Dịch vụ cảm nhận Giá trị mong đợi Chất lượng
DV
Sự hài lòng của KH
Giá trị dịch vụ nhận được>Giá trị mong đợi Giá trị dịch vụ nhận được=Giá trị mong đợi Giá trị dịch vụ nhận được<Giá trị mong đợi
Rất cao Cao Thấp Rất hài lòng Hài lòng Khơng hài lịng Nguồn:Tác giả tự tổng hợp
2.1.3.4. Vai trò của việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng
Hiện nay, các nhà quản lý càng hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, và tầm quan trọng của việc đo lường mối quan hệ này. Vì vậy, việc đo lường sự hài lịng của khách hàng là một việc cần thiết để biết được dịch vụ của doanh nghiệp đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ở mức nào và những dịch vụ nào làm cho khách hàng cảm thấy hài lịng nhất. Từ đó đưa ra các chính sách duy trì, chỉnh sửa, thay đổi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Do đó, các doanh nghiệp cần phải hiểu được khách hàng cảm thấy như thế nào sau khi sử dụng dịch vụ của mình và liệu dịch vụ đó có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không? Khi khách hàng đánh giá tốt về chất lượng dịch vụ, tức là nhu cầu của khách hàng đã được thỏa mãn, khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ của các doanh nghiệp cung cấp DVKT thì mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp sẽ ngày càng gắn bó hơn. Vì một khách hàng mà cảm thấy thỏa mãn được nhu cầu của mình thì có xu hướng sử dụng dịch vụ nhiều hơn và thường xuyên hơn so với những khách hàng không thỏa mãn. Hơn nữa, khi thỏa mãn thì họ có xu hướng tiếp tục duy trì sử dụng và và chính họ sẽ là phương tiện quảng cáo hữu hiệu nhất. Từ đây có thể thấy được rằng sự hài lòng của khách hàng đã trở thành một yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong môi trường nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, khách hàng càng có nhiều lựa chọn hơn thì việc để khách hàng cảm thấy hài lịng là điều vơ cùng khó
khăn. Chính vì thế mà việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng mang một ý nghĩa vô cùng quan trọng, nhằm giúp các doanh nghiệp xem xét, điều chỉnh chiến lược hoạt động, điều chỉnh một số phương diện để đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất và mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng, nhằm duy trì việc sử dụng dịch vụ của khách hàng, gia tăng lòng trung thành của khách hàng, tăng thị phần kinh doanh, từ đó giúp lợi nhuận tăng cao hơn.
2.2. Các lý thuyết nền
2.2.1. Lý thuyết chất lượng dịch vụ (Service Quality Theory– SERVQUAL)
Kể từ khi được bắt đầu nghiên cứu từ những năm 1980, thì đã có rất nhiều các nhà nghiên cứu cùng các cơng trình nghiên cứu khác nhau đã cố gắng định nghĩa và xây dựng các mơ hình nghiên cứu để đo lường chất lượng dịch vụ ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, khi nói đến chất lượng dịch vụ, không thể nào khơng đề cập đến đóng góp của Parasuraman và cộng sự (1985, 1988, 1991), là một trong những nghiên cứu về chất lượng dịch vụ nổi tiếng nhất đến thời điểm này với lý thuyết chất lượng dịch vụ và mơ hình chất lượng dịch vụ hay cịn gọi là mơ hình thang đo 5 khoảng cách SERVQUAL. Parasuraman và cộng sự (1985), trang 48 đã định nghĩa: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ”. Mơ hình thang đo 5 khoảng cách SERVQUAL bao gồm hai phần: một phần đo lường dịch vụ cảm nhận (P) và phần còn lại đo lường dịch vụ kỳ vọng của khách hàng (E), chất lượng dịch vụ (Q) được tính cho từng biến quan sát (Q = P – E). Sau khi hình thành được một lý thuyết hoàn chỉnh về chất lượng dịch vụ, các tác giả đã khởi xướng và sử dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng để xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ (còn được gọi là thang đo SERVQUAL) bao gồm 10 thành phần. Trải qua nhiều lần nghiên cứu thì vào năm 1991, các tác giả đã đưa ra mơ hình hồn chỉnh với 22 biến để đo lường 5 thành phần cuối cùng là: Sự tin cậy (reliability), Khả năng đáp ứng (responsiveness), Năng lực phục vụ (assurance), Phương tiện hữu hình (tangibles) và Sự cảm thơng (empathy). Từ đó, nhiều nhà
nghiên cứu khác cũng đã kiểm định thang đo này với nhiều loại hình dịch vụ cũng như tại nhiều quốc gia khác nhau. Mơ hình được xây dựng giúp các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nỗ lực xóa bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách 1, 2, 3 và 4. Điều đó sẽ giúp các doanh nghiệp giảm bớt khoảng cách thứ 5 (Gap 5). Nội dung cụ thể của của các khoảng cách là:
- Khoảng cách 1 (Gap 1): là khoảng cách giữa sự mong đợi hay kỳ vọng thật
sự của khách hàng và sự nhận thức của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn tức là các doanh nghiệp cung cấp chưa nắm rõ được khách hàng mong đợi điều gì. Vì vậy việc hiểu chính xác những mong đợi và kỳ vọng của khách hàng là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp có chất lượng đối với một dịch vụ.
- Khoảng cách 2 (Gap 2): là khoảng cách giữa sự nhận thức của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ về những gì khách hàng mong đợi nhận được với việc chuyển đổi các nhận thức đó thành những tiêu chuẩn chất lượng đối với dịch vụ của mình.
- Khoảng cách 3 (Gap 3): là khoảng cách giữa những tiêu chuẩn chất lượng
dịch vụ được thiết lập bởi các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ so với chất lượng dịch vụ thực tế được cung cấp, nói cách khác khoảng cách này thể hiện dịch vụ có được cung cấp theo đúng những tiêu chuẩn đã xác định hay không.
- Khoảng cách 4 (Gap 4): là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung
cấp bởi doanh nghiệp so với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà một doanh nghiệp đã cam kết đem đến cho khách hàng, điều này thể hiện các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thực hiện đúng những cam kết về dịch vụ với khách hàng hay không.
- Khoảng cách 5 (GAP): là khoảng cách giữa dịch vụ kỳ vọng - mong đợi của
khách hàng và cảm nhận thực tế của khách hàng về dịch vụ nhận được. Lúc này khách hàng toàn quyền đánh giá chất lượng dịch vụ, sự đánh giá này tùy thuộc vào sự nhận định của khách hàng đối với kết quả dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ đó. Chất lượng mà một khách hàng nhận định đối với dịch
vụ là một hàm số của độ rộng và độ lớn của khoảng cách giữa dịch vụ được kỳ vọng và dịch vụ nhận được. Parasuraman và cộng sự (1985, 1988, 1991) cho rằng tại thời điểm mà khoảng cách 5 bằng 0 (khơng) thì chất lượng dịch vụ là hoàn hảo.
Để giúp các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ngày càng phát triển và đạt được những tiêu chuẩn nhất định trong nghề nghiệp nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó gia tăng sự hài lịng và thỏa mãn của khách hàng. Lý thuyết chất lượng dịch vụ đã cung cấp cho nhà quản lý các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ một quy trình cụ thể để dần dần rút ngắn khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp và mong đợi của khách hàng. Là một bộ phận của lĩnh vực dịch vụ thì DVKT cũng khơng nằm ngoài quy luật này, khơng ngừng đa dạng hóa các hoạt động và cách thức làm việc hiệu quả nhằm phát triển và giữ vững uy tín của ngành nghề, trở thành người bạn đồng hành của các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hoạt động.
Từ các nhận định trên cho thấy lý thuyết chất lượng dịch vụ giải thích cho các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng DVKT đó là: nhân tố Sự tin cậy, nhân tố Khả năng đáp ứng, nhân tố Năng lực phục vụ, nhân tố Sự cảm thơng và nhân tố Phương tiện hữu hình.
2.2.2. Lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource based theory – RBT)
Lý thuyết dựa trên nguồn lực được nhà nghiên cứu Birger Wernerfelt xây dựng lần đầu tiên vào năm 1984. Lý thuyết này dựa trên giả định rằng mỗi doanh nghiệp đều có một lợi thế cạnh tranh đặc trưng khác biệt hơn các doanh nghiệp khác, các đặc trưng khác biệt này được hình thành dựa trên những nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu mà những doanh nghiệp khác khơng thể có được hoặc bắt chước theo. Khác với quan điểm truyền thống về quản trị chiến lược, lý thuyết dựa trên nguồn lực nhấn mạnh mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và chiến lược doanh nghiệp, lý thuyết tập trung vào việc các doanh nghiệp đặc biệt là các DNNVV kết hợp các nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình nhằm góp phần tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn cho doanh nghiệp thơng qua việc đa dạng hóa các nguồn lực. Bốn đặc điểm chính giúp những nguồn lực này
tạo ra những lợi thế cạnh tranh ổn định cho doanh nghiệp bao gồm: thứ nhất gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, thứ hai phải là duy nhất hoặc hạn chế trong số các đối thủ cạnh tranh ở hiện tại và tương lai, thứ ba không thể bắt chước một cách hoàn tồn và cuối cùng là khơng thể cùng tồn tại với những nguồn lực khác thuộc đối thủ cạnh tranh (Barney, 1991).
Grant (1991) đã trình bày một cách rõ ràng lý thuyết lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực trong bài đánh giá của mình về cuốn sách “Competitive Advantage of
Nations” nổi tiếng của tác giả M. E. Porter (1990). Tác giả cho rằng các nguồn lực
của doanh nghiệp, kết hợp chặt chẽ với nhau để tạo thành năng lực, cơ sở cho lợi thế cạnh tranh và từ đó giúp lựa chọn một chiến lược phù hợp giúp khai thác tốt nhất tài nguyên và khả năng của doanh nghiệp so với các cơ hội bên ngồi. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở một số nguồn lực nhất định hiện có, các nguồn lực sẽ là khía cạnh chính mà các hành động mang tính định hướng chiến lược sẽ được định hướng.
Everaert, Sarens và Rommel (2006) đã cho rằng trong môi trường các DNNVV, lý thuyết dựa trên nguồn lực rất hữu ích là cơ sở để xem xét các yếu tố tác động đến quyết định sử dụng DVKT của các doanh nghiệp cung cấp DVKT và là lý thuyết không thể thiếu trong các nghiên cứu về việc thuê ngoài các hoạt động kế toán. Nghiên cứu cho thấy các DNNVV chủ yếu th ngồi bởi vì họ thiếu nguồn lực thích hợp như kiến thức quản lý, trình độ và năng lực của nhân viên kế tốn, quy mơ doanh nghiệp, khả năng tổ chức kế toán… để tự thực hiện các hoạt động kế toán.
Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý có thể xem xét nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để xác định được điểm mạnh để phát huy cũng như khắc điểm yếu. Đối với các DNNVV thì việc nhìn nhận những hạn chế của doanh nghiệp mình một cách thực tế giúp các nhà quản lý, giám đốc doanh nghiệp đưa ra các quyết định cần thiết hay không sử dụng các DVKT của các doanh nghiệp cung cấp DVKT. Lý thuyết này giúp giải thích các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng DVKT đó là: Nhân tố Sự tin cậy, nhân tố Khả năng đáp ứng, nhân tố
Năng lực phục vụ, nhân tố Sự cảm thơng, nhân tố Phương tiện hữu hình và nhân tố Hình ảnh doanh nghiệp. Vì tất cả các nhân tố này đều là yếu tố nội tại, là tiềm lực của doanh nghiệp, là yếu tố cạnh tranh khó có thể bị bắt chước.
2.2.3. Lý thuyết chi phí giao dịch (Transaction Cost Economics – TCE)
Sự tương tác của hành vi cơ hội, khả năng con người hạn chế trong môi trường bất định và điều kiện thơng tin khơng cân xứng tạo ra chi phí giao dịch. Chi phí này tác động đến hiệu quả của các giao dịch thị trường và nội bộ doanh nghiệp.
Khái niệm chi phí giao dịch lần đầu tiên được Coase đề cập trong bài viết nổi tiếng năm 1934 của mình với tựa đề “The Nature of Firm” (Bản chất của doanh nghiệp) để giải thích lý do tại sao một số hoạt động được doanh nghiệp tự tổ chức thực hiện hay được thuê thực hiện từ các doanh nghiệp bên ngoài. Từ đây Coase kết luận rằng, tồn tại một chi phí dành cho hoạt động kinh doanh mà chỉ có cơ cấu doanh nghiệp ổn định thì mới có thể tiết kiệm được, điều này địi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực làm giảm các chi phí ấy. Tất nhiên doanh nghiệp phải tự gánh chịu những chi phí phát sinh từ việc tự tổ chức hoạt động trong nội bộ của họ, miễn sao hoạt động tự tổ chức này phát sinh các chi phí thấp hơn chi phí th ngồi dịch vụ. Cũng từ đây, Coase cho thấy rằng việc các doanh nghiệp tự tổ chức hoạt động phụ thuộc vào sự vận hành của hệ thống pháp luật, hệ thống chính trị và nhiều nhân tố khác. Lý thuyết này rất quan trọng vì đây là một trong những nỗ lực đầu tiên và có ảnh hưởng nhất trong việc phát triển các lý thuyết kinh tế liên quan đến cơ cấu của doanh nghiệp.
Lý thuyết về chi phí giao dịch là lý thuyết quan trọng được sử dụng để khám phá các nhân tố tác động đến quyết định thuê ngoài (Walker và Weber, 1984; William, 1985; Masten, 1998, trích theo Lê Nguyễn Bích Trâm, 2017). Việc lựa chọn thuê ngồi hoặc tự thực hiện phụ thuộc vào chi phí giao dịch so sánh giữa chi phí hoạt động nội bộ và chi phí “sử dụng thị trường”. Chi phí giao dịch là những chi phí bao gồm việc tìm hiểu thơng tin về chất lượng và giá cả của một sản phẩm, về năng lực của nhân viên, soạn thảo các hợp đồng, đảm bảo khơng bị lừa đảo, chi phí đàm phán, soạn thảo, và thực thi các giao dịch hay hợp đồng là những hoạt động rất
tốn kém, về mặt thời gian, năng lượng và tiền bạc. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí th ngồi khi tự thực hiện các hoạt động nội bộ. Đồng thời, chi phí tự thực hiện sẽ gia tăng khi tỷ lệ tự hoạt động lớn dần lên. Quyết định tự tổ chức hoạt động hay thuê ngoài sẽ là một quyết định tối ưu giữa việc so sánh giữa chi phí tự hoạt động và chi phí th ngồi về lâu dài, nếu chi phí nào là thấp hơn và hiệu quả hơn thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn hoạt động đó.
Năm 2006, tác giả Everaert, Sarens và Rommel đã sử dụng lý thuyết về chi phí giao dịch để giải thích quyết định th ngồi các hoạt động kế toán lưu ý rằng các nhiệm vụ kế tốn có thể được th ngồi bao gồm các công việc thường xuyên như nhập hóa đơn và ghi chép sổ sách hàng ngày cũng như tính thuế GTGT và các cơng việc khơng thường xuyên như tính tốn và lập báo cáo thuế, lập và trình bày BCTC. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu tần suất thực hiện các cơng việc kế tốn càng nhiều thì doanh nghiệp càng có xu hướng tự tổ chức bộ máy kế toán để tiết kiệm chi phí. Ngày nay do hoạt động kinh doanh ngày càng phức tạp, nên nhà quản lý của các doanh nghiệp lớn có xu hướng muốn tự theo dõi các hoạt động kế toán để kịp thời cập nhật những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định của mình. Cịn đối với các DNNVV khơng có nhiều vốn hoạt động nên thuê ngoài các DVKT để đảm bảo hoạt động ổn định và tiết kiệm chi phí. Qua nghiên cứu trên có thể thấy rằng chi phí giao dịch tác động khơng nhỏ đến việc lựa chọn sử dụng một DVKT được cung cấp bởi các doanh nghiệp DVKT chuyên nghiệp, bởi vì trong quá trình đưa ra quyết