nợ và đảm bảo khả năng bán đƣợc các tài sản có của mình.
Lập kế hoạch dự phịng
Ngun tắc 9: Các ngân hàng cần có kế hoạch dự phịng bao gồm chiến lƣợc xử lý các vấn đề về khả năng thanh khoản và qui trình xử lý sự suy giảm luồng tiền trong những tình huống khẩn cấp.
Quản trị thanh khoản về ngoại tệ
Nguyên tắc 10: Mỗi ngân hàng cần có một hệ thống đo lƣờng, theo dõi và kiểm soát khả năng thanh khoản đối với các ngoại tệ mạnh mà ngân hàng có hoạt động. Ngồi việc đánh giá tính thanh khoản chung cho tất cả các ngoại tệ và những chênh lệch (mismatch) có thể chấp nhận đƣợc kết hợp với các cam kết về nội tệ, các ngân hàng cũng cần phân tích riêng rẽ chiến lƣợc của mình đối với từng đồng tiền.
Nguyên tắc 11: Dựa trên những phân tích đƣợc thực hiện theo nguyên tắc 10, khi cần thiết các ngân hàng cần xác định và xem xét thƣờng xuyên trong một khoảng thời gian nhất định các giới hạn về quy mô của sự chênh lệch dịng tiền đối với tồn bộ các ngoại tệ và với từng ngoại tệ riêng lẻ mà ngân hàng có hoạt động.
Kiểm soát nội bộ việc quản trị rủi ro thanh khoản
Nguyên tắc 12: Mỗi ngân hàng cần có một hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp cho qui trình quản trị rủi ro về khả năng thanh khoản. Một thành phần cơ sở của hệ thống kiểm soát nội bộ là việc đánh giá và xem xét một cách độc lập tính hiệu quả của hệ thống và đảm bảo là việc kiểm soát nội bộ đƣợc tăng cƣờng hoặc chỉnh sửa khi cần thiết. Kết quả của những đánh giá này cần đƣợc cung cấp cho các cơ quan giám sát.
Vai trị của việc cơng khai thơng tin trong việc cải thiện khả năng thanh khoản
Nguyên tắc 13: Mỗi ngân hàng cần có một cơ chế đảm bảo một mức độ hợp lý về việc công khai thơng tin về ngân hàng để đảm bảo uy tín của ngân hàng trong con mắt cơng chúng.
Vai trị của các cơ quan giám sát
Nguyên tắc 14: Các cơ quan giám sát cần thực hiện việc đánh giá các chiến lƣợc, chính sách của ngân hàng có liên quan đến cơng tác quản trị khả năng thanh khoản một cách độc lập. Các cơ quan giám sát cần yêu cầu các ngân hàng phải có một hệ thống hiệu quả để đo lƣờng, theo dõi và kiểm soát rủi ro thanh khoản. Các cơ quan giám sát cũng cần đƣợc cung cấp các thông tin từ các ngân hàng một cách đầy đủ và kịp thời để đánh giá mức độ rủi ro tín dụng và đảm bảo là ngân hàng có các kế hoạch dự phòng về khả năng thanh khoản đầy đủ.
1.4.2. Bài học cho các NHTM ở Việt Nam từ kinh nghiệm quản trị rủi ro thanh khoản của Ngân Hàng TMCP Á Châu.
Sự kiện này xảy ra vào tháng 10 năm 2003 và là sự kiện lớn trong hệ thống ngân hàng Việt Nam khi lần đầu tiên hàng nghìn khách hàng đổ xơ đến rút tiền tại ngân hàng. Sự kiện này bắt nguồn từ tin đồn Tổng giám đốc Ngân hàng Thƣơng mại Cổ Phần Á Châu (ACB) bỏ trốn đã gây nên một tâm lý hoang mang, hốt hoảng ở khách hàng có quan hệ giao dịch với ACB.
Tin đồn bắt đầu xuất hiện từ ngày 06/10/2003, kéo dài âm ỉ và đã trở thành xung động “domino" dữ dội trong ngày 14/10/2003 khi khoảng 4000 khách hàng đã tập trung tại hội sở chính và các chi nhánh của ACB đồng loạt đòi rút tiền. Sáng ngày 14/10/2003, ACB đã tổ chức cuộc họp báo với sự xuất hiện của Tổng giám đốc khẳng định tin đồn là hồn tồn khơng có thật và ACB sẵn sàng chi trả cho bất kì yêu cầu rút tiền nào. Tuy nhiên, số lƣợng khách hàng rút tiền vẫn tăng do khách hàng hoảng loạn sợ ACB không đủ tiền chi trả.
Chiều ngày 14/10/2003, Thống đốc Ngân Hàng Nhà Nƣớc lên tiếng bác bỏ tin đồn thất thiệt này. Đồng thời NHNN hỗ trợ cho ACB khoảng 1900 tỷ đồng và cam kết đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu về VNÐ, ngoại tệ và vàng để ACB thực hiện chi trả đầy đủ, đúng hẹn mọi nhu cầu rút tiền khi khách hàng yêu cầu. Bên cạnh đó, cơng an kinh tế TP Hồ Chí Minh cũng nhanh chóng vào cuộc tổ chức điều tra kẻ tung tin đồn thất thiệt.
Ngày 15/10/2003, số lƣợng khách hàng rút tiền đã giảm bớt, lƣợng tiền ACB chi trả cho khách hàng trong 2 ngày khoảng 1,200 tỷ đồng. Tại các điểm giao dịch của ACB, màn hình lớn liên tục phát đi cuộc nói chuyện của lãnh đạo NHNN bác bỏ tin đồn này đồng thời khẳng định năng lực của ACB. Một vài ngày sau, tình hình hoạt động kinh doanh của ACB ổn định trở lại, thanh khoản đƣợc đảm bảo.
Từ những kinh nghiệm trong giải quyết khủng hoảng thanh khoản vào năm 2003, ACB đã chuẩn bị sẳn mọi tình huống, kịch bản đối phó trƣớc khi thơng tin một loạt trụ cột trong ban lãnh đạo ACB bị bắt đƣợc thơng tin lên báo chí vào tháng 8 năm 2012.
Phản ứng đầu tiên của ACB sau khi lệnh bắt nguyên Phó chủ tịch hội đồng sáng lập ACB đƣợc loan báo ngày 20/8/2012 là thông báo phát đi khẳng định rằng
vị Phó chủ tịch này khơng cịn là cổ đơng lớn, cũng không phải thành viên Hội đồng quản trị, không tham gia ban điều hành của ngân hàng ACB, do vậy khơng ảnh hƣởng đến hoạt động bình thƣờng của ngân hàng.
Vì đã có kinh nghiệm đối phó với khủng hoảng vào năm 2003 nên ngay trong tối ngày 20/8/2012, toàn thể ban lãnh đạo của ACB đã họp để thống nhất những kịch bản cụ thể để kiểm sốt tình hình. Theo đó, ACB đề ra 5 kịch bản, gồm: Bình thƣờng, hơi đơng, hỗn độn, khẩn cấp và khủng hoảng, và đƣa ra 5 phƣơng án để giải quyết. Dự trữ thanh khoản của ACB hiện đang ở mức khoảng 30.000 tỉ đồng và hồn tồn khơng lo về thiếu thanh khoản
Trong ba ngày cao điểm (từ 20/8 đến 23/8) ACB đã liên tiếp tung ra nhiều cách thức để trấn an khách hàng. ACB cam kết chi trả toàn bộ số tiền khách hàng đang để tại ACB nếu khách hàng có nhu cầu rút. Ngồi ra, ACB chính thức đƣa ra chƣơng trình ƣu đãi cho những khách hàng gửi lại. Theo đó, nếu khách hàng đã lỡ rút tiền trƣớc khi đáo hạn, nay nếu gửi lại, ACB sẽ tiếp tục tính lãi suất cam kết nhƣ trƣớc đây. ACB không để khách hàng rút tiền ngay các khoản vay mà chỉ đƣa ra lịch hẹn, nhằm mục đích giúp khách hàng bình tĩnh hơn sau khi nghe quá nhiều tin đồn.
Đồng thời, Thống Đốc Ngân hàng Nhà Nƣớc phát đi những thông tin đảm bảo cho hoạt động bình thƣờng của ACB và đề nghị các ngân hàng khác hỗ trợ thanh khoản cho ACB nếu cần.
Sau những nỗ lực công bố thông tin của Ngân hàng Nhà nƣớc và ACB, một vài ngày sau, tình hình thị trƣờng ổn định trở lại. Khách hàng khơng cịn rút tiền nhiều nhƣ trƣớc, ngƣợc lại số tiền huy động vốn của ACB đã bắt đầu tăng trở lại.
Nhƣ vậy, với việc áp dụng thành công bài học kinh nghiệm, lãnh đạo ACB đã giúp ngân hàng vƣợt qua đƣợc giai đoạn khó khăn thanh khoản, đảm bảo ổn định hoạt động kinh doanh, duy trì và nâng cao vị thế của thƣơng hiệu ACB.
1.4.2.2. Bài học cho các Ngân Hàng Thƣơng Mại Việt Nam
Mặc dù ACB đã kiểm sốt đƣợc tình hình, đàm bảo khả năng thanh khoản nhƣng hậu quả sẽ bớt nặng nề nếu ACB không chủ quan trƣớc tin đồn thất thiệt để chủ động trong ứng phó với khủng hoảng.
Qua sự việc nêu trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quản trị rủi ro thanh khoản cho các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nhƣ sau:
- Hệ thống ngân hàng Việt Nam dễ bị tổn thƣơng, cho dù chỉ là một tin đồn thất thiêt. Vì vậy, bài học đầu tiên là không bao giờ chủ quan trƣớc tin đồn. Đồng thời, làm việc với cơ quan chức năng nhằm nắm bắt kịp thời thông tin để chuẩn bị đối phó với tình hình.
- Trong mọi trƣờng hợp, các ngân hàng phải ln có tất cả các kịch bản đối phó với diễn biến rút tiền của khách hàng, để trong tình huống xấu nhất, vẫn đảm bảo khả năng thanh khoản của ngân hàng ví dụ nhƣ: dự trữ tiền mặt tại tất cả các điểm giao dịch trong hệ thống, sẵn sàng vay mƣợn trên thị trƣờng liên ngân hàng, hạn chế cấp tín dụng, cung cấp các sản phẩm tiền gửi hấp dẫn để khách hàng không thực hiện rút tiền,….
- Bằng mọi phƣơng tiện, cơng cụ truyền thơng gồm truyền hình, báo chí, tờ rơi, tin nhắn điện thoại,… lãnh đạo cao nhất của ngân hàng phải thông báo cho khách hàng biết tình hình thực tế của sự việc, đồng thời cam kết phục vụ mọi nhu cầu rút tiền của khách hàng.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên ngân hàng khả năng ứng phó với khủng hoảng, trong đó quan trọng là kỹ năng tƣ vấn, thuyết phục khách hàng tin tƣởng vào tình hình tài chính của ngân hàng.
- u cầu sự phối hợp, hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nƣớc để xử lý khủng hoảng, trong đó Thống đốc phải có trách nhiệm phát ngơn, cam kết hỗ trợ thanh khoản cho Ngân hàng.
Kết luận Chƣơng 1:
Trong giai đoạn hiện nay, cơng tác quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro thanh khoản nói riêng ở ngân hàng là vấn đề đặt lên hàng đầu để ngân hàng có thể hoạt động một cách hiệu quả và phát triển bền vững. Bất kể một ngân hàng dù lớn hay nhỏ đều phải xây dựng cho mình một quy trình quản trị rủi ro thanh khoản để giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra. Từ những ƣu điểm, nhƣợc điểm của các chiến lƣợc và phƣơng pháp quản trị rủi ro thanh khoản đã phân tích ở trên cùng với học hỏi kinh nghiệm quản trị rủi ro thanh khoản của các ngân hàng và tùy vào đặc điểm của ngân hàng để mỗi ngân hàng có thể lựa chọn xây dựng một quy trình quản trị rủi ro thanh khoản phù hợp.
Từ những cơ sở lý luận và kinh nghiệm trong quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng thƣơng mại trên thế giới và ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc nêu trên, chƣơng hai sẽ tập trung vào việc đánh giá rủi ro thanh khoản và hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn. Từ đó, chƣơng ba sẽ đề ra những giải pháp góp phần nâng cao hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn trong thời gian tới.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN (SCB)
2.1. Tổng quan về SCB
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Quá trình thành lập
Ngân hàng TMCP Sài Gòn tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô đƣợc thành lập từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam và theo giấy phép thành lập số 308/GP-UP ngày 26/06/2992 của Ủy ban Nhân dân TP.HCM.
Sau một quá trình tồn tại và phát triển, Ngân hàng TMCP Quế Đơ chính thức đổi tên thành Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn theo quyết định số 336/QĐ- NHNN ngày 08/04/2003 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam
Ngày 01/01/2012 Ngân hàng TMCP Sài Gịn chính thức hợp nhất với Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa và Ngân hàng TMCP Đệ Nhất theo quyết định số 2716/QĐ-NHNN để thành lập nên Ngân hàng mới lấy tên là Ngân hàng TMCP Sài Gịn.
Q trình phát triển và các mốc son quan trọng
Trong 10 năm hoạt động, từ năm 1992 đến 2002, Ngân hàng TMCP Quế Đô kinh doanh không hiệu quả, lỗ trên 63 tỷ đồng so với vốn điều lệ 10 tỷ đồng; bộ máy quản trị điều hành ngày càng yếu kém, bế tắc. Đƣợc sự quan tâm chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nƣớc, một cuộc cải tổ ngân hàng đã đƣợc tiến hành với việc thực hiện tái cấu trúc toàn bộ hệ thống.
Ngày 08/04/2003, Ngân hàng chính thức đƣợc đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – SCB. Trong năm 2004, SCB đã có sự thay đổi lớn về nhân sự
trong Hội đồng quản trị và Ban điều hành, sự đoàn kết và thống nhất trong nội bộ lãnh đạo đƣợc tăng cƣờng.
Từ năm 2005 đến 2008 là giai đoạn phát triển vƣợt bậc của SCB, tổng tài sản tăng gấp 9,5 lần từ 4,031 tỷ đồng năm 2005 lên 38,596 tỷ vào cuối năm 2008. Kết thúc năm 2008, tổng nguồn vốn huy động của SCB đạt 34,606 tỷ đồng, dự nợ tín