CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
2.4. Đánh giá hiệu lực và hiệu quả các HTQL tại CPSE
2.4.1.3. Tổng hợp kết quả tự đánh giá
Kết quả tự đánh giá của các cán bộ chủ chốt tại CPSE được thể hiện ở bảng 2.9 và được minh họa ở hình 2.3 dưới đây:
Bảng 2.9. Tổng hợp kết quả tự đánh giá
Điều khoản
Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững Ban lãnh đạo Chủ quá trình Mức trung
bình 4.Quản lý tổ chức để thành công bền vững 4 4 4 5.Chiến lược và chính sách 5 4 4,5 6.Quản lý nguồn lực 4 3,5 3,75 7.Quản lý quá trình 3 3,5 3,25
8.Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét
3 3 3
Kết quả tự đánh giá của CPSE được minh họa ở hình 2.3 dưới đây:
Chú thích:
Đạt được
Cao nhất (Mức 5)
Hình 2.3 Minh họa kết quả tự đánh giá
2.4. 2. Đánh giá việc thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn các HTQL
Qua khảo sát thực trạng HTQL chất lượng, các kết quả đánh giá nội bộ, đánh giá của tổ chức chứng nhận và kết quả tự đánh giá của Trung tâm CPSE, tác giả đánh giá chung về HTQL tại Trung tâm như sau:
2.4.2.1. Những điểm mạnh trong hệ thống quản lý
Theo bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá, tác giả xác định những điểm mạnh trong hệ thống quản lý tại CPSE theo tiêu chí tự đánh giá như sau:
Về quản lý tổ chức: Hệ thống quản lý chất lượng của Trung tâm được
duy trì trong thời gian dài và được mở rộng, tích hợp với lĩnh vực quản lý phịng 4. Quản lý tổ chức để
thành công bền vững
6. Quản lý nguồn lực 5. Chiến lược và chính sách
9. Cải tiến, đổi mới và họïc hỏi
8. Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét
thí nghiệm đã tạo ưu thế cho Trung tâm trong hoạt động NCKH và cung cấp dịch vụ KHCN. (26/27 người đồng ý)
Về chiến lược và chính sách: Trung tâm đã xác định các mục tiêu có thể
đo lường được cho từng q trình và từng cấp, các mục tiêu này nhất quán với chiến lược. Hệâ thống quản lý được xem xét và cập nhật theo những thay đổi trong chiến lược. Việc đo lường tiến trình đạt được mục tiêu chứng tỏ rằng có những xu hướng tích cực. (24/27 người đồng ý)
Về quản lý nguồn lực: Mạng lưới nội bộ rộng rãi và mang lại kiến thức
chung cho Trung tâm. Hoạt động đào tạo của Trung tâm nhằm phát triển kỹ năng sáng tạo và cải tiến. Mọi người biết được năng lực cá nhân của mình. Trung tâm đã phát triển tốt kế hoạch nghề nghiệp cho CBCNV của mình. (26/27 người đồng ý)
2.4.2.2.Những điểm hạn chế trong hệ thống quản lý
Theo bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá, tác giả nhận dạng các mặt còn hạn chế tại CPSE theo tiêu chí tự đánh giá như sau:
Về quản lý quá trình: Chưa chứng tỏ được sự cải tiến về tính nhanh nhạy, linh hoạt và đổi mới quá trình tại Trung tâm, nhận biết và giải quyết các xung đột tương tác giữa các quá trình một cách hiệu lực, liên tục nâng cao năng lực của những người sở hữu quá trình. (26/27 người đồng ý)
Về theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét: Chưa có sẵn có dữ liệu chỉ
ra tiến trình theo dõi thời gian của các chỉ số thực hiện chính. Theo dõi việc triển khai chiến lược và mục tiêu. Các chỉ số đánh giá việc thực hiện được thiết lập, triển khai và sử dụng rộng rãi cho các quyết định chiến lược liên quan đến xu hướng và hoạch định dài hạn. Phân tích dữ liệu một cách hệ thống cho phép dự báo việc thực hiện tương lai. (25/27 người đồng ý)
Về cải tiến: Chưa xem xét một cách hệ thống các quá trình cải tiến. Áp dụng
cải tiến đối với sản phẩm, quá trình, cơ cấu tổ chức, mơ hình hoạt động và hệ thống quản lý của tổ chức. (23/27 người đồng ý)
2.4.3.3 Phân tích nguyên nhân
Qua việc xem xét và phân tích từ các hồ sơ khắc phục phịng ngừa và hồ sơ xem xét lãnh đạo của Ban ISO các năm từ 2008 đến năm 2012, tác giả xác định những nguyên nhân chủ yếu để định hướng cải tiến tại CPSE như sau:
- Việc quản lý các quá trình tại CPSE, nhất là các q trình chưa được cụ thể hóa bằng văn bản chưa được chặt chẽ do chưa có hướng dẫn cụ thể về cách thức quản lý quá trình để các chủ quá trình thực hiện tốt hơn.
- CPSE chưa có đầy đủ bộ số liệu để đánh giá các hoạt động chất lượng nên việc phân tích, theo dõi cịn ở mức hạn chế.
- Lãnh đạo CPSE, đặc biệt là đại diện lãnh đạo về chất lượng chưa thể hiện được vai trò là người khởi xướng các hoạt động cải tiến chất lượng tại Trung tâm. Các cải tiến về hệ thống chủ yếu thông qua việc thực hiện các mục tiêu chất lượng, qua việc xem xét các khuyến nghị từ các cuộc đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngồi.
Tóm tắt chương 2
Trong Chương 2, tác giả đã tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp gồm:
- Hệ thống tài liệu nội bộ của CPSE;
- Hệ thống hồ sơ chất lượng của CPSE trong quá trình áp dụng từ năm 2008 đến tháng 6/2012.
- Kết quả khảo sát tình hình thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn của HTQL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO/IEC 17025:2005 tại CPSE
nhằm xác định những vấn đề cần cải tiến trong HTQLCL của CPSE. Từ đó có cơ sở xây dựng các giải pháp cải tiến HTQLCL của CPSE ở chương 3.
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CPSE
3.1. Định hướng phát triển HTQLCL của CPSE đến năm 2015
Dự báo trong giai đoạn tới, các hoạt động nghiên cứu và dịch vụ KHCN của Trung tâm được thực hiện trong bối cảnh có nhiều khó khăn như phải cạnh tranh với nhiều đơn vị ngoài ngành, các khách hàng thắt chặt chi tiêu trong khi yêu cầu về chất lượng, tiến độ, điều kiện thực hiện ngày một cao, Ban Giám đốc Trung tâm đã định hướng về công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn sắp tới như sau:
- Tăng cường phát triển tiềm lực NCKH và dịch vụ KHKT, đầu tư trang thiết bị hiện đại, chú trọng đào tạo nguồn nhân lực đủ về số lượng và đạt chuẩn quốc tế để triển khai thành công các hoạt động NCKH và điều hành các dự án dầu khí trong và ngồi nước.
- Tiếp tục duy trì và cải tiến thường xuyên các hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 và ISO/IEC 17025:2005. Tăng dần các chỉ tiêu phân tích được chứng nhận theo ISO/IEC 17025:2005.
- Tích cực quảng bá thương hiệu, hình ảnh Trung tâm thơng qua cơng tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, phổ biến thông tin qua website, brochure.
- Tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động cả về vật chất và tinh thần, duy trì các hoạt động tập thể như team building, sinh hoạt theo chủ đề.
3.2. Các giải pháp
Tác giả đề xuất 5 giải pháp dưới đây theo 03 nhóm điều khoản để cải tiến HTQLCL tại CPSE trên các cơ sở sau:
- Phân tích thực trạng HTQL tích hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO/IEC 17025:2005 của CPSE trong thời gian qua;
- Mục tiêu cải tiến của Ban ISO: phấn đấu đạt mức 4 ở một số tiêu chí quan trọng và mang tính khả thi thuộc các điều khoản 7 (Quản lý quá trình), 8 (Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét) và 9 (Cải tiến, đổi mới và học hỏi).
3.2.1 Nhóm giải pháp cải tiến quá trình: “Quản lý các quá trình theo PDCA”
Để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của HTQL tích hợp tại Trung tâm, các cán bộ là chủ quá trình cần áp dụng chu trình PDCA khi tiến hành cơng việc như sau:
- P (Plan) – Hoạch định: Nhận diện những việc cần được thực hiện, trình tự thực hiện, các nguồn lực cần thiết.
- D (Do) – Thực hiện: Thực hiện kế hoạch hành động tạo ra sản phẩm/cung cấp dịch vụ như huy động và đào tạo nhân sự, phân công nhiệm vụ, sắp xếp phương tiện, cung cấp nguyên vật liệu và các điều kiện cần thiết cho việc thao tác. Những hoạt động này cần được kiểm sốt bằng cách vận dụng PDCA cho từng hoạt động.
- C (Check) – Kiểm tra: Theo dõi tiến độ cơng việc và kiểm tra về sự phù hợp của sản phẩm cũng như tiến hành kiểm sốt sự khơng phù hợp để nhận biết và xử lý. Phải có hành động khắc phục khi một sự khơng phù hợp tái phát hiện nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc và tránh tái diễn.
- A (Action) – Hành động: Xem lại từng bước Plan, Do, Check sau khi thực
hiện xong đđể tìm cách làm có hiệu quả hơn cho lần sau.
Hình 3.1 Mơ hình quản lý q trình theo PDCA
C A P D P C A D
Theo giải pháp này, CBCNV tham gia vào việc lập kế hoạch, thao tác và cải tiến liên tục.
3.2.2 Nhóm giải pháp cải tiến việc theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét: “Thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động chất lượng “Thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động chất lượng (KPIs)”
Thiết lập KPIs giúp Trung tâm định lượng được kết quả các quá trình hoạt động chủ chốt, theo dõi tình trạng và khuynh hướng của các quá trình so với mục tiêu đã định và xác định nhu cầu thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến một cách kịp thời.
Trình tự xây dựng KPIs theo BSC:
Hình 3.2 Sơ đồ xây dựng KPIs theo BSC
Xác định tầm nhìn, định hướng chiến lược
Xác định các mục tiêu chiến lược theo mơ hình Balanced Scorecard
Xác định chỉ tiêu cần đo lường để theo dõi các mục tiêu
Xây dựng mẫu báo cáo KPIs
Sử dụng KPIs để phân tích, xác định các mục tiêu, chương trình cải tiến, đánh giá cơng việc, trả lương theo hiệu quả
Đề xuất KPIs theo các lĩnh vực quản lý
- KPIs về marketing, khách hàng: mức độ biết đến sản phẩm (trước và sau quảng bá), thị phần, doanh số đề tài NCKH và hợp đồng dịch vụ; số lượng hợp đồng/đơn hàng; tỷ lệ khách hàng mới; tỷ lệ khách hàng bị mất; mức thỏa mãn khách hàng.
- KPIs về tài chính: Doanh thu; lợi nhuận/doanh thu; hiệu quả đầu tư; tiền mặt; nợ phải trả; nợ xấu; chi phí marketing.
- KPIs về đề tài NCKH/ dịch vụ KHCN: sản phẩm làm lại; thời gian giao sản phẩm/dịch vụ; tỷ lệ sản phẩm lỗi; chi phí/đơn vị sản phẩm; hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị.
- KPIs về nhân lực: thời gian đào tạo nhân viên; tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc; mức độ hài lòng của nhân viên; doanh số/nhân viên.
- KPIs về nhà cung ứng: xử lý đơn hàng nhanh chóng; giao hàng đúng hạn; tỷ lệ hàng hóa khơng đạt chất lượng; giá cả so với nhà cung ứng khác; mức độ hài lòng với nhà cung ứng.
- KPIs về cải tiến: Số sáng kiến, cải tiến; phát triển sản phẩm mới; dự án cải tiến được thực hiện.
3.2.3 Nhóm giải pháp Cải tiến, đổi mới và học hỏi: gồm 03 giải pháp sau 3.2.3.1. Thành lập các nhóm chất lượng
Nhằm giải quyết các vấn đề chất lượng nảy sinh liên quan đến sản phẩm, quá trình và cải tiến hệ thống quản lý tại Trung tâm một cách hiệu quả cần thành lập các nhóm chất lượng, mỗi nhóm có từ 3 đến 5 thành viên.
Để các nhóm chất lượng hoạt động có hiệu quả cần bầu ra các Trưởng nhóm. Các Trưởng nhóm sẽ là người chỉ huy giải quyết những vấn đề chung có
liên quan đến công việc, lập kế hoạch và theo dõi hoạt động của nhóm mình. Để nâng cao trình độ làm việc của các nhóm chất lượng cần trang bị cho các thành viên các kiến thức và kỹ năng cần thiết như kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc theo nhóm, các kỹ thuật và công cụ cải tiến. Bộ phận đào tạo của Trung tâm liên hệ với các cơ sở đào tạo bên ngoài để thực hiện đào tạo ban đầu cho các thành viên, các lần đào tạo sau sẽ do các Trưởng nhóm sẽ đào tạo cho các thành viên mới trong nhóm.
Điều kiện tiên quyết để các nhóm chất lượng hoạt động có hiệu quả cần có sự đồng thuận và ủng hộ của Ban Giám đốc Trung tâm như định hướng các vấn đề cải tiến, cung cấp nguồn lực cần thiết (thời gian,..), cung cấp mơi trường làm việc thích hợp và động viên các thành viên đúng lúc. Đặc biệt đại diện lãnh đạo chất lượng phải thể hiện vai trò là nhà cố vấn nội bộ về chất lượng thể hiện qua việc khởi xướng các hoạt động cải tiến, triển khai thực hiện, theo dõi đánh giá.
Cơ cấu tổ chức để áp dụng mơ hình nhóm chất lượng tại CPSE như sau:
Hình 3.3 Mơ hình nhóm chất lượng
Giám đốc
Đại diện lãnh đạo chất lượng (QMR)
Phòng chức năng Phòng chức năng Các nhóm chất lượng liên phịng
3.2.3.2. Thực hành 5S
Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một mơi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí từ khu vực làm việc, phân tích thử nghiệm đến nhà kho của Trung tâm. Do liên quan đến mọi vị trí, nên 5S địi hỏi sự cam kết, nhận thức và tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo Trung tâm cho đến người công nhân.
Trong một chu kỳ, 5S được triển khai thông qua các bước sau:
Hình 3.4 Sơ đồ các bước thực hành 5S
Bước 1 – Chuẩn bị: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Trung tâm lập kế
hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị còn bao gồm các việc sau: Thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S; Đào tạo kiến thức cơ bản về 5S cho toàn thể CBCNV; Lập sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Trung tâm cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3.
Bước 2 – Phát động chương trình 5S: Đại diện lãnh đạo về chất lượng
công bố trước toàn thể CBCNV về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn để thể hiện cam kết đối với sự thành cơng của chương trình 5S.
Bước 3 – Tiến hành tổng vệ sinh: Toàn thể CBCNV Trung tâm tiến
hành làm vệ sinh nơi làm việc của mình theo sơ đồ phân cơng trách nhiệm ở bước 1.
Bước 4 – Tiến hành sàng lọc ban đầu: Ngay trong ngày tổng vệ sinh,
CBCNV không chỉ làm vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những vật dụng khơng cần thiết tại nơi làm việc của mình.
Bước 5 – Duy trì sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ: Việc tiến hành, triển khai
và duy trì 5S được dựa trên các quy định và hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực.
Các quy định và hướng dẫn về 5S mang tính trực quan do Ban chỉ đạo 5S biên soạn hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an tồn trong lao động, giảm lãng phí trong các hoạt động và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn.
Bước 6 – Tiến hành đánh giá nội bộ 5S: Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt
động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S theo tần suất hợp lý. Kết quả đánh giá nội bộ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo và khen thưởng các cá nhân và phòng ban làm tốt 5S.
Sau một hoạt động đánh giá kết thúc, đó là đầu vào để CBCNV tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.
3.2.3.3. Cải tiến Kaizen
Tác giả sử dụng phương pháp tiếp cận PDCA để lập mơ hình cải tiến Kaizen như hình 3.5 dưới đây:
Hình 3.5 Mơ hình cải tiến Kaizen theo chu trình PDCA
Khi áp dụng cải tiến Kaizen tại nơi làm việc địi hỏi phải có sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người gồm các cán bộ quản lý cũng như mỗi CBCNV