2.2.5. Về thu nhập bình quân của lao động
Theo số liệu thống kê và phân tích, trong giai đoạn 2006-2010 số lượng lao
động, doanh thu và thu nhập bình quân của cơng ty đều tăng qua các năm. Cụ thể:
doanh thu tăng từ 41,4 tỷ đồng vào năm 2006 lên 98,1 tỷ đồng vào năm 2010 với tốc độ tăng trưởng bình quân là 24,1%. Trong đĩ doanh thu tăng đột biến 157,5% từ năm 2009 sang năm 2010; Thu nhập bình quân người lao động tăng từ 34,1 triệu
đồng/tháng vào năm 2006 lên 47,2 triệu đồng/tháng vào năm 2010 với tốc độ tăng
trưởng bình quân là 8,5%; Theo đĩ, số lao động cơng ty cũng tăng từ 414 người vào năm 2006 lên 495 người vào năm 2010 với tốc độ tăng trưởng bình quân là 4,6%.
Bảng 2.5: Doanh thu – Thu nhập bình quân cơng nhân viên hàng năm
2006 2007 2008 2009 2010 %/năm
Doanh thu (tr.đ) 41.428 48.471 56.226 62.270 98.134 24,1% Thu nhập bq (tr.đ/ng/năm) 34,1 36,8 40,1 43,7 47,2 8,5%
Lao động (người) 414 432 453 473 495 4,6%
(Nguồn thu thập cơng ty)
33,2% 76,1% 1,4% 5,9% 10,2% 0,0% 15,4% 2,6% 3,6% 0,3% 22,5% 4,2% 25,6% 23,9% 2,2% 0,6% 89,8% 2,2% 00% 20% 40% 60% 80% 100% Các phịng ban Xí nghiệp thiết kế NM gạch ngối Tuynel XN gạch ngối Mỹ Tú Phân xưởng gạch lĩt vĩa hè Các đội thi cơng
CN TC CĐ, ĐH
2.3 Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Cơng ty CPXD Sĩc Trăng 2.3.1 Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực 2.3.1 Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, cơng ty vẫn chưa thực hiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực cụ thể cho từng năm dựa trên kế hoạch phát triển kinh doanh sản xuất của từng phịng ban, đơn vị trực thuộc nĩi riêng và của tồn cơng ty nĩi chung. Việc hoạch định
nguồn nhân lực của cơng ty chưa thật sự chủ động, chủ yếu từ các phịng ban, đơn vị trực thuộc đề xuất nhu cầu nhân sự. Từ đĩ phịng tổ chức hành chính lên kế hoạch
tuyển dụng và báo cáo với ban giám đốc cơng ty xem xét. Bên cạnh đĩ, nhu cầu nhân sự từ các phịng ban, đơn vị trực thuộc cũng cịn mang tính thời vụ hoặc đối phĩ với các cơng việc phát sinh.
2.3.2 Phân tích cơng việc
Hiện tại, Cơng ty chưa thực hiện cơng tác phân tích cơng việc một cách đầy đủ và thực sự hiệu quả. Hai nội dung cơ bản trong cơng tác này là Bảng mơ tả cơng việc nhân viên và Bảng tiêu chuẩn cơng việc cho tất cả các vị trí chưa được xây dựng. Cơng ty mới chỉ tiến hành với một số cơng việc phức tạp mang tính điển hình (lĩnh vực thiết kế xây dựng và kế hoạch sản xuất kinh doanh). Cơng tác phân tích cơng việc hiện nay do phịng Tổ chức hành chính đảm nhiệm. Họ chỉ cần cĩ kiến thức về cơng việc đĩ và quyết định xem làm thế nào và loại nhân viên nào cĩ thể điều hành cơng việc. Phương pháp được dùng để thu thập thơng tin là phương pháp
quan sát. Mặc dù nĩ cho ta được những thơng tin rất cụ thể vì người quan sát ghi lại
đầy đủ những hoạt động lao động mà họ thấy được. Nhưng phương pháp này chỉ
phù hợp đối với cơng việc địi hỏi kỹ năng thiết kế, … cịn đối với lao động quản lý thì phương pháp này khơng đủ. Mặc dù vậy, phương pháp này vẫn là phương pháp chung để thu thập thơng tin về cơng việc cho cả hai loại lao động trên. Hơn nữa, từ việc thu thập thơng tin cho đến xử lý thơng tin đều do cán bộ phịng tổ chức hành chính đơn phương thực hiện, khơng cĩ sự tham gia đĩng gĩp từ phía nhân viên lành nghề hay những người am hiểu sâu sắc về cơng việc. Đĩ là chưa kể đến việc phân
chính chưa đủ trình độ và kinh nghiệm để đảm nhiệm cơng việc. Do đĩ, càng làm
tăng thêm nhược điểm khĩ khắc phục của người quan sát làm sai lệch thơng tin
quan sát.
Kết quả của quá trình phân tích cơng việc mới chỉ đưa ra được các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu để cĩ thể chấp nhận được mà một người cần phải cĩ để hồn
thành một cơng việc nhất định nào đĩ, làm cơ sở cho cơng tác đánh giá sự thực hiện cơng việc của người lao động sau này. Như vậy, q trình phân tích cơng việc ở đây chưa được hồn thiện, một mặt kết quả của nĩ cịn thiếu một phần quan trọng đĩ là các tiêu chuẩn để đánh giá. Mặt khác, hiệu quả của nĩ cịn nhiều hạn chế do các
nguyên nhân khác nhau: trình độ cán bộ làm cơng tác phân tích, phương pháp sử dụng để phân tích. Phân tích cơng việc là bước quan trọng, tiền đề để tuyển dụng
nhân lực nhưng thực tế lại chưa được nhìn nhận và quan tâm đúng mức. Mặc dù, các cơng việc giản đơn thì cĩ thể phân tích được, cịn đối với các cơng việc phức tạp mà người lao động gắn liền với cơng nghệ mới, phần mềm, các loại máy mĩc thì cần phải qua các bước phân tích cơng việc và thực hiện một cách cĩ hiệu quả. Vấn
đề này cơng ty cịn cĩ những tồn tại.
2.3.3 Thực trạng cơng tác tuyển mộ
Hiện tại, cơng tác tuyển mộ lao động của cơng ty cũng được tiến hành đơn
giản, gọn nhẹ do cơng ty chưa cĩ phịng nhân sự riêng mà cơng tác này do phịng Tổ chức hành chính thực hiện.
2.3.3.1 Giải pháp trước khi tuyển mộ
Khi cĩ nhu cầu về nhân lực thì cơng ty khơng tiến hành tuyển dụng lao động ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời đĩ là: giờ phụ trội, nhân viên tạm thời trong đĩ giờ phụ trội là giải pháp chính.
Đối với cơng nhân sản xuất giờ phụ trội được áp dụng bằng cách tăng thêm
lượng sản phẩm giao khốn so với mức sản phẩm bình thường được định trước.
Những sản phẩm tăng thêm này nếu hồn thành hoặc hồn thành vượt mức sẽ được trả lương theo đơn giá tiền lương cao hơn 1,5-2 lần đơn giá bình thường.
Giải pháp này cũng cĩ hiệu quả vì mức thu nhập của người lao động mặc dù khơng phải là thấp nhưng cũng chưa đáp ứng được nhu cầu trong cuộc sống (3,9
triệu đồng/tháng) nên họ luơn sẵn sàng nhận thêm cơng việc để được hưởng mức
thu nhập cao hơn. Đối với lao động quản lý, giờ phụ trội được áp dụng bằng cách kiêm nhiệm nếu cơng việc kiêm ấy phù hợp với khả năng của họ.
2.3.3.2 Giải pháp tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ
Khi áp dụng giải pháp trước khi tuyển mộ mà nhu cầu nhân lực vẫn chưa đáp
ứng đủ thì cơng ty tiến hành tuyển dụng theo kế hoạch. Các biện pháp tuyển mộ được áp dụng như:
- Tuyển mộ nội bộ: đây là biện pháp tuyển mộ được cơng ty ưu tiên hơn so
với biện pháp tuyển mộ nguồn bên ngồi.
Sau khi nghiên cứu bảng kế hoạch hĩa nguồn nhân lực, phịng tổ chức hành chính sẽ xem xét để dịch chuyển lại lao động bằng cách rà sốt xem ở mức cơng việc thấp hơn trong cùng nghề để đưa họ lên đảm nhiệm cơng việc ở mức cao hơn. Thơng thường cơng ty áp dụng biện pháp giới thiệu cơng nhân viên trong cơng ty. Khi cơng tác tuyển mộ được tiến hành thì phịng tổ chức sẽ thơng báo xuống cơ sở sản xuất (đối với cơng nhân) và thơng báo tới các phịng ban (đối với lao động quản lý), từng bộ phận sẽ xem xét thấy ai cĩ khả năng đảm nhiệm được cơng việc thì
thơng báo lại phịng tổ chức, những người này sẽ được xem xét và ghi vào danh
sách ứng viên của cơng ty.
- Tuyển mộ từ bên ngồi: Sau khi sử dụng các biện pháp tuyển mộ nội bộ mà
số ứng viên chưa đủ thì cơng ty tiến hành tuyển mộ bên ngồi. Thơng thường, cơng ty thơng qua sự giới thiệu của cơng nhân viên trong cơng ty là chính, số ít là sinh viên đến thực tập, tự nộp đơn xin việc và rất hiếm cĩ những trường hợp do thơng qua quảng cáo.
- Phương pháp tuyển mộ: khi tuyển mộ các ứng viên, cơng ty chỉ dựa vào hai
nguồn chính là do nhân viên giới thiệu hoặc tự các ứng viên đăng ký xin việc. Vì vậy, phương pháp tuyển mộ ở đây là cực kỳ đơn giản. Lý do mà cơng ty đưa ra là:
-Thứ nhất, cung lớn hơn cầu. Cơng ty khơng cần phải thơng báo rộng rãi vì trong địa bàn tỉnh Sĩc Trăng và một số tỉnh lân cận Cơng ty CPXD Sĩc Trăng cũng là một cơng ty lớn, đã cĩ tiếng tăm trong khu vực đồng bằng Sơng Cửu Long về
chuyên ngành xây dựng và vật liệu xây dựng. Cơng ty cho rằng các ứng viên luơn tự tìm đến.
-Thứ hai, khi cĩ thơng tin về tuyển mộ, thường thì các cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty giới thiệu ngay bạn bè, người thân, người quen.
- Cơng ty tiết kiệm được chi phí cho cơng tác tuyển mộ.
2.3.3.3 Những tồn tại trong cơng tác tuyển mộ
- Do khơng thơng báo rộng rãi việc tuyển mộ nên cơng ty bị lỡ mất những ứng viên cĩ khả năng thật sự tốt hơn. Do đơi khi ứng viên là bạn bè, người thân, người quen của nhân viên lại được nhân viên cơng ty giới thiệu nên chưa thật sự khách
quan, chỉ đưa ra những điểm tốt mà che lấp đi những điểm xấu.
Cơng ty đã khơng tận dụng được hết các phương tiện thơng tin hiện đại ngày nay để quảng bá thơng tin tuyển dụng của mình. Hiện tại, với đội ngũ nhân lực hiện cĩ, cơng ty vẫn làm tốt cơng việc và đưa cơng ty vẫn phát triển theo chiều hướng cĩ lợi. Nhưng cĩ thể cơng ty cũng đã đánh mất đi cơ hội tìm được nhiều người cĩ năng lực tốt hơn và theo đĩ hiệu quả cơng việc sẽ đạt được cao hơn.
Tĩm lại, tồn tại duy nhất mà cơng ty CPXD Sĩc Trăng trong quá trình tuyển mộ là phương pháp tuyển mộ quá đơn giản. Chưa tận dụng hết các kênh huy động nguồn nhân lực tham gia tuyển dụng.
2.3.4 Thực trạng cơng tác tuyển chọn nguồn nhân lực a. Thực trạng tiến trình tuyển chọn a. Thực trạng tiến trình tuyển chọn
Tùy theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn lao động ở cong ty
phân ra làm hai loại:
-Đối với lao động là nhân viên khối văn phịng hay lao động phổ thơng (cơng nhân): tiến trình tuyển chọn rất đơn giản, chỉ gồm 3 bước theo sơ đồ sau:
(Nguồn thu thập Cơng ty)
Hình 2.2 Tiến trình tuyển chọn lao động trực tiếp
-Đối với lao động ở bộ phận quản lý hoặc bộ phận địi hỏi trình độ chuyên
mơn tiến trình tuyển chọn được bổ sung thêm một số bước theo sơ đồ sau:
Trên đây là quá trình tuyển dụng đối với các lao động cĩ hợp đồng dài hạn.
Cịn đối với các lao động ngắn hạn theo mùa vụ thì quá trình tuyển dụng đơn giản
hơn nhiều. Thậm chí khơng cần tuyển dụng. Vì thực ra, hầu hết các lao động theo mùa vụ là những cơng nhân xây dựng hoặc cơng nhân lao động thủ cơng đã cĩ kinh nghiệm ở 1 số cơng ty khác hoặc đã từng làm việc cho cơng ty ở những mùa vụ
trước đây, họ biết rõ cơng việc mình làm và cơng ty đốn được khả năng hoặc biết rõ khả năng của họ. Cứ mỗi khi mùa vụ đến, cơng việc gia tăng, cơng ty lại tìm đến họ và họ dễ dàng tiếp thu nhanh những yêu cầu của cơng việc. Việc sử dụng lại những nhân lực này, tức là ký hợp đồng lao động khĩan gọn kiểu này giúp cho cơng ty giảm được chi phí tuyển dụng, kiểm sốt và đánh giá được khả năng và trình độ của những lao động ngắn hạn này. Mặt khác, những lao động ngắn hạn này sẽ làm việc thoải mái hơn, hiệu quả hơn khi biết cơng ty vẫn quan tâm đến họ, vẫn tạo cơ hội để làm việc. Cũng cĩ trường hợp một số lao động ngắn hạn khi tham gia vào các
đợt tuyển dụng của cơng ty đã trúng tuyển vì một phần họ được ưu tiên, một phần
họ hiểu rõ cơng việc của cơng ty và cơng ty cũng hiểu rõ và đánh giá năng lực của họ qua các đợt làm việc mùa vụ. Các ứng viên kiểu này cĩ thể được bỏ qua giai đoạn thử việc và vào làm việc chính thức tại cơng ty.
b. Phân tích thực trạng cơng tác tuyển chọn
Tiến trình tuyển dụng như trên được xem là khá hợp lý đối với một số tình hình cụ thể của cơng ty. Mặc dù cịn cĩ nhiều hạn chế nhưng đảm bảo về lượng nhân sự đáp ứng được nhu cầu trước mắt. Tuyển dụng đã giải quyết được những vị trí cịn trống trong cơng ty bằng nguồn tuyển dụng cả bên ngồi và bên trong với số lượng các ứng viên theo bảng sau:
Bảng 2.6: Nguồn lao động tuyển chọn 2006-2010 Lĩnh vực đào tạo 2006 2007 2008 2009 2010 Lĩnh vực đào tạo 2006 2007 2008 2009 2010 Đại học xây dựng 1 1 2 2 Đại học kinh tế 2 1 4 3 Trung cấp xây dựng 2 3 4 3 4 Lao động phổ thơng 6 12 14 11 16 Tổng số 9 18 21 20 23
(Nguồn thu thập cơng ty)
Qua số liệu bảng trên, cho thấy cơng tác tuyển dụng nhân lực của cơng ty qua các năm đều tăng. Từ 9 nhân viên các ngành vào năm 2006 và đến năm 2010 tuyển dụng thêm 23 nhân viên. Trong đĩ, cơng ty ưu tiên cho đối tượng lao động cĩ chuyên ngành về xây dựng. Chủ yếu là tuyển dụng nhân viên cĩ trình độ đại học
chuyên ngành xây dựng và trung cấp xây dựng để bổ sung cho xí nghiệp thiết kế và phịng kế hoạch kỹ thuật, nhân viên cĩ trình độ đại học kinh tế bổ sung cho phịng kế tốn thống kê và các phịng ban khác, lao động phổ thơng bổ sung cho các đội thi cơng xây dựng và các nhà máy, xí nghiệp.
Ngồi ra, cơng tác tuyển chọn nhân viên trong thời gian qua của cơng ty là khá hợp lý với phương hướng phát triển của cơng ty. Cụ thể, trong những năm gần đây, trước sự phát triển của máy mĩc, trang thiết bị hiện đại ứng dụng cho các nhà máy, xí nghiệp cũng như ứng dụng cơng nghệ thơng tin được đưa vào cơng việc thiết kế, cơng ty hướng chiến lược nhân sự của mình nhằm vào mục tiêu nâng cao trình độ sử dụng máy mĩc thiết bị và cơng nghệ phục vụ cho cơng việc. Nhưng càng ngày máy mĩc thiết bị càng đổi mới, yêu cầu về chất lượng sản phẩm càng cao và yêu cầu về loại hình sản phẩm sản xuất cũng đa dạng hơn,hay yêu cầu đặt ra với nhân viên thiết kế nặng nề hơn, phải biết sử dụng cơng nghệ và phần mềm mới để cơng
việc hiệu quả hơn, sản phẩm chất lượng hơn. Do đĩ, việc tuyển dụng đã giải quyết
được vấn đề trên.
Để đáp ứng được yêu cầu của cơng việc, khơng những địi hỏi người lao động
phải cĩ trình độ tay nghề cao mà cịn phải cĩ sức khỏe tốt, phù hợp với cơng việc. Vấn đề này ở cơng ty hiện chưa được đánh giá đúng mức nhưng cũng dần được coi trọng hơn, bằng chứng là ngồi việc thực hiện các chính sách về cải thiện điều kiện, mơi trường làm việc thì sức khỏe người lao động cịn được quan tâm ngay từ khi bước vào làm việc.
c. Những tồn tại trong cơng tác tuyển chọn
Một trong những hạn chế lớn của cơng tác tuyển chọn của cơng ty CPXD Sĩc Trăng đĩ là kinh phí cho tuyển dụng và cả trình độ của cán bộ làm cơng tác tuyển
dụng nên về chuyên mơn, tuyển dụng cịn cĩ những bất cập lớn, đĩ là:
- Đối với nhân viên hoặc cơng nhân
Tiến trình tuyển dụng chỉ gồm 3 bước: Nghiên cứu hồ sơ xin việc, khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng. Tiến trình này chỉ phù hợp với lực lượng lao động sản xuất trực tiếp hoặc cơng nhân trong tổ thi cơng. Vì cơng việc của họ rất
giản đơn nên trong tuyển chọn khơng cần nghiên cứu kỹ về quá trình làm việc của họ trước đây, trình độ chuyên mơn hay kinh nghiệm mà chỉ cần cĩ đủ sức khỏe và