3.2 Giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB
3.2.3.2 Tiếp tục thực hiện chiến lược huy động vốn năng động và hiệu
hiệu quả
Áp dụng cơ chế tỷ giá, chính sách lãi suất linh hoạt, rút ngắn chênh lệch giá mua – giá bán. Có ưu đãi về dịch vụ hay khuyến mãi cho những khoản tiền mua, bán, gửi lớn và những khách hàng đặc biệt nhằm động viên khích lệ họ thực hiện dịch vụ qua ngân hàng. Tuy nhiên phải thực hiện tốt việc quản trị lãi suất tiền gửi, quản trị kỳ hạn tránh các chi nhánh/Phịng giao dịch chạy thành tích mà huy động với lãi suất vượt trần theo quy định của NHNN, tăng chi phí chung của tồn hệ thống.
Tổ chức thực hiện nghiên cứu đối thủ cạnh trạnh định kỳ hàng tuần, hàng tháng và hàng quý. Việc nghiên cứu dựa trên cơ sở so sánh: sản phẩm, giá cả (lãi suất), các hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng với các đối thủ gần gũi (các ngân hàng cùng địa bàn).
Bộ phận makerting của ACB cần có những chính sách cụ thể đối với khách hàng tiền gởi, tiến hành nghiên cứu những điều kiện cần thiết đối với bộ phận thị trường này; nắm bắt đặc điểm thu nhập, chi tiêu và mong muốn của từng nhóm khách hàng để có các hình thức và biện pháp tiếp cận, phát triển quan hệ thích hợp.
Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng mỗi khi đến ngân hàng; đồng thời nên có những phương án thích hợp “đi sâu” vào lịng họ, từ những quan tâm nhỏ nhất (tặng thiệp chúc mừng vào những ngày kỷ niệm) đến việc lớn hơn một chút (tặng quà đối với những khách hàng có quan hệ lâu năm hay giao dịch với thường xuyên với số tiền lớn, cho vay lãi suất hịa vốn khi họ có nhu cầu,…). Nhân viên huy động vốn phải tự hồn thiện mình trở thành người tinh thông nghiệp vụ. Khi giao dịch với khách hàng, ngồi việc nói năng niềm nở, lịch sự và thực hiện nghiệp vụ, nhân viên còn biết tư vấn, đưa lời khuyên và trả lời các câu hỏi của khách hàng một cách thỏa đáng, chính xác về các
sản phẩm và về các vấn đề liên quan. Như thế sẽ làm tăng niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng và họ sẽ yên tâm gửi gắm tài sản vào ACB.
Phải tạo được sự khác biệt của ACB: tổng hợp sự khác biệt tạo ra sự chú ý, kích thích, hấp dẫn đối với khách hàng trong và ngoài nước. Do vậy, nó chẳng những có tác dụng duy trì củng cố khách hàng cũ mà còn mở rộng thu hút khách hàng mới.
3.2.3.3 Tiếp tục hồn thiện các cơng cụ quản lý rủi ro tín dụng
Xây dựng chính sách tín dụng hợp lý và được thể chế hóa bằng hệ thống văn bản đầy đủ để thống nhất cơ chế quản lý tủi ro tín dụng trên tồn hệ thống, tạo mơi trường quản lý rủi ro tín dụng minh bạch hiệu quả. Đảm bảo hoạt động kinh doanh của ACB phát triển bền vững, chủ động đối phó với rủi ro tín dụng.
Có bộ máy quản lý rủi ro tín dụng chuyên trách từ Hội sở đến các đơn vị kinh doanh: rà soát, lựa chọn cán bộ có đủ năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức để thực hiện các nghiệp vụ tín dụng. Duy trì nguyên tắc quản lý “hai tay bốn mắt” trong mọi khâu và suốt cả quá trình. Hướng tới thực hiện quản lý rủi ro tín dụng tập trung nhằm kiểm sốt tối ưu chất lượng tín dụng và rủi ro tín dụng.
Tiến hành chấm điểm xếp hạng tín dụng cho tồn bộ khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân bằng các mơ hình lượng hóa rủi ro thích hợp nhằm đảm bảo 100% khách hàng của ACB được xếp hạng tín dụng, làm cơ sở cho việc cấp tín dụng cho khách hàng. Để thực hiện được điều này, bộ phận chấm điểm tín dụng KHCN/KHDN phải liên tục nâng cấp, chỉnh sửa mơ hình chấm điểm xếp hạng tín dụng KHDN và KHCN sao cho phù hợp với yêu cầu và mục tiêu kinh doanh của Khối KHDN/Khối KHCN trong từng thời kỳ.
3.2.3.4 Tăng cường các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu cho rủi ro tín dụng ro tín dụng
Để hạn chế thấp nhất những thiệt hại từ rủi ro tín dụng, ACB phải có những giải pháp nhằm tăng nguồn tài trợ cho rủi ro tín dụng trong thời gian tới như mua
bảo hiểm, tăng cường tài sản bảo đảm, tăng cường tỷ lệ cho vay có tài sản bảo đảm, cho vay hợp vốn, bán nợ,…
ACB nên có kế hoạch mua bảo hiểm cho các khoản cấp tín dụng giống như đã thực hiện với tiền gửi.
Áp dụng các cơng cụ phái sinh để phịng ngừa hiệu quả hơn rủi ro tín dụng như: chứng khốn hóa các khoản cho vay, hợp đồng trao đổi tín dụng (credit swap), hợp đồng quyền lựa chọn tín dụng, trái phiếu ràng buộc,...
ACB có thể tham khảo cách thức quản lý chất lượng tài sản có của Citibank thông qua các biện pháp sau:
Citibank tìm những những người vay vốn có uy tín, khơng lừa đảo, trả lãi suất cao, bằng cách trực tiếp đến công ty để quảng cáo và chào mời các khoản tín dụng. Sau đó, Citibank quyết định những ai có thể được ngân hàng cho vay, tức là họ có thể trả vốn và lãi đúng hạn hay không? Cũng không nên quá thận trọng vì sẽ mất đi những cơ hội cho vay hấp dẫn có thể cho vay với lãi suất cao.
Tiếp theo, Citibank tìm mua những chứng khốn có lãi suất cao, rủi ro thấp, đồng thời cũng cố gắng để đa dạng hoá các loại chứng khốn.
Cuối cùng, Citibank ln chú ý quản lý tài sản theo trạng thái lỏng, nghĩa là vừa thoả mãn được nhu cầu dự trữ vừa khơng chịu phí tổn về dự trữ, nghĩa là phải nắm giữ chứng khốn lỏng ngay cả trong trường hợp chúng có lãi suất thấp so với tài sản khác nhưng chúng có thể nhanh chóng chuyển hố thành tiền mặt. Những chứng khốn của chính phủ dùng làm khoản dự trữ cấp hai là loại chứng khoán lỏng tốt nhất.
Bên cạnh đó, ACB nên chú trọng cơ cấu tín dụng hợp lý hướng vào lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu, đặc biệt quan tâm đến chất lượng tín dụng. Tăng trưởng tín dụng đi đơi với khả năng huy động vốn, với cơ cấu hợp lý và hiệu quả nâng cao. Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên trách về nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm có trình độ chun mơn cao, khả năng phán đoán thị trường tốt, tập trung phân tích, rà sốt khách hàng theo nhóm ngành cấp tín dụng của các chi nhánh/ Phịng giao dịch để có phương án hạn chế hay mở rộng tín dụng cho các đơn vị nhằm tránh tình trạng các đơn vị tập
trung cho vay vào một ngành nghề nhất định gây rủi ro lớn. Tập trung tiếp thị mảng khách hàng là doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp trong các khu công nghiệp và khu chế xuất nhằm phân tán rủi ro và tăng cường hiệu quả trong việc cấp tín dụng và tài trợ thương mại.
3.2.3.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng
Ngày nay, thực tế đã chỉ ra rằng, việc duy trì chất lượng dịch vụ cao có thể tạo ra lợi nhuận, giảm chi phí và tăng thị phần. Là một ngân hàng bán lẻ, ACB cần có các biện pháp đẩy mạnh chất lượng dịch vụ cả về quy mô phát triển, tiềm lực về vốn, bề rộng hệ thống mạng lưới cũng như chiều sâu công nghệ, cụ thể như:
Tiếp tục đa đạng hóa sản phẩm dịch vụ và triển khai các dịch vụ mới: sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ở đây không chỉ là việc đưa ra nhiều sản phẩm mà sản phẩm đó phải đáp ứng được nhu cầu chuyên biệt của từng phân khúc khách hàng. Các dịch vụ gia tăng đi kèm không chỉ mang đến cho khách hàng những giá trị ngắn hạn mà còn mang đến những giá trị bền vững, lâu dài thơng qua các chương trình tích lũy điểm thưởng dài hạn với nhiều ưu đãi hấp dẫn dành cho khách hàng của ACB chẳng hạn.
Mở rộng mạnh lưới chi nhánh, lắp đặt hệ thống ATM rộng khắp với mục tiêu cứ trong vịng bán kính 1 km sẽ có một điểm phục vụ cho khách hàng. Nâng cấp hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, có thể hoạt động thay thế một PGD với gần mười nhân viên.
Bổ sung thêm tính năng cho các dịch vụ ngân hàng qua máy tính (Home banking, Internet banking) và ngân hàng qua điện thoại (Phone banking). Chỉ cần một máy tính nối mạng hoặc điện thoại di động, khách hàng có thể thực hiện nhiều giao dịch khác nhau mà không cần phải đến giao dịch trực tiếp tại ngân hàng, từ việc tra cứu số dư, chuyển khoản trong và ngoài hệ thống ngân hàng đến mở gửi tiết kiệm online, thanh toán tiền điện, nước, điện thoại, học phí, mua vé máy bay,…
Mở rộng thêm mạng lưới chấp nhận thẻ để đảm bảo cho các chủ thẻ có thể dùng thẻ của mình thanh toán ở tất cả các trung tâm thương mại, nhà hàng, siêu thị,… Liên kết mạng lưới chấp nhận thẻ của các ngân hàng với nhau.
Ngoài ra chất lượng dịch vụ cịn phụ thuộc vào mơi trường, cảnh quan xung quanh bao gồm: thiết kế và bố trí quầy dịch vụ phục vụ khách hàng sao cho thuận tiện nhất. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc thu hút khách hàng của ngân hàng. Một ngân hàng hiện đại, với đầy đủ tiện nghi và có nơi giao dịch thuận tiện cũng có thể sẽ khơng có khách nếu như khơng có một chỗ gửi xe an toàn. Ngoài ra, một bàn nước với một lọ hoa và một vài tạp chí giới thiệu về hoạt động của ngân hàng, một vài dịch vụ nhỏ trong khi chờ đợi cũng là một cách thu hút khách hàng hiệu quả mà không phải ở đâu cũng làm được. Vì vậy, việc thiết kế bao gồm bố trí trong ngân hàng, thiết bị, đồ đạc, khơng gian, màu sắc,... tất cả những yếu tố đó có thể tạo nên khơng khí thân thiện và giúp việc loại bỏ "hàng rào ngăn cách" giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng.
3.2.3.6 Kiểm sốt chặt chẽ chi phí
Trong giai đoạn vừa qua, ACB có khả năng sinh lời tương đối tốt trong ngành; do vậy vấn đề đặt ra ở đây là khả năng duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện tại và tránh các khoản đầu tư quá rủi ro vào thị trường chứng khoán và bất động sản.
Ngoài việc nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tạo ra lợi nhuận, ACB cịn có thể nâng cao mức khả năng sinh lời thơng qua việc kiểm sốt chặt chẽ chi phí. Chi phí của ngân hàng được phân thành hai loại: Chi trực tiếp cho hoạt động kinh doanh như chi trả lãi tiền gửi, lãi tiền vay, các khoản phí nghiệp vụ… và chi cho hoạt động quản lý như chi về lương cho nhân viên, chi về tài sản, trang thiết bị, các khoản thuế và lệ phí...
Chi phí về trả lãi là chi phí chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng chi phí; tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, việc giảm chi phí lãi là rất khó khăn bởi cạnh trạnh kinh doanh đã làm cho lãi suất tiền gửi của các ngân hàng là tương đối như nhau. Vì vậy để có chi phí thấp, ACB cần tăng huy động tiền gửi không kỳ hạn từ các doanh
nghiệp - nguồn vốn có chi phí thấp và duy trì khoản huy động vốn từ dân cư - là nguồn vốn ổn định.
Việc kiểm sốt loại chi phí hoạt động quản lý có thể bắt đầu từ việc kiểm sốt chi phí nhân sự. ACB cần có những đánh giá đầy đủ về năng suất công việc cho một nhân viên, để có mức độ hợp lý trong định biên số lượng nhân sự cho từng phòng ban từ cấp chi nhánh đến cấp hội sở nhằm tiết giảm chi phí tiền lương. Do đó, chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động của một nhân viên cũng cần được xem như một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Ngồi ra, các nhóm chi phí khác cũng cần tăng cường kiểm sốt và tiết kiệm như: chi phí in ấn, điện nước, điện thoại, thuê mặt bằng, trụ sở làm điểm giao dịch,…
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Với những mặt chưa đạt được từ thực tế hoạt động của ACB trong thời gian qua, tác giả xin đề xuất, kiến nghị một số giải pháp cần thiết và có khả năng ứng dụng thực tế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB. Những giải pháp được nêu trên dù chỉ mang tính khái quát, chưa thật sự đi sâu vào từng giải pháp cụ thể. Xong, đó là những nền tảng cơ bản cho định hướng phát triển của ACB và những giải pháp riêng biệt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB.
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì hội nhập về lĩnh vực tài chính diễn
ra nhanh hơn và có tầm ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế trong nước. Hội nhập kinh tế
quốc tế sẽ tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Á Châu nói riêng những cơ hội lớn về việc tiếp cận với thị trường vốn quốc tế, có điều kiện mở rộng quy mô hoạt động, tiếp cận với trình độ cơng nghệ hiện đại, khả năng quản lý, điều hành tiên tiến. Song song với những cơ hội lớn đó là những thách thức lớn cũng khơng kém mà các ngân hàng phải đương đầu, đó là sự cạnh tranh mang tính quốc tế, những biến động về kinh tế và tài chính trên thế giới, đặc biệt là sự nới lỏng dần các quy định đối với các tổ chức tài chính nước ngồi,… Do đó, chỉ có những NHTM nào không ngừng vươn lên hồn thiện mình thì mới có khả năng tồn tại. Và tăng hiệu quả hoạt động từ đó tăng năng lực cạnh tranh là con đường tất yếu mà các ngân hàng cần làm trong giai đoạn hiện nay.
Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về hoạt động của NHTM và
đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của NHTM. Trên cơ sở đó, đánh giá
hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP Á Châu thực tế từ năm 2006 đến năm 2010
và đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB trong giai đoạn tới.
Tuy nhiên, do vốn kiến thức cũng như khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy rất mong nhận được sự chỉ bảo và những ý kiến đóng góp của thầy, cơ, các anh chị đồng nghiệp và những
người có quan tâm đến đề tài này.
Tác giả chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy, cơ hướng dẫn và các anh chị đồng nghiệp, đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Loan – Trường Đại học Ngân Hàng
1) Nguyễn Tấn Bình (2009), Phân tích quản trị tài chính, NXB Thống kê.
2) PGS.TS Nguyễn Đăng Dờn (2010), Quản trị ngân hàng thương mại hiện đại,
NXB Phương Đông.
3) Phan Thị Thu Hà (2002), Ngân hàng thương mại – Quản trị và nghiệp vụ, NXB Thống kê – Hà Nội.
4) PGS.TS Trần Huy Hoàng (2003), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Thống kê.
5) PGS.TS Nguyễn Thị Mùi (2008), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài
Chính.
6) PGS.TS Đỗ Đức Minh (2006), Tài chính Việt Nam 2001 – 2010, NXB Tài
chính.
7) PGS.TS Nguyễn Năng Phúc (2008), Giáo trình phân tích báo cáo tài chính,
NXB ĐH Kinh tế quốc dân.
8) Báo cáo thường niên của một số NHTM Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2010
(ACB, VCB, STB, BIDV, Vietinbank, Eximbank, Techcombank,…)
9) Báo cáo tài chính của số NHTM Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2010 (ACB, VCB, STB, BIDV, Vietinbank, Eximbank, Techcombank,…).
10) Các Website của: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam; Hiệp hội ngân hàng Việt
Nam; Các ngân hàng thương mại Việt Nam; các công ty chứng khoán;
vietstock,…
- Lê Thanh Thủy (2008), Giải pháp nâng cao năng lực tài chính của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong xu thế hội nhập.
- Nguyễn Thị Phương Thảo (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân