Mơ hình
Hệ số chƣa chuẩn hóa
Hệ số chuẩn hóa t Sig. Đa cộng tuyến B Std. Error Beta Độ chấp nhận (Tolerance) Hệ số phóng đại phƣơng sai (VIF) 1 (Hằng số) -.143 .239 -.598 .550 CONGVIEC .230 .055 .196 4.158 .000 .606 1.651 CAPTREN .287 .051 .276 5.613 .000 .558 1.791 DONGNGHIEP .256 .054 .229 4.705 .000 .568 1.761 THANGTIEN .201 .061 .178 3.294 .001 .461 2.170 D1 -.571 .152 -.146 -3.768 .000 .891 1.122 D3 .188 .075 .113 2.495 .013 .652 1.534 D4 .240 .088 .120 2.735 .007 .694 1.441 D5 .391 .121 .136 3.238 .001 .763 1.310
Nhƣ ta thấy ở bảng trên Sig của các biến đều nhỏ hơn 0.05 nên các biến này đều đƣợc giữ lại trong phƣơng trình hồi quy.
Y1 = 0.196X1 + 0.276X2 + 0.229X3 + 0.178X4 - 0.146D1 +0.113D3+ 0.120D4 + 0.136D5
Với: Y1 là biến trung gian thể hiện “Cam kết với tổ chức” của ngƣời lao động; X1, X2, X3, X4, lần lƣợt là các biến độc lập theo thứ tự là: đặc điểm công việc, hỗ trợ cấp trên, hỗ trợ đồng nghiệp và cơ hội thăng tiến. Các biến D1, D3, D4, D5 là các biến Dummy đƣợc mã hóa tƣơng ƣớng với các mức thu nhập dƣới 4 triệu, từ 6 đến dƣới 8 triệu, từ 8 đến dƣới 10 triệu, trên 10 triệu.
Kết quả cho thấy hệ số chấp nhận (Tolerance) khá cao (từ 0.461 đến 0.891) và hệ số phóng đại phƣơng sai VIF thấp (từ 1.310 đến 2.170 nhỏ hơn 10). Do vậy, có thể kết luận mối liên hệ giữa các biến độc lập này khơng đáng kể, khơng có hiện tƣợng đa cộng tuyến.
Dựa vào phƣơng trình hồi quy trên, ta thấy rằng với các mức thu nhập khác nhau thì ảnh hƣởng khác nhau đến cam kết với tổ chức. Với mức thu nhập thấp hơn 4 triệu/tháng thì hệ số của biến D1 là âm tức là sẽ giảm mức cam kết so với mức thu nhập từ 4 – 6 triệu/tháng. Khi thu nhập tăng lên thì mức cam kết với tổ chức cũng tăng theo tuy nhiên mức tăng nên không nhiều.
Kết quả của phần phân tích sử dụng biến dummy ở trên giúp ta trả lời đƣợc câu hỏi thứ 3 trong mục tiêu nghiên cứu. Nhƣ vậy, ta đã trả lời đƣợc hết các câu hỏi mà phần mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
So sánh kết quả của nghiên cứu này với các kết quả của các nghiên cứu khác trƣớc đây:
Từ kết phân tích ở phần trên ta thấy rằng: thu nhập thì ảnh hƣởng đến cam kết với tổ chức nhân viên CNTT điều này cũng giống với các nghiên cứu trƣớc đây ở các ngành khác nhau (nhân viên khối văn phịng (Châu Tồn Văn, 2009), nhân viên ngành cao su (Nguyễn Thị Hải, 2009), nhân viên cơng ty giấy (Trần Thị Kim Dung và Trần Hồi Nam, 2005)).
Trong nghiên cứu của Lê Tấn Hảo (2009) đã chỉ ra yếu tố phản hồi (feedback) tác động mạnh đến sự hài lòng của nhân viên và ý định chuyển việc của nhân viên CNTT.
bởi vì sự phản hồi chính là sự phản hồi của cấp trên nhƣng yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên bao hàm ở mức độ rộng hơn một mức. Nhƣ vậy, với hai nghiên cứu (một là nghiên cứu này, hai là nghiên cứu của Lê Tấn Hào (2009)) có thể khẳng định rằng yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên ảnh hƣởng mạnh đến cam kết với tổ chức của ngƣời nhân viên ngành CNTT.
Trong nghiên cứu của đối với nhân viên Marketing của Nguyễn Thị Hải Uyên (2009) đã chỉ ra rằng có bốn yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định chuyển việc (gồm giá trị của tổ chức, niềm tin vào tổ chức, sự hài lòng trong cơng việc, sự khơng nhiệt tình của nhân viên) và trong bốn yếu tố này thì yếu tố tác động mạnh nhất đến ý định chuyển việc của nhân viên đó là sự hài lịng trong cơng việc cịn yếu tố giá trị với tổ chức mà thật ra đó là cam kết với tổ chức chỉ tác động một phần rất yếu đến ý định chuyển việc. Trong đề tài nghiên cứu này đã chỉ ra rằng: yếu tố là cam kết với tổ chức tác động khá mạnh đến ý định chuyển việc. Nhƣ vậy rõ ràng có một sự khác biệt tƣơng đối về đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến quyết định chuyển việc giữa nhân viên Marketing và nhân viên CNTT.
Từ các so sánh ở trên ta thấy một đặc điểm nổi bật và khá riêng trong lĩnh vực CNTT đó là làm việc theo đội nhóm (yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên và yếu tố sự hỗ trợ của đồng nghiệp) tác động khá mạnh cam kết với tổ chức cũng nhƣ ý định chuyển việc. Đó là một khác biệt khá rỏ nét nếu so sánh với nhân viên của các ngành khác.
4.5 TÓM TẮT
Chƣơng 4 đã trình bày kết quả kiểm định thang đo thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định sự phù hợp của mơ hình cùng các giả thuyết đi kèm về việc đánh giá các thành phần theo các thuộc tính của đối tƣợng nghiên cứu. Phần mềm SPSS 16.0 đƣợc sử dụng để phân tích dữ liệu. Từ kết quả này, mơ hình nghiên cứu cùng các giả thuyết đã đƣợc hiệu chỉnh. Sau đó, sự phù hợp của mơ hình nghiên cứu đƣợc kiểm định bằng phân tích PATH và cuối cùng là kiểm định giả thuyết.
Từ kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu và đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Kết quả của phân tích EFA cho thấy có ba biến quan sát khơng đạt u cầu bị loại ra khỏi mơ hình gồm: (1) biến PL22, (2) biến PL24, (3) biến CKTC32. Sau khi loại các biến quan sát này, các thang đo về Phúc lợi và Cam kết với tổ chức đƣợc kiểm định lại và đều đạt yêu cầu, và phân tích lại EFA. Từ kết quả cuối cùng của phân tích EFA, các nhân tố đƣợc trích ra sẽ đƣợc đƣa vào để phân tích tƣơng quan và PATH.
Kết quả phân tích PATH (thực chất là phân tích hai mơ hình hồi quy) cho thấy tất cả các thang đo các khái niệm đều đạt độ tin cậy và độ giá trị khái niệm; mơ hình lý thuyết đề xuất cho nghiên cứu phù hợp với dữ liệu của thị trƣờng; trong đó có 4 trong tổng số 6 yếu tố có tác động đến Cam kết với tổ chức theo mức độ từ mạnh đến yếu lần lƣợt là là: (1) sự hỗ trợ của cấp trên, (2) sự hỗ trợ của đồng nghiệp, (3) đặc điểm công việc và (4) cơ hội thăng tiến. Các yếu tố còn lại là “phúc lợi” và “triển vọng phát triển” khơng có tác động đến cam kết với tổ chức bị loại khỏi mơ hình nghiên cứu. Và kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố cam kết tổ chức tác động mạnh đến ý định chuyển việc của nhân viên.
Từ kết quả phân tích sự dụng biến dummy cho thấy những ngƣời lao động có mức thu nhập cao hơn thì cam kết với tổ chức mạnh hơn, tuy nhiên khi mức thu nhập tăng nhiều thì mức cam kết với tổ chức cũng khơng thay đổi nhiều. Đây là một cơ sở gợi ý thêm cho các nhà quản trị trong chính sách thu hút và giữ chân ngƣời lao động.
Chƣơng 5 sẽ trình bày ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu, đề xuất một số kiến nghị đƣợc rút ra từ nghiên cứu, hạn chế của đề tài nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trong chương này sẽ trình bày các kết quả chính, ý nghĩa thực tiễn, các kiến nghị và một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ, Ý NGHĨA VÀ KIẾN NGHỊ 5.1.1 Tóm tắt kết quả 5.1.1 Tóm tắt kết quả
Kết quả nghiên cứu cho thấy các thang đo trong mơ hình đều đạt độ tin cậy và độ giá trị khái niệm. Nghiên cứu đã xác định đƣợc mơ hình các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định chuyển việc thông qua biến trung gian là cam kết với tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 (so với 6 yếu tố nhƣ mơ hình ban đầu) ảnh hƣởng đến cam kết với tổ chức theo mức độ khác nhau: (1) sự hỗ trợ của cấp trên tác động mạnh nhất (với β =0.303), kế đến là (2)sự hỗ trợ của đồng nghiệp (β =0.186), tiếp theo là (3) đặc điểm công việc (β =0.169), và cuối cùng là (4) cơ hội thăng tiến (β=0.160). Hai yếu tố còn lại là phúc lợi và triển vọng phát triển của công ty không ảnh hƣởng đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Nghiên cứu cũng cho thấy cam kết với tổ chức tác động ngƣợc chiều đến ý định chuyển việc và tác động khá mạnh (β =-0.77).
Nghiên cứu chỉ ra rằng, với những nhân viên có các mức thu nhập cao thì có mức cam kết cao hơn với tổ chức, ý định nghĩ việc thấp và ngƣợc lại nếu có mức thu nhập thấp hơn thì mức cam kết với tổ chức thấp, ý định chuyển việc cao.
5.1.2 Ý nghĩa
Việc xác định đƣợc các yếu tố đến ý định nghĩ việc thông qua cam kết với tổ chức của nhân viên là cơ sở để cung cấp thông tin cho các nhà quản trị hoạch định về chính sách nhân sự của cơng ty mình. Với trọng số ảnh hƣởng đến cam kết với tổ chức khác nhau, các nhà quản trị sẽ có cơ sở để thu hút và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp, đó là yếu tố sống cịn với một doanh nghiệp công nghệ thông tin trong xu thế hội nhập hiện nay.
Từ kết quả phân tích dữ liệu, tác giả đƣa ra một số kiến nghị đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nhƣ sau:
Về sự hỗ trợ của cấp trên:
Để nhân viên cảm nhận đƣợc sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên, trƣớc hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dƣới một cách phù hợp. Kết quả của sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự trân trọng của nhân viên nhận đƣợc sự quan tâm đó. Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dƣới khi họ đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Những lời động viên và tán dƣơng sẽ không bao giờ dƣ thừa khi cấp trên muốn cấp dƣới của mình làm việc tốt hơn.
Nhân viên cấp dƣới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, đối với đội ngũ lãnh đạo trực tiếp đội ngũ kỹ thuật không chỉ cần nâng cao năng lực lãnh đạo mà rất cần nâng cao năng lực về chun mơn. Cịn đối với nhà quản lý cấp cao phải thể hiện cho cấp dƣới thấy đƣợc cái tầm cũng nhƣ cái tâm của nhà lãnh đạo, có nhƣ vậy các nhân viên cấp dƣới mới ra sức làm việc và phấn đấu mà không hề cảm giác bị áp lực nặng nề.
Về sự hỗ trợ của đồng nghiệp:
Sự hỗ trợ của đồng nghiệp đóng một vài trị rất lớn đối với sự cam kết của nhân viên với doanh nghiệp cũng nhƣ sẽ giảm ý định chuyển việc của họ. Do đó, doanh nghiệp nên tổ chức nhiều buổi vui chơi dã ngoại, những buổi sinh hoạt ngoài giờ để các nhân viên có thể hiểu nhau hơn và khi đã hiểu nhau thì khi làm việc họ dễ dàng trao đổi các khúc mắc cũng nhƣ có thể bàn bạc một cách cởi mở và tích cực hơn. Khi doanh nghiệp cải thiện đƣợc sự hài lòng của nhân viên đối với đồng nghiệp thì đồng nghĩa là mọi nhân viên sẽ xem doanh nghiệp nhƣ là gia đình của mình và họ có mức cam kết với tổ chức sẽ tăng lên.
Để có thể thu hút, cũng nhƣ giữ chân đƣợc ngƣời lao động, doanh nghiệp cần giao cho nhân viên mình làm những cơng việc phù hợp với năng lực, giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, phải cho họ thấy đƣợc tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng nhƣ cho phép họ đƣợc quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ. Để nhân viên đƣợc làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, doanh nghiệp cần thực hiện việc chọn đúng ngƣời ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Sau một thời gian cơng tác tại doanh nghiệp, nhân viên có thể có nhu cầu hốn đổi cơng việc sang vị trí khác, lúc này doanh nghiệp cũng cần nên xem xét nguyện vọng này của nhân viên và nên tiến hành hốn đổi vị trí cơng việc nếu có vị trí cơng việc phù hợp với nhân viên đó. Nhân viên khơng thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chƣa thực sự hiểu rõ đƣợc đặc điểm công việc của họ và mối quan hệ giữa công viêc họ đang làm với công việc của các đồng nghiệp. Doanh nghiệp cần phải dành lƣợng thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc ngƣời nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của công việc này với cơng việc của phịng ban khác cũng nhƣ tầm quan trọng của công việc này. Ngƣời quản lý phải quán triệt và truyền đạt cho nhân viên của mình nhận thức rằng mỗi một vị trí cơng việc trong doanh nghiệp đều có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động chung của doanh nghiệp
Về chính sách đào tạo thăng tiến:
Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 4, dù rằng yếu tố đào tạo và thăng tiến có trọng số hồi quy nhỏ nhất đến cam kết với tổ chức và ý định chuyển việc. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng không nên lơ là vấn đề này vì về lâu dài nó sẽ ảnh hƣởng đến các yếu tố khác. Việc đào tạo thực ra khơng khó, nó có thể đƣợc thực hiện bởi chính ngƣời quản lý phòng ban hoặc một nhân viên thạo việc trong phịng. Đào tạo khơng chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn cơng việc mà cịn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thƣơng lƣợng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian… Nó khơng chỉ giúp và tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực mà còn nhằm tăng sự thỏa mãn cho ngƣời nhân viên và cũng để tăng thêm mức cam kết với tổ chức của họ. Đa số nhân viên đều mong muốn mình đƣợc thăng chức hoặc ít nhất là nâng cao năng lực
làm việc của mình sau một thời gian nhất định. Tùy vào tình hình tài chính và nhân sự của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần hiện thực hóa các chính sách đào tạo bằng cách tổ chức các buổi, các lớp đào tạo ngắn hạn cho một nhóm nhân viên, hay cũng có thể hỗ trợ học phí một phần hay tồn phần cho nhân viên chọn học các lớp đào tạo kiến thức phục vụ cho công việc. Doanh nghiệp cũng nên có những hợp đồng ràng buộc đối với nhân viên khi cử họ đi học các lớp có kinh phí lấy từ doanh nghiệp. Cuối cùng, doanh nghiệp phải chứng minh cho toàn thể nhân viên thấy những ngƣời có năng lực và nỗ lực trong cơng việc sẽ đƣợc tạo điều kiện để thăng tiến. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong doanh nghiệp cần ƣu tiên xem xét những ngƣời đã nổ lực đóng góp cho doanh nghiệp hơn là tuyển ngƣời quản lý mới từ bên ngồi.
Về chính sách tiền lƣơng:
Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tiền lƣơng phù hợp, tránh trả lƣơng quá thấp làm cho nhân viên giảm cam kết với tổ chức và dẫn đến ý định chuyển việc sẽ tăng. Tuy nhiên, khi lƣơng tăng lên cao thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức cũng khơng tăng nhiều (do cịn những yếu tố khác) nên ngƣời quản trị cần có những chính sách phù hợp nhất để vừa có thể khơng tăng chi phí cho doanh nghiệp vừa khơng làm chảy máu chất xám.
5.2 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Nghiên cứu này đem lại kết quả và những đóng góp nhất định, phần nào giúp cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin hiểu rỏ các nhân tố ảnh hƣởng đến cam kết với tổ chức và ý định chuyển việc. Tuy nhiên, cũng nhƣ mọi nghiên cứu khác, nghiên cứu này vẫn còn những điểm hạn chế.
Thứ nhất, do hạn chế về điều kiện nghiên cứu nhƣ thời gian, chi phí… nên