d. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư
2.2 Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm
2.2.2.1 Trung tâm chi phí
a. Trung tâm chi phí giá thành:
Xác định các chỉ tiêu:
Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có quy trình hướng dẫn thực hiện theo
tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Hoạt động của doanh nghiệp là công việc khai thác và chế
biến đá xây dựng các loại, từ đó cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt và đúng
quy cách, thời hạn giao hàng. Thường công ty theo dõi từng giai đoạn của quá trình khai thác, chế biến.
Các chỉ tiêu đo lường ở bộ phận sản xuất:
STT CÁC BƯỚC CHI PHÍ ĐƠN VỊ TÍNH BIẾN KHẢ BIẾN BẤT
Chi phí thuê xe đào m3 x
1 Đào đất đầu
Chi phí vận chuyển đất m3 x
Thuế tài nguyên m3 x
Chi phí máy khoan ms x
Thuốc nổ ms x
Lương sp (kỹ thuật) m3 x
Chi phí bơm nước
(điện) kwh x 2 Khoan, nạp thuốc, bắn đá Đền bù x 3 Đục Chi phí đục m3 x 4 Đào Chi phí đào m3 x 5 Vận chuyển đá từ hầ m Chi phí vận chuyển m3 x 6 Xay Chi phí xay m3 x 7 Xúc Chi phí xúc m3 x
48
SƠ ĐỒ 2.7 – SƠ ĐỒ TRUNG TÂM CHI PHÍ GIÁ THÀNH TẠI ĐÁ NÚI NHỎ
PHĨ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH TẠI NÚI NHỎ TRUNG TÂM CHI PHÍ 3 XAY XÚC BỘ PHẬN KHAI THÁC VÀ CHẾ BIẾN TỔ TRƯỞNG TRUNG TÂM CHI PHÍ 2 ĐÀO ĐỤC V/C TỔ TRƯỞNG TRUNG TÂM CHI PHÍ 1 KHOAN TỔ TRƯỞNG BẮN
Để có thể theo dõi và phân chia trách nhiệm, trung tâm chi phí giá thành của
doanh nghiệp được chia theo từng giai đoạn trong quá trình sản xuất. Giai đoạn 1:
Khoan và bắn đá. Giai đoạn 2: Đào, đục và vận chuyển đá từ hầm lên trên mặt đất.
Giai đoạn 3: Xay đá và xúc đá.
Bảng 2.7 - Báo cáo tình hình thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ NÚI NHỎ
BÁO CÁO TÌNH HÌNH THỰC HIỆN ĐỊNH MỨC TIÊU HAO NGUYÊN VẬT LIỆU
NĂM 2009
CHÊNH LỆCH STT CHỈ TIÊU ĐVT HOẠCH KẾ THỰC HIỆN TUYỆT
ĐỐI TƯƠNG ĐỐI (%)
1 Công khoan
- Khoan 105 ms/m3 0.06 0.056 (0.0040) (6.6667)
- Khoan 38 ms/m3 0.011 0.006 (0.0050) (45.4545)
2 Thuốc nổ kg/m3 0.3 0.27 (0.0300) (10.0000)
3 Kíp nổ kg/m3 0.015 0.008 (0.0070) (46.6667)
4 Vi sai phi điện cái/m3 0.03 0.021 (0.0090) (30.0000)
5 Mồi nổ quả/m3 0.005 0.006 0.0010 20.0000
(Nguồn: Phịng Kế tốn)
Nhìn bảng báo cáo tình hình thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu, so
sánh số liệu thực tế so với kế hoạch đề ra. Từ đó, doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt
động của doanh nghiệp tốt hay xấu, đánh giá trách nhiệm của người quản lý ở bộ phận
50
SƠ ĐỒ 2.8 – CÁC TRUNG TÂM CHI PHÍ KINH DOANH TẠI NÚI NHỎ
PHÓ GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC
TRUNG TÂM CHI PHÍ 1 TRUNG TÂM CHI PHÍ 2
NHÂN VIÊN QUẢN LÝ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
(TRẠM CÂN)
BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI NÚI NHỎ
b. Trung tâm chi phí quản lý:
Xác định các chỉ tiêu:
Chi phí quản lý là các chi phí phát sinh bộ phận kinh doanh và bộ phận quản lý doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đo lường chi phí quản lý của doanh nghiệp gồm:
+ Chi phí đền bù, giải tỏa. + Chi phí văn phịng phẩm,…
+ Chi phí bảo trì: máy tính, phần mềm, khác + Chi phí tiếp khách
+ Chi phí điện thoại bàn: phân chia theo Núi Nhỏ, Tân Lập + Chi phí điện thoại di động.
+ Chi phí ngân hàng + Chi phí điện nước
+ Khấu hao
+ Chi phí phúc lợi nhân viên + Chi phí đi lại
+ Chi phí mua ngồi
+ Chi phí thưởng cuối năm + Chi phí thuế, lệ phí
+ v.v…
Hệ thống kế tốn trách nhiệm của công ty đã đưa ra được các chỉ tiêu ở trung tâm chi phí nhưng chưa có đưa ra việc đánh giá các chỉ tiêu này dựa vào đâu và bộ phận, cá nhân nào chịu trách nhiệm dựa vào chỉ tiêu kết quả và thành quả trên.
2.2.2.2 Các trung tâm doanh thu:
Xác định các chỉ tiêu:
Đây là trung tâm do bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm. Các nhân viên
phòng kinh doanh làm việc độc lập nhận lệnh mua hàng độc lập từ khách hàng.
Giám đốc trung tâm lợi nhuận quản lý trung tâm này. Ngoài ra giám đốc trung tâm còn quản lý các mối quan hệ với các khách hàng lớn, khách hàng quen thuộc và tìm kiếm khách hàng tiềm năng, phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường.
Ngành nghề kinh doanh khai thác và kinh doanh đá xây dựng, nhưng giá bán của các sản phẩm thay đổi liên tục theo thị trường nên đầu tháng công ty luôn xây
52
dựng bảng giá gửi các khách hàng và niêm yết bảng giá trước trạm cân để khách hàng biết rõ thông tin về giá bán. (Giá bán được công ty tham khảo giá của nhiều cơng ty trên địa bàn tỉnh Bình Dương và Đồng Nai từ đó đưa ra mức giá chung cho cơng ty NNC). Quy trình tiêu thụ hàng hóa được thể hiện qua sơ đồ:
XE (CHƯA CÓ ĐÁ) CÂN XE (CÓ ĐÁ) CÂN KHỐI LƯỢNG TIÊU THỤ SƠ ĐỒ 2.9 - QUY TRÌNH TIÊU THỤ THÀNH PHẨM
PHIẾU XUẤT KHO, XUẤT
HÓA ĐƠN THU TIỀN MẶT HOẶC ĐÃ
CHUYỂN KHOẢN ỨNG TRƯỚC TIỀN HÀNG
Các chỉ tiêu đo lường ở trung tâm doanh thu: doanh số bán
2.2.2.3 Trung tâm đầu tư:
Ban giám đốc công ty là người quan tâm đến các chỉ tiêu của trung tâm đầu tư. Hiện thời, công ty chỉ đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua chỉ số ROI, RI. Các chỉ số này tuy cho phép doanh nghiệp đánh giá hiệu quả và hiệu năng của việc sử dụng vốn, hoạt động kinh doanh của đơn vị nhưng vẫn còn những hạn chế riêng.
2.2.2.4 Báo cáo của doanh nghiệp:
Sau khi phân thành bốn trung tâm trách nhiệm, bộ phận kế toán và thống kê tập hợp số liệu và lập báo cáo tình hình thực hiện 6 tháng đầu năm 2010 được thể hiện ở bảng 2.8:
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ NÚI NHỎ
BÁO CÁO TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2010
Chênh lệch
STT Diễn giải Đvt Kế hoạch Thực hiện Tuyệt
đối Tương đối
A B C 1 2 3 =2-1 4 = (3/1)*100% 1 Đá khai thác m3 1,800,000 1,857,333 57,333 3 - Núi Nhỏ 1,600,000 1,620,000 20,000 1 - Tân Lập 200,000 237,333 37,333 19 2 Đá tiêu thụ m3 1,800,000 1,981,333 181,333 10 - Núi Nhỏ m3 1,600,000 1,662,667 62,667 4 - Tân Lập m3 200,000 318,667 118,667 59 3 Giá vốn hàng bán 82,140 88,668 6,528 8
4 Doanh thu triệu 216,818 264,021 47,203 22
- Núi Nhỏ triệu 185,580 217,501 31,921
17
- Tân Lập triệu 21,031 32,643 11,612 55
- Khác triệu 10,207 13,877 3,670 36
5 Lợi nhuận triệu 58,336 86,667 28,331
49
6 Giao nộp ngân sách triệu 18,700 28,333 9,633 52
(Nguồn Phịng Kế tốn)
Từ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch 6 tháng đầu năm 2010 cơng ty có những nhận xét và quy trách nhiệm như sau:
Chỉ tiêu (1): sản lượng thực tế so với kế hoạch. Kết luận: Bộ phận sản xuất hoàn thành kế hoạch đề ra.
Chỉ tiêu (2): Sản lượng đá tiêu thụ thực tế tăng so với kế hoạch, đạt được mục tiêu đề ra. Kết luận: Bộ phận bán hàng hoàn thành kế hoạch.
54
Chỉ tiêu (4): Doanh thu thực tế 6 tháng đầu năm 2010 tăng so với kế hoạch đề ra là 47.203.000.000 đồng tương ứng tăng 22%. Kết luận doanh nghiệp tăng trưởng về doanh số.
Chỉ tiêu (5): Lợi nhuận thực tế 6 tháng đầu năm 2010 tăng so với kế hoạch là 28.331.000.000 đồng tương ứng tăng 49%, điều này đánh giá khả năng hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Chỉ tiêu (6): Giao nộp ngân sách nhà nước thực tế phát sinh 6 tháng đầu năm 2010 tăng so với kế hoạch là 9.633.000.000 đồng tương ứng tăng 52%. Điều này
cho thấy doanh nghiệp hoạt động có lợi nhuận cao thì thuế thu nhập doanh nghiệp cũng tăng theo.
Từ báo cáo trên, doanh nghiệp đã đưa ra kết luận tình hình hoạt động tồn bộ doanh nghiệp và quy trách nhiệm cho từng bộ phận: bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh,… đồng thời đánh giá năng lực quản lý của các trưởng bộ phận.
Sau khi phân tích bảng báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp cũng chỉ thể hiện được tình hình hoạt động, thực hiện kế hoạch của doanh
nghiệp nói chung. Bảng báo cáo kết quả trên chưa chỉ ra được trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân có liên quan đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
2.3 Đánh giá thực trạng tổ chức cơng tác kế tốn trách nhiệm tại cơng ty: 2.3.1 Những ưu điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm: 2.3.1 Những ưu điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm:
Ban giám đốc đã nhận thấy được tầm quan trọng của kế toán trách nhiệm và đã đưa hệ thống kế toán trách nhiệm vào áp dụng trong cơng ty cổ phần đá Núi Nhỏ. Trong q trình thực hiện công ty đã đạt được những mặt như sau:
Hệ thống kế toán trách nhiệm được xây dựng phù hợp với mơ hình tổ
chức của cơng ty. Với cách quản lý kinh doanh theo khu vực, cơng ty hình thành nên các trung tâm trách nhiệm cụ thể như trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh thu, trung tâm đầu tư.
2.3.2 Những mặt hạn chế của hệ thống kế toán trách nhiệm:
Bên cạnh những mặt đạt được, hệ thống kế tốn trách nhiệm tại cơng ty cổ phần đá Núi Nhỏ có những hạn chế sau:
Mặc dù cơng ty đã phân chia các cấp quản lý và thành lập các trung tâm trách nhiệm nhưng việc phân cấp quản lý chưa rõ ràng chưa thể hiện trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận, từng cá nhân ở các bộ phận.
Xét về cơ bản, hệ thống kế toán trách nhiệm chưa đáp ứng được nhu cầu kiểm sốt các doanh thu, chi phí sản xuất và chi phí quản lý. Khơng đảm bảo các thơng tin được báo cáo kịp thời, chính xác, thích hợp đối với ban quản lý.
Công ty chưa đưa ra được các tiêu chí mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được dẫn đến các chỉ tiêu để đánh giá kết quả và thành quả của tiêu chí mà doanh
nghiệp đề ra không rõ ràng. Các chỉ tiêu doanh nghiệp đã áp dụng vào hệ thống kế toán trách nhiệm quá sơ sài, chung chung như: doanh thu, chi phí giá thành, giá vốn hàng bán, lợi nhuận, tình hình nộp ngân sách nhà nước và báo cáo tình hình thực hiện định mức nguyên vật liệu…. Các chỉ tiêu này chưa thể hiện được hết vai trị của kế tốn trách nhiệm, chưa đánh giá được khả năng quản lý của từng bộ
phận, từng nhân viên.
Việc thiết kế các báo biểu để đánh giá kết quả và thành quả hoạt động
của từng bộ phận chưa được thực hiện. Cơng ty chỉ lập báo cáo so sánh tình hình thực tế so với kế hoạch đề ra, nhưng cơng ty chưa lập được báo cáo dự tốn doanh thu, chi phí, lợi nhuận ở từng bộ phận. Việc phân tích số liệu của cơng ty q đơn giản chưa thấy rõ được nguyên nhân của sự biến động về doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Ví dụ như doanh thu thực tế so với kế hoạch đề ra là tăng và kết luận tốt. Nhưng doanh thu tăng do ảnh hưởng bởi các nhân tố về đơn giá, số lượng sản
phẩm, kết cấu sản phẩm do đó cần phải phân tích thêm các nhân tố tạo nên sự biến
động của các chỉ tiêu.
Kế tốn đã phân loại ra chi phí sản xuất và chi phí kinh doanh. Tuy nhiên việc thiết lập bảng biểu để theo dõi và phân tích tình hình biến động của từng loại chi phí thì chưa có.
Các chiến lược của công ty chưa gắn kết với hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó là vì hệ thống chưa có phương
hướng đánh giá theo các chỉ tiêu chiến lược kinh doanh chủ đạo. Các chỉ tiêu và
báo cáo đánh giá trách nhiệm các trung tâm chỉ mới đáp ứng tạm thời các yêu cầu kiểm soát tài sản như cơng nợ, chi phí, chưa phản ánh các mục tiêu của tồn cơng ty. Nên các trung tâm trách nhiệm chưa thể phát huy năng lực và khả năng để đóng góp các mục tiêu chung, thành tích của các trung tâm trách nhiệm chưa tối ưu hóa.
56
Khách hàng chưa được chú trọng, chưa có chỉ tiêu đánh giá, một phần cũng do chưa có giám đốc trung tâm doanh thu quản lý. Thời gian qua công ty chưa đầu tư đúng mức cho việc xây dựng chiến lược khách hàng. Các chiến lược
được xây dựng một cách hình thức, chỉ dựa vào những tiêu chí chưa được mềm
dẻo. Những kinh nghiệm, hoặc do phán đoán chủ quan để xây dựng, hoặc dựa vào kế hoạch của cấp trên đưa xuống đang còn khuyết phần đóng góp của cấp dưới
gửi lên, dẫn đến chất lượng không cao. Để xây dựng chiến lược dịch vụ khách
hàng có tính khoa học và khả thi cao, cần phải cân nhắc môi trường bên trong và bên ngoài, xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và cả những thách thức phía trước.
Tài chính: doanh nghiệp đã khơng chú trọng đến hoạt động đầu tư tài
chính, dẫn đến số tiền nhàn rỗi gửi vào ngân hàng quá lớn. Công ty cũng chưa xây dựng các phương án như là đầu tư máy móc thiết bị thay cho hoạt động thuê bên ngồi, cũng chưa có các chỉ tiêu đánh giá, so sánh và lựa chọn phương án tối ưu.
Nội bộ: chưa phát triển được bởi vì bộ phận quản lý q ít nhân sự mà khối lượng cơng việc lại nhiều, dẫn đến kiêm nhiệm quá nhiều việc nên việc sáng tạo trong quản lý, điều hành khơng có. Hầu như trong những năm gần đây cơng ty khơng có cải tiến sản phẩm đó là do đặc thù của ngành nghề sản xuất và khai thác
đá. Các chỉ tiêu đo lường chưa gắn kết với việc đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên.
Ngoài ra, các chỉ tiêu của trung tâm đầu tư và chỉ tiêu doanh thu của trung tâm doanh thu còn sơ sài. Việc này có thể làm cho ban giám đốc đánh giá chưa xác thực với kết quả và hiệu quả hoạt động của các trung tâm lợi nhuận và
trung tâm doanh thu.
Kết luận chương 2
Qua thực trạng tổ chức cơng tác kế tốn và quản lý của công ty, đề tài rút ra một số ưu điểm của công ty.
Doanh nghiệp đã phân cấp quản lý ở từng bộ phận. Ứng với việc phân cấp đó, hệ thống kế tốn trách nhiệm tại cơng ty cũng đã xác lập được bốn trung
tâm trách nhiệm như: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
Doanh nghiệp đã xác định các chỉ tiêu ở từng trung tâm như: chỉ tiêu về chi phí ở bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh, doanh số thực hiện.
Tuy nhiên, hệ thống kế tốn trách nhiệm vẫn cịn một số nhược điểm và hạn chế:
Việc phân cấp quản lý khơng rõ ràng, chung chung chưa đánh gía được trách nhiệm của từng bộ phận từng cá nhân trong bộ phận đó.
Cơng ty chưa đặt ra các tiêu chí cụ thể, rõ ràng dẫn đến việc thiết lập các chỉ tiêu phục vụ cho việc đánh giá các tiêu chí mà cơng ty đề ra chưa có.
Việc thiết lập các báo cáo và phân tích các báo cáo để đánh giá tình hình hoạt động của công ty quá sơ sài và giản đơn chưa thể hiện được vai trị của kế
tốn trách nhiệm trong cơng tác quản lý.
Qua nghiên cứu kế tốn trách nhiệm tại đơn vị, chúng ta có thể rút ra
những điểm cần xây dựng và điều chỉnh nhằm giúp cơng ty nâng cao vai trị và trách nhiệm của các trung tâm, xây dựng phương pháp đánh giá kết quả và hiệu