1.4.2.2 .Khung pháp lý đối với hoạt động NHBL
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ
2.2.6 Về công tác Marketing
Nhìn chung, cơng tác Marketing các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ trong những năm gần đây đang kiện toàn theo hướng chuyên nghiệp, bài bản, liên tục và bám sát tiến độ triển khai sản phẩm, các chương trình marketing được kết hợp chặt chẽ giữa công tác quảng bá và PR sản phẩm, giữa hình thức Marketing nội bộ và truyền thơng ra bên ngồi.
Từng bước tổ chức công tác nghiên cứu thị trường NHBL và các sản phẩm tín dụng bán lẻ, tiết kiệm, phi tín dụng bán lẻ khác. Xây dựng kế hoạch
đào tạo kỹ năng giao dịch cho các bộ chi nhánh như: kỹ năng bán hàng đối
với phòng quan hệ khách hàng cá nhân và giao dịch viên tại chi nhánh.
Công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng công cụ quảng bá sản phẩm, hình ảnh NHBL BIDV cũng được chú trọng và chuẩn hóa như: ban hành bộ
ấn phẩm tiếp thị sản phẩm NHBL để sử dụng thống nhất, xây dựng phim
quảng cáo NHBL, phim giới thiệu sản phẩm dịch vụ. Đặc biệt trong năm
2010 BIDV đã thiết kế, in ấn bộ sản phẩm dành cho khách hàng VIP để tiếp
thị và duy trì quan hệ với các khách hàng quan trọng, triển khai sự kiện ra mắt Thẻ khách hàng quan trọng hướng hoạt động bán lẻ của BIDV theo mơ hình hiện đại, chun nghiệp.
2.2.7 Về quản trị điều hành và mơ hình tổ chức, quản lý
- Những năm gần đây, đặc biệt là từ sau thời điểm triển khai mơ hình tổ chức theo khuyến nghị của tư vấn dự án TA2 (từ 01/9/2008), Khối NHBL
đã được hình thành với cơ cấu tổ chức tách bạch, phù hợp hơn, mục tiêu hoạt động rõ ràng hơn, các hoạt động bán lẻ được quan tâm chỉ đạo và kiểm soát
một cách thống nhất từ Hội sở chính đến các chi nhánh, cụ thể: - Về mơ hình tổ chức:
+ Tại Hội sở chính: Các đơn vị trong Khối bán lẻ đã bám sát chức năng, nhiệm vụ cũng như chỉ đạo của Ban lãnh đạo, tập trung vào công tác
quản lý hoạt động kinh doanh, nghiên cứu phát triển sản phẩm, quản lý và phát triển mạng lưới. Sự hợp tác của các đơn vị Ban, phịng tại Hội sở chính trong tổ chức hoạt động kinh doanh bán lẻ từng bước củng cố và phối hợp nhịp nhàng hơn.
+ Tại Chi nhánh: bắt đầu hình thành bộ máy kinh doanh NHBL với việc thành lập phòng Quan hệ Khách hàng cá nhân. Đến tháng 12/2010, có
108/112 Chi nhánh có Phịng/Tổ QHKH cá nhân. 80/112 Chi nhánh có Phịng Giao dịch Khách hàng (GDKH) cá nhân, còn lại nhiệm vụ phục vụ khách
hàng cá nhân được ghép chung trong Phòng GDKH .
+ Về nguồn nhân lực cho hoạt động bán lẻ: đến 12/2010 là 3.553 cán bộ (chiếm 25,4% tổng số lao động hiện nay của BIDV), trong đó: Trụ sở chính gồm 03 Ban, Trung tâm với 116 cán bộ; Khối các Chi nhánh có 3.437 cán bộ (cán bộ trực tiếp cho hoạt động Bán lẻ: 2.282 cán bộ.
- Cơ chế, chính sách, quy trình, quy định từng bước được xây dựng đồng bộ, phù hợp với mục tiêu và tình hình thực tế, tăng cường kiểm sốt rủi
ro. Hội sở chính đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách được coi là nền tảng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán lẻ như: cơ chế khuyến khích hoạt
động huy động vốn dân cư, kinh doanh thẻ, BSMS… Lần dầu tiên BIDV
chính thức thực hiện phân đoạn khách hàng và áp dụng tạm thời chính sách
phân đoạn khách hàng nhằm củng cố và phát triển nền khách hàng hiện có.
2.3 NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ.
Bên cạnh các kết quả đạt được, hoạt động NHBL BIDV giai đoạn 2006-2010
còn những tồn tại, hạn chế như sau:
2.3.1 Về kết quả hoạt động kinh doanh:
- Kết quả hoạt động bán lẻ chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng của BIDV, tỷ trọng hoạt động kinh doanh NHBL đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của tồn hệ thống cịn nhỏ bé (khoảng 10%).
- Chất lượng tín dụng bán lẻ chưa được cải thiện, nguyên nhân chính là nợ xấu phát sinh do những vụ việc điển hình tại một số chi nhánh.
- Tỷ trọng một số hoạt động bán lẻ chủ yếu như huy động vốn dân cư,
dư nợ tín dụng bán lẻ thấp xa so với mục tiêu yêu cầu và so với đối thủ cạnh
tranh.
- Quy mơ có tăng trưởng song thị phần một số dịng sản phẩm: huy động vốn, tín dụng, thẻ đang có xu hướng giảm so với các đối thủ cạnh tranh.
2.3.2 Về quản trị, điều hành, mơ hình tổ chức kinh doanh và nguồn lực:
- Chưa có kế hoạch, chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL.
Quan điểm phát triển kinh doanh NHBL ở nhiều cấp điều hành, đặc biệt là
cấp chi nhánh còn chưa nhất quán, chưa quan tâm đúng mức.
- Mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đang trong giai đoạn hồn thiện, cịn chưa chun biệt và thiếu tính hệ thống:
+ Việc tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL tại chi nhánh chưa chuyên nghiệp, bộ phận QHKH cá nhân tại chi nhánh chưa thực sự thực hiện
dụng, chưa đi sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác do chưa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu sản phẩm.
+ Trong quản lý hoạt động NHBL, chưa có một hệ thống xuyên suốt từ Hội sở chính tới chi nhánh, chưa thống nhất đầu mối, địa chỉ cụ thể tại chi nhánh: Việc tiếp nhận triển khai các sản phẩm mới tại chi nhánh còn phân tán tại nhiều bộ phận (phòng QHKH và phòng GDKH).
- Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chưa
đầy đủ, chưa chuẩn hố phù hợp với thơng lệ quốc tế;
- Thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển, đặc biệt chưa có cơ chế trả thu nhập cho cán bộ Quan hệ khách hàng cá nhân theo doanh số bán sản phẩm, chưa có ngân sách Marketing cho cán bộ Quan hệ khách hàng cá nhân hoặc các bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh.
- Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt động bán lẻ còn chưa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác
nghiệp.
- Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL. Kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế.
Thái độ phục vụ còn yếu kém. Kỹ năng bán hàng của cán bộ còn yếu, chưa được đào tạo theo chuẩn mực hoạt động bán lẻ.
- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa
đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh NHBL.
2.3.3 Về nền khách hàng và kênh phân phối
- Gia tăng nền khách hàng chưa gắn với việc sử dụng nhiều dịch vụ của
- Chưa định vị đối tượng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách
Marketing, sản phẩm, giá, phân phối… chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chưa phục vụ được tối đa các nhu cầu của khách hàng.
2.3.4 Về sản phẩm và công nghệ
- Sản phẩm bán lẻ còn kém sức cạnh tranh do quy trình thủ tục cịn phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong sản phẩm thấp, sản phẩm thẻ thiếu sự đa dạng về tiện ích cũng như loại hình thẻ.
- Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn.
- Chưa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ.
- Hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) phục vụ quản trị điều hành còn thiếu. Chưa khai thác hết thế mạnh của CNTT để phục vụ cho công tác quản lý và điều hành.
- Các dự án công nghệ thông tin triển khai chậm tiến độ.
2.3.5 Về công tác Marketing bán lẻ
- Hình ảnh hoạt động NHBL BIDV cịn chưa rõ nét.
- Cơng tác chủ động tìm kiếm, chăm sóc khách hàng cịn yếu.
- Cơ sở hạ tầng hỗ trợ công tác Marketing hoạt động NHBL chưa đồng
bộ, một số kênh truyền thông của BIDV (như website, trang intranet) hiện
đang trong quá trình nâng cấp.
- Quyết tâm đổi mới tư duy, nhận thức để có cách làm phù hợp với điều kiện thị trường.
- Xây dựng và triển khai ngay các cơng cụ, cơ chế, chính sách hỗ trợ hoạt động NHBL.
- Phát triển mạng lưới, nâng cao hiệu quả của các Phòng giao dịch, coi việc phát triển mạng lưới là yếu tố cạnh tranh và phát triển nền khách hàng.
2.4 PHÂN TÍCH SWOT VỀ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 2.4.1 Phân tích SWOT: 2.4.1 Phân tích SWOT:
Dựa trên thực trạng hoạt động NHBL của BIDV và những phân tích về
mơi trường kinh doanh của hoạt động NHBL tại Việt Nam, có thể rút ra
những kết luận tóm tắt theo mơ hình SWOT dưới đây:
Bảng 2.10. Mơ hình phân tích SWOT đối với hoạt động NHBL của BIDV Điểm mạnh (S - Strengths)
- Quy mô chung lớn, đứng thứ 2 thị trường và duy trì được cơ cấu tài sản
hợp lý.
- Tài chính lành mạnh, hiệu quả hoạt
động ở mức khá.
- Thương hiệu mạnh và ngày càng được nâng cao.
- Quản trị, điều hành quản lý kinh doanh và mơ hình hoạt động được đổi mới và hướng dần theo thông lệ quốc tế. - Hệ thống mạng lưới rộng khắp trong
nước, tập trung chủ yếu tại các khu vực đơ thị, có vị trí thương mại thuận lợi.
- Khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế về quy mô trong cả hoạt động huy động vốn, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. - Nhân lực tương đối trẻ, có trình độ và
được đào tạo bài bản.
- Hạ tầng công nghệ thông tin được chú trọng đầu tư.
Điểm yếu (W - Weaknesses)
- Kế hoạch định hướng phát triển, cơ chế, chính sách hoạt động NHBL cịn
đang trong q trình xây dựng. Khách
hàng mục tiêu chưa được định vị cụ thể.
- Mơ hình tổ chức, hoạt động quản trị
điều hành và hoạt động NHBL đang
trong giai đoạn hoàn thiện, cịn chưa
chun biệt và thiếu tính hệ thống. - Danh mục sản phẩm, dịch vụ chưa đa dạng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn
chưa đồng đều, sức cạnh tranh thấp.
- Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá
hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ. - Kênh phân phối chưa đa dạng, hiệu quả còn thấp. Đội ngũ tiếp thị và bán hàng thiếu cả về số lượng và chất
lượng, chưa được đào tạo theo chuẩn
mực hoạt động bán lẻ.
- Năng lực quản trị rủi ro, năng lực
động bán lẻ còn chưa cao để phòng
tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp.
Cơ hội (O - Opportunities)
- Thị trường bán lẻ còn mới, đang trong
giai đoạn tăng trưởng, còn nhiều dư địa để
phát triển và chiếm giữ các phân đoạn khách hàng.
- Nhu cầu sử dụng các dịch vụ tài chính
cá nhân đang tăng lên mạnh mẽ do thu
nhập bình quân của cư dân tăng lên cùng với quá trình đổi mới mở cửa kinh tế; dân số đông, lực lượng lao động/ tổng dân số chiếm tỷ trọng cao. Tỷ lệ dân số sử dụng dịch vụ ngân hàng còn thấp.
- Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới phát triển nhanh.
- Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng góp phần mở rộng thị trường.
- Mơi trường kinh doanh minh bạch,
thơng thống, động lực kinh doanh mạnh
mẽ hơn.
- Cạnh tranh trong nước và quốc tế gia
tăng là động lực cho các ngân hàng có
những đột phá, đi tắt đón đầu, đổi mới công nghệ - quản trị kinh doanh.
- Những thay đổi môi trường kinh doanh
do tác động của suy giảm kinh tế giai đoạn trước mở ra cơ hội cho chu kỳ tăng
Thách thức (T - Threats)
- Nền kinh tế tăng trưởng chậm lại trong vài năm tới, do hậu quả của khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Thị trường còn nhiều biến động khiến nhiều khách hàng gặp khó khăn và dè dặt trong tiêu dùng.
- Nền công nghệ thơng tin chung cịn thấp.
- Cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần trong
nước ngày càng mạnh mẽ. Đối thủ cạnh tranh đa dạng và mạnh về thị phần và các
nguồn lực hoạt động, có lợi thế về cơng nghệ, kinh nghiệm quản trị, nhân lực,
thương hiệu.
- Sự thay đổi chính sách của chính phủ và ngân hàng nhà nước ảnh hưởng tới
kinh doanh NHBL, đặc biệt trong lĩnh
vực tín dụng bán lẻ.
- Các quyết định kinh doanh sẽ dựa trên
cơ sở cân đối rủi ro và lợi nhuận hơn là
dựa trên các mối quan hệ sẵn có.
- Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp dụng các chuẩn mực quốc tế.
2.4.2 Kết luận rút ra từ việc phân tích SWOT
Từ các phân tích SWOT trên, có thể rút ra những kết luận sau:
2.4.2.1 Phát huy điểm mạnh - Tận dụng cơ hội.
- Tận dụng điểm mạnh về quy mơ, năng lực tài chính và mạng lưới hoạt
động, BIDV tập trung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh NHBL do đây là thị trường còn mới mẻ và đang trong giai đoạn phát triển. Qua đó giành lại thị phần và chiếm giữ các phân đoạn khách hàng.
- Đẩy mạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại trên cơ sở phát
triển công nghệ thông tin. Điều này dựa trên cơ sở BIDV có tiềm lực tài chính mạnh và hạ tầng công nghệ thông tin được chú trọng đầu tư, do đó dựa vào ưu thế này có thể phát triển các sản phẩm tài chính ngân hàng mới cung cấp cho thị trường.
- Với tiềm lực tài chính sẵn có, hệ thống mạng lưới rộng khắp trong cả
nước đồng thời là một thương hiệu mạnh và ngày càng được nâng cao thì hội
nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để BIDV mở rộng thị trường trong và ngoài
nước.
- Tận dụng mối quan hệ với khách hàng truyền thống ngày càng được củng cố và hợp tác nhiều mặt để đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ. Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên minh bạch, thơng thống tạo động lực kinh doanh mạnh mẽ.
2.4.2.2 Khắc phục điểm yếu - Vượt qua thách thức.
- Do hệ thống cung cấp thông tin phục vụ nghiên cứu chưa đầy đủ, vì vậy BIDV cần thiết đầu tư nghiên cứu thị trường NHBL theo hướng thu thập
thơng tin đa kênh, đa chiều để có thể thu nhận được thơng tin chính xác, phục
vụ tốt cho các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ NHBL.
- Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng trong và ngoài nước ngày càng mạnh mẽ, nhất là đối với hoạt động NHBL. Do đó BIDV cần khắc phục các
điểm yếu về cơ chế chính sách, mơ hình tổ chức, sản phẩm dịch vụ và trình độ
cán bộ phục vụ hoạt động NHBL nhằm đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt, đa dạng đồng thời với phong cách phục vụ hiện đại,
nhanh chóng đảm bảo khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác trong hoạt động NHBL.
- Suy thối kinh tế trong thời gian tới khơng chỉ là thách thức cho BIDV mà cho toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam. Để có thể hoạt động tốt trong giai
đoạn khủng hoảng và khẳng định được vị trí trên thị trường NHBL thì BIDV
cần có biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt động bán lẻ để phòng tránh các rủi ro đạo
đức và rủi ro tác nghiệp trong hoạt động NHBL của BIDV.
- Tăng cường năng lực quản trị diều hành, năng lực quản lý rủi ro nhằm