b. Kết quả đạt được:
2.5 Các nguyên nhân làm hạn chế trong việc gia tăng nguồn thu từ dịchvụ phi tín
2.5.1 Nguyên nhân khách quan:
2.5.1.1 Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện và đồng bộ
Hệ thống văn bản, pháp luật liên quan đến dịch vụ ngân hàng có thể thúc đẩy, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng nếu được xây dựng bao quát và phù hợp với thực tiễn, nhưng ngược lại nó có thể là rào cản kìm hãm sự phát triển dịch vụ ngân hàng nếu có nhiều bất cập,thiếu sự đồng bộ và không theo sát thực tế. Sau khi luật NHNN Việt Nam và luật các TCTD năm 2010 được ban hành, hiệu lực ngày 1/1/2011, về cơ bản đã kế thừa và phát huy những ưu điểm, đồng thời khắc phục những hạn chế, bất cập của luật cũ về tổ chức, hoạt động của NHNN cũng như việc thành lập, tổ chức, hoạt động, kiểm soát hoạt động của các
- 69 -
TCTD. Luật NHNN mới đã tạo cơ sở pháp lý để nâng cao vai trò quản lý nhà nước về tiền tệ và hoạt động ngân hàng, nâng cao trách nhiệm, quyền hạn của NHNN trong việc hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ quốc gia, đảm bảo an toán hoạt động ngân hàng ngân hàng và hệ thống các TCTD. Đồng thời, luật mới cũng phù hợp với các thông lệ, chuẩn mực quốc tế về ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi cho hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam.
Tuy nhiên, các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, dịch vụ ngân hàng điện tử đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại. Với tốc độ phát triển dịch vụ ngân hàng như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, thêm vào đó NHNN ln khuyến cáo chỉ nên triển khai sản phẩm dịch vụ mới khi có khả năng kiểm sốt được rủi ro với nguồn nhân lực đủ trình độ. Hiện nay hệ thống văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại như internet banking, Homebanking, …còn thiếu và chưa được ban hành đầy đủ, hoặc chậm đổi mới so với nhu cầu phát triển của dịch vụ này. Vì vậy rất khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng như người dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ này.
2.5.1.2 Áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn tỉnh.
Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại ngày càng lớn, trên địa bàn tỉnh Đồng Nai hiện có hơn 32 tổ chức tín dụng, áp lực cạnh tranh luôn đè nặng lên chi nhánh trong việc giành thị phần, giữ các khách hàng doanh nghiệp lớn có hoạt động kinh doanh tốt. Đặc biệt là từ các ngân hàng đối thủ với nguồn lực tài chính lớn, chính sách quản lý linh hoạt, mềm dẻo mà có cùng chiến lược kinh doanh tương đồng, có nguồn nhân lực chất lượng cao, trình độ cơng nghệ hiện đại. Các ngân hàng này sẽ tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ trong các hoạt động như: thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, phát hành thẻ, lãi suất, chính sách khách hàng và sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.
- 70 -
2.5.1.3 Thói quen dùng tiền mặt và nhận thức của người dân:
- Có thể nói rằng thói quen dùng tiền mặt trong mua sắm, tiêu dùng của người dân vẫn cịn khá lớn…chính thói quen này của người dân hiện nay đã hạn chế đến quá trình đẩy nhanh tốc độ thanh tốn khơng dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Mặc dù hiện nay dịch vụ thẻ ngân hàng đã phát triển và người dân sử dụng thẻ ngày càng phổ biến hơn. Tuy nhiên, chủ yếu vẫn là rút tiền mặt; chuyển khoản và thanh tốn tiền điện, nước, điện thoại, và phí bảo hiểm ở mức độ thấp. Trong khi đó lĩnh vực mua sắm, tiêu dùng hàng hóa thiết yếu hàng ngày có doanh số rất lớn, song thẻ ATM lại chưa được phát huy và sử dụng nhiều để thanh tốn tiền mua hàng hóa tiêu dùng…
Nhận thức của khách hàng: là một trong những yếu tố tác động đến tốc độ tăng thu dịch vụ của ngân hàng. Mặc dù ngày càng có nhiều người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng nhưng mức độ đồng đều về tỷ lệ người có sử dụng dịch vụ ngân hàng giữa các vùng miền và lứa tuổi có sự khác biệt. Điều này là do các ngân hàng mới chú trọng vào hoạt động cung cấp dịch vụ những năm gần đây. Việc chậm triển khai và quảng bá các dịch vụ ngân hàng của các ngân hàng thương mại đã làm cho người dân chưa nhận thức được hết những lợi ích có được từ việc sử dụng dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh đó, do khách hàng vẫn cịn quan tâm nhiều đến mức phí phải trả cho sử dụng dịch vụ.
2.5.2 Nguyên nhân chủ quan
2.5.2.1 Hệ thống công nghệ thông tin:
Chất lượng dịch vụ ngân hàng được xem xét, đánh giá trong mối quan hệ và khả năng đáp ứng các tiện ích cho khách hàng. Để có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với nhiều tiện ích, chất lượng và tính an tồn bảo mật cao, các ngân hàng không ngừng đổi mới hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống ngân hàng lõi (corebanking). Hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin luôn được xây dựng thống nhất, đáp ứng được nhu cầu mở rộng và cấu trúc sao cho có thể triển khai các ứng dụng khác nhau một cách nhanh chóng. Nhận thức được điều này, Ngân hàng Công thương Việt Namđã thực hiện triển khai core banking(hệ thống Incas- Incombank
- 71 -
Advanced System) do Cty SilverLake (Malaysia) cung cấp, một hệ thống ngân hàng lõi được đánh giá là tốt trong những năm qua. Mặc dù nó đem lại nhiều tiện ích trong việc quản lý dữ liệu tập trung, quản trị rủi ro, quản lý nội bộ chặt chẽ hơn nhưng sau gần 10 năm ứng dụng, hiện tại hệ thống này đã khơng cịn đáp ứng được sự phát triển của ngân hàng, khơng có khả năng tạo sản phẩm phù hợp với thị trường trong thời gian ngắn cũng như khả năng tạo sản phẩm bị hạn chế.
2.5.2.2 Cơ chế, quy trình nghiệp vụ:
Mặc dù Vietinbank hội sở chính đã ban hành nhiều cơ chế, quy trình nghiệp vụ nhằm chuẩn hóa hoạt động ngân hàng, hạn chế và giảm thiểu các rủi ro trong quá trình tác nghiệp. Tuy nhiên, văn bản giữa các bộ phận, phịng ban đơi khi cịn chồng chéo, mâu thuẫn khiến cho người thực hiện khó triển khai trong mơi trường thực tế.
Thêm vào đó, rào cản về cơ chế hoạt động phụ thuộc hồn tồn vào Hội sở chính, mức phân quyền bị hạn chế cũng làm Vietinbank KCN Biên Hịa khó có thể cạnh tranh: chi nhánh phải tuân thủ các quy định của pháp luật, của Ngân hàng Công thương Việt Nam như chính sách lương, thưởng, định mức lao động, kế hoạch lợi nhuận… điều này làm cho hoạt ñộng kinh doanh cứng nhắc và không phát huy hết khả năng của nguồn nhân lực.
2.5.2.3 Thiết kế và triển khai các sản phẩm dịch vụ:
Ngân hàng Công thương Việt Nam đã và đang tập trung đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên chưa có sản phẩm tạo ra sự khác biệt, tạo thương hiệu nổi trội do vậy chưa tạo được ấn tượng sâu sắc với khách hàng.
Các sản phẩm hiện có chưa phát huy hết hiệu quả; các sản phẩm mới thường triển khai chậm. Hầu hết các sản phẩm dịch vụ NHCT triển khai là trên cơ sở sản phẩm sẵn có, khơng phải sản phẩm đặc thù có tính chun biệt dựa trên nhu cầu thị trường. Một số sản phẩm mới được nghiên cứu thiết kế thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận nghiệp vụ do đó khi sản phẩm được triển khai thường gặp phải vướng mắc và thiếu tính tiện ích. Xuất từ những tồn tại bất cập trong triển khai sản phẩm mới đã khiến bộ phận giao dịch khách hàng phải đối mặt với những phê bình
- 72 -
2.5.2.4 Hoạt động Marketing
Hoạt động Marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ. Tuy nhiên, ở chi nhánh NHTMCP Công thương Biên Hịa cơng tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản, chủ yếu mang tính thời vụ, chưa tạo thành một q trình thống nhất và đồng bộ. Chi nhánh chưa có đội ngũ chuyên nghiệp về tiếp thị dịch vụ ngân hàng, hiện tại tất cả cán bộ công nhân viên đều kiêm luôn công việc tiếp thị khách hàng. Đây cũng là một hạn chế vì mỗi cán bộ có một chun mơn, sở trường riêng, khơng phải ai cũng có thể làm tốt cơng tác tiếp thị. Hơn nữa, vì mỗi người có cơng tác chun mơn riêng nên sẽ ít có thời gian cũng như sự quan tâm dành cho hoạt động này.
Chiến lược phân loại khách hàng nhằm duy trì những khách hàng truyền thống, trung thành và lôi kéo những khách hàng mới chưa được phân nhóm rõ ràng, mang lại hiệu quả chưa cao.
2.5.2.5 Mạng lưới kênh phân phối mỏng
Mạng lưới kênh phân phối tại chi nhánh KCN Biên Hòa gồm kênh phân phối truyền thống và hiện đại. Số lượng phòng giao dịch chưa nhiều và một số ít chưa đạt tiêu chuẩn để phục vụ khách hàng thuận tiện hơn, địa điểm các phòng giao dịch chủ yếu đặt ở trung tâm tỉnh Đồng Nai, chưa có nhiều tại các huyện.Vì vậy, việc huy động vốn từ tầng lớp dân cư chưa khai thác hết tiềm năng, việc triển khai các sản phẩm ngân hàng bán lẻ sẽ bị hạn chế. Kênh phân phối hiện đại gồm dịch vụ ngân hàng điện tử, các máy ATM, Pos với số lượng ít.
2.5.2.6 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Yếu tố con người được xem là nhân tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Nguồn nhân lực tại chi nhánh Vietinbank KCN Biên Hịa mặc dù có lợi thế về kinh nghiệm tích lũy nhưng một số nhân viên chưa nắm bắt hết kiến thức về sản phẩm ngân hàng hiện đại, năng lực quản lý, tư duy nhận thức về văn hóa doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh theo cơ chế thị trường chưa cao. Bên cạnh đó, một số cán bộ tác nghiệp tại các vị trí như giao dịch viên, chuyên viên quan hệ khách hàng thiếu các kỹ năng mềm chuyên nghiệp như kỹ
- 73 -
thương hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột và đàm phán, thuyết phục….Điều này khiến việc thu hút khách hàng bị hạn chế; khó duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng.
- 74 -
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Chương II luận văn tiến hành nghiên cứu về tình hình hoạt động nói chung và về hoạt động dịch vụ, cơ cấu thu nhập của Vietinbank KCN Biên Hòa trong giai đoạn 2006-2011. Từ các dữ liệu, số liệu thực tế thu thập được thơng qua phân tích đánh giá một cách khách quan để thấy được tầm quan trọng của hoạt động dịch vụ phi tín dụng trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Cùng với việc cải thiện, mở rộng những dịch vụ truyền thống hiện có, chi nhánh đã tăng cường phát triển, triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm đa dạng hóa danh mục sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Theo đó, cơ cấu thu nhập của chi nhánh trong thời gian qua có những thay đổi mang tính tích cực. Tỷ trọng thu từ hoạt động dịch vụ được cải thiện so với thu từ hoạt động tín dụng trên tổng thu nhập của chi nhánh.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được vẫn tồn tại những mặt hạn chế với nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khiến việc cải thiện cơ cấu thu nhập diễn ra tương đối chậm, tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ tuy có tăng nhưng chưa đạt đến mức phù hợp theo tiêu chí của ngân hàng hiện đại, vì vậy nhất thiết phải có những giải pháp để khắc phục tình hình trên nhằm thúc đẩy phát triển hoạt động dịch vụ một cách mạnh mẽ hơn nữa.
- 75 -
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG THU DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH KCN BIÊN HÒA 3.1 Định hướng phát triển của Vietinbank KCN Biên Hòa:
3.1.1 Chiến lược phát triển của Ngân hàng Công thương Việt Nam trong những năm sắp tới: những năm sắp tới:
Đến năm 2020, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam phát triển thành tập đồn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa các dịch vụ, quản trị ngân hàng và quản trị nguồn nhân lực hướng tới mục tiêu trở thành tập đồn tài chính hàng đầu Việt Nam, được xếp hạng cao trên thế giới với phương châm: An toàn-Hiệu quả-Hiện đại-phát triển bền vững tập trung chủ yếu vào hoạt động ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư.
Duy trì vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và truyền thống của Vietinbank đó là dịch vụ thanh tốn, tài trợ thương mại, tàitrợ/ đầu tư dự án,… đẩy mạnh hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển. Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ; Nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ. Đẩy mạnh công tác tái cấu trúc thu nhập của ngân hàng, theo đó đẩy nhanh thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng.
Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển;
Mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sang các lĩnh vực: Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư…) dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ tài chính khác.
Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao. Đổi mới và hoàn
- 76 -
thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương. Quán triệt thực hiện văn hóa doanh nghiệp.
Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong hoạt động kinh doanh và phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an tồn, có tính thống nhất - tích hợp - ổn định cao.
3.1.2 Định hướng phát triển của Vietinbank KCN Biên Hòa:
Dựa trên tinh thần chủ đạo “Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đến năm 2020”, chi nhánh Biên Hòa đã đề ra chiến lược phát triển cho giai đoạn sắp tới như sau:
- Thực hiện tăng trưởng các mặt hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo thị phần đồng thời đạt được hai mục tiêu: lợi nhuận và an toàn.
- Nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng hiện có, đặc biệt tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Cố gắng phát triển thêm các dịch vụ mới nhằm tạo điều kiện phục vụ khách hàng ngàycàng tốt hơn. Đẩy mạnh việc tái cấu trúc thu nhập của chi nhánh theo đó gia tăng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng.
- Củng cố và xây dựng mạng lưới khách hàng, xây dựng gói sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với từng nhóm khách hàng.
- Tăng cường kênh phân phối và chất lượng kênh phân phối
- Thường xuyên cập nhật, ứng dụng công nghệ mới, tăng sản phẩm dịch vụ và giá trị gia tăng của dịch vụ.
- Tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Nâng cao các kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng, chuyên nghiệp hóa thái độ và phong cách phục vụ khách hàng.
- Tăng cường hoạt động quảng bá hình ảnh, sản phẩm dịch vụ của Vietinbank KCN Biên Hòa.
- 77 -
3.2 Giải pháp tăng thu dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam – Chi nhánh KCN Biên Hịa
3.2.1 Hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng hiện có và chủ động phát triển dịch vụ mới.
a. Hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng hiện có
* Dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế: