4. Nội dung nghiên cứu:
2.2.6Chính sách duy trì nguồn nhân lực tại cơng ty:
2.2.6.1 Chính sách về tiến lương:
Hiện nay cơng ty Cơng ty TNHH MTV VT Bình Nhân đang áp dụng hai hìpnh thức tiền lương để trả cơng lao động cho nhân viên(điều xe, tài xế, lơ, sửa xe và bảo vệ) và nhân viên văn phịng là: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo năng lực ủa nhân viên gọi tắt là tiền lương theo nhân viên và tiền luơng trả theo kết quả thực hiện cơng việc.
Đối vơi nhân viên văn phịng
- Cơng ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian là tháng. Căn cứ vào trình độ và chức vụ của nhân viên.
- Với hình thức trả lưong theo nhân viên, những nhân viên cĩ trình độ chyên mơn, cơng ty trả lương cho nhân viên theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục, sử dụng. Khi nhân viên cĩ thêm các chứng chỉ về học vân hoặc bằng chứng đã nâng cao trình đơ chuyên mơn cần thiết cho cơng việc, họ đều được clơng ty tăng lương khi hịan thành tốt cơng việc.
Đối với nhân viên(điều xe, tài xế…)
Cơng ty đã áp dụng hình thức trả lương cố định từng tháng cộng với tiền thưởng trên doanh thu của cơng ty . Số lượng càng nhiều khi số lần vận chuyển hàng hĩa càng nhiều.
Hình thức trả lương này gắn liền với thu nhập cá nhân và kết quả lao động của họ.
Cơng ty áp dụng hình thức trả lương cĩ tác động kích thích người lao động mang lại hiệu quả cao và nhằm mục đích giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động tích cực trong cơng việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong cơng ty.
Tình hình tiền lương tại cơng ty cĩ xu hướng khả quan nhưng cơng ty cũng cần chăm lo hơn nữa vấn đề tiền lương vì vấn đề lương bổng rất quan trọng, nĩ ảnh hưởng rất lơn cuộc sống người lao động và tạo động lực rất lớn để người lao động làm việc tốt và hiệu quả cao.
Tiền lương ngày cang tăng và việc trả lương đựơc diễn ra một cách cơng bằng sẽ giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, làm việc hết mình hơn và giúp cho nhân viên cĩ niềm tin phấn đấu vươn lên từ việc học hỏi đến việc ứng dụng tốt những kiến thức đĩ vào cơng việc cũng như tích cực làm việc cĩ khiệu quả hơn.
2.2.6.2. Các khuyến khích:
Hàng tháng đại diện cơng ty xác định các chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phịng cho các tháng sau. Phần cịn lại sẽ được chia theo tỉ lệ nhất định và thưởng cho nhân viên. Phần dự phịng này sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng tiền thưởng.
Hàng năm vào dịp lễ tết cơng nhân viên trong cơng ty đều nhận được tiền thưởng. Đặc biệt vào các dịp tết cổ truyền, nhân viên được thưởng từ 1 đến 3 tháng lương tính theo tiền lương bình quân của nhân viên trong năm.
Với chế độ này cĩ thể tạo ra tâm lý an tâm làm việc cho người lao động vừa kích thích và tạo động lực cho sự phấn đấu khơng ngừng.
2.2.6.3. Các phúc lợi:
Trong vấn đề này , ban lãnh đạo cơng ty đã thực hiện theo đúng pháp luật laođộng Việt Nam
Nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Hàng năm, cơng nhân viên đều được tổ chức khám sức khỏe định kỳ , vấn đề sức khỏe của nhân viên rất được quan tâm
Hiện quỹ phúc lợi của cơng ty được trích từ lợi nhuận hàng tháng cho việc : tặng quà, lễ tết, làm từ thiện, chăm lo cho người lao động ( nghỉ mát, giại trí……)
2.3 Thành tựu cơng ty đạt được:
2.3.1.1. Kết quả kinh doanh của cơng ty tháng 6 năm 2011:
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ : 17.402.315.078 - Giá vốn hàng bán : 15.301.985.731
Lợi nhuận gộp : 1.732.543.698
- Doanh thu họat động tài chính 18.453.066 - Chi phí tài chính : 7.402.735
- Chi phí` kinh doanh : 784.532.576 - Lợi nhuận thuần: 430.702.451 - Thu nhập khác : 70.559.078 - Chi phí khác : 4.143.210 - Lợi nhuận khác : 66.415.868
- Lợi nhuận kế tĩan trước thuế : 489.763.473
- Chi phí doanh thu nhập doanh nghiệp : 103.898.061 - Lợi nhuận sau thuế : 385.865.412
Nhận xét : Kết quả kinh doanh của cơng ty vào tháng 6 năm 2011 mới 6 tháng mà cơng ty đã đạt đựoc những con số đáng kể cơng ty đang từng buớc phát triển.
2.3.1.2 Hiệu quả về cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự:
Thực hiện mọi quy dịnh của nhà nước quy định cho doanh nghiệp về họat động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Xây dựng quy trình đàlo tạo và phát triển nhân sự - Quan tâm đến mơi trường làm việc của nhân viên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Luơn quan tâm đấn đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên
- Nhân viên đượv học tập nâng cao trình độ chuyên mơn hịan thành tốt cơng việc được giao, hiệu quả cơng việc cao, đem lại lợi nhuận cho cơng ty.
2.3.2 Hạn chế:
- Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo, phát triển cho tịan cơng ty. Cịn thiếu những quy định bổ sung để điều chỉnh thích hợp những phát triển trong thực tế cơng ty đào tạo phát triển.
- Tình trạng đào tạo phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong nội bộ các đơn vị như trong tịan cơng ty điều này làm ảnh hửong lớn đến cơng tác chỉ đạo clủa ban lãnh đạo cơng ty .
- Các hội nghị hướng dẫn , sơ kết, tổng kết chưa được duy trì thường xuyên. - Trong quá trình đào tạo một số đơn vị coi trọng đào tạo tịan diện về đức dục, tài dục, mỹ dục, phẩm chất chính trị, chưa định hướng cho đơn vị tập trung vào mkục tiêu địao tạo nào cần tphải triển khai thực hiện nhu6 thế nào để đạt được hiệu quả.
- Một tồn tại và cũng khĩ khăn của cơng ty cho cơng tác đào tạo và hát triển nguồn nhân lực của cơng ty đĩ là kinh phí đào tạo và nguồn phát trịể của cơng ty cịn hạn hẹp, do đĩ nhiều khi kế họach đã được lập nhưng khơng đủ kinh phí và khơng thực thi hoặc giảm quy mơ, giảm chất lượng đào tạo.
Qua phân tích thực trang của cơng ty TNHH MTV VT Bình Nhân ta thấy cơng ty vẫn cịn tồn tại một số mặt chưa tốt, để cơng ty họat động cĩ hiệu quả hơn thì
những vấn đề trên cần phải được khắc phục . Trong phạm vi này em xin đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những mặt tồn tại trong cơng ty.
CHƯƠNG 3 :
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
3.1. Định hướng đào tạo và phát nguơn nhân lực của cơng ty trong tương lai:
3.1. Chiến lược kinh doanh của cơng ty:
Tiếp tục giữ vững và duy trì sắt thép của mặt hàng chính của cơng ty, thực hiện nhiệm vụ vai trị chủ đạo trong việc tăng cường tiếp thị với khách hàng, mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng hĩa.
Đẩy mạnh cơng tác đầu tư phát triển và hiện đại hĩa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền mĩng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.
- Thực hiện việc bảo tồn và phát triển vốn, đối với tổ chức kinh doanh nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tục lợi nhuận. Đảm bảo an tồn tuyệt đối về con người, tài sản, tiến vốn. Ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động.
- Tạo sự chuyển biến trong cơng tác quản lý lao động, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu qủa doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên mơn, nghiệp vụ chuyên sau:
Về chi tiêu cụ thẻ trong năm 2012. * Chi tiêu tổ chức kinh doanh: Doanh thu : 35 tỷ đồng Lợi nhuận : 10,5 tỷ đồng * Chi tiêu đầu tư:
Tổng mức đầu tư năm 2012 dự kiến trên 30 tỷ đồng, ưu tiên tập trung vào các dự án cơng trình. Mở rộng bãi chứa hàng, trang bị thêm xe chở hàng, xe cẩu hàng … phát triển cơng nghệ thơng tin trong việc quản lý hàng hĩa vận chuyển.
* Chi tiêu đào tạo:
Duy trì kinh phí đào tạo năm 2012 ở mức tăng 30% so với năm 2011. - Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một lĩnh vực.
+ Đào tạo cơ bản về quản trị kinh doanh: 1 khĩa
+ Đào tạo chuyên sau về chuyên mơn, nghiệp vụ: 4 khĩa
+ Đào tạo ngoại ngữ, tin học cho cán bộ cơng nhân viên các đơn vị: văn phịng + Bồi dưỡng:đào tạo nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực kỹ thuật cơng nghệ thơng tin …
- Chi tiêu về thu nhập.
Phấn đấu mức thu nhập bình quân tồn ngành là:
- Đối với khối văn phịng bình quân: 7.000.000đồng/tháng
- Đối với khối nhân viện trực triếp bình quân trên 7.000.000đồng/tháng
3.1.2 Nhu cầu đào tạo:
Các hình thức đào tạo và huấn luyện tại các Cơng ty Việt Nam là chưa phong phú, như đĩ là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới. Đối với một số cơng ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả hệ thống máy mĩc tinh vi mà khơng cĩ người điều khiển cũng trở nên vơ tích sự. Ít nhất cơng ty tuyển người cĩ đầy đủ trình độ phù hợp theo yêu cầu, dù lâu hay mau những người mới được tuyển chọn đều phải qua một khĩa đào tạo. Chúng ta đang sống trong giai đoạn bùng nổ thơng tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chĩng mặt như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trên nân cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị cịn phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm tới, đưa những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phĩ với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luân đặt ra đối với nhà quản trị là “các nhu cầu đào tạo của cơng ty là những nhu cầu nào?” “Cơng ty thực hiện những mục tiêu qua các nổ lực đào tạo và phát triển“. Ngồi ra cịn cĩ một số câu hỏi như: “Tại sao phải đào tạo cho nhân viên trong cơng ty?” và “Những đối tượng như thế nào mới được đào tạo”… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo đã đáo ứng với nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào? Phịng ban nào? Thích ứng với những thay đổi, tổ chức đĩ, phịng ban đĩ sẽ thanh cơng nhất.
3.1.3. Phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tính thống nghề nghiệp cho nhân sự. Ngồi ra nĩ cịn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự và trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bảo, cơng nghệ kỹ thuật luơn đổi mới khơng ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đĩ vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn kỹ thuật.
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: cơng nhân được phân cơng làm việc chung với một người cĩ kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nĩ lại nhiều đi sự bài bản và kiến thức lý luận. Vì vậy, nhân viên khơng phát huy được tính sáng tạo trong cơng việc.
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người cĩ trách nhiệm đào tạo liệt kê những cơng việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện cơng việc. Sau đĩ kiểm tra kết quả cơng việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tao học viên làm cho đúng phương pháp này cĩ ưu thế hơn phương pháp trước, nĩ địi hỏi sự chù động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.
Đào tạo theo phương pháp giản dạy: các giảng viên cĩ thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị.
Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi cơng việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp vận với nhiều cơng việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về cơng việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.
Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực triếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này cĩ trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp
cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp này áp dụng để đào tạo các quản gia cấp cao.
Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đĩ giao quyền cho họ để họ giải quyết vấn đề thực tế, thực hiện cơng việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
Một số phương pháp khác: đĩ là các phương pháp đào tạo bên ngồi, doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trị chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai.
3.2. Một số biện pháp nâng cao chất lượng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty:
3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trị nguồn nhân lực:
Tầm quan trọng, sự cần thiết của quản trị nhân lực tăng mạnh trên tồn thế giới trong mấy thập kỉ gần đầy khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gây gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thối kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được kết quả, mục đích thơng qua người khác. Một nhà quản trị cĩ thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, cĩ hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác …. Thì vẫn chưa đủ mà cần phải cĩ phương pháp làm việc hịa hợp với người khác.
Ngày này nhân tố con người đĩng vai trị quyết định đối vợi sự phát triển của doanh nghiệp mang hết năng lực của họ để phấn đấu cho mục tiêu, cho sự thành cơng của doanh nghiệp. Điều này chỉ cĩ thể khi doanh nghiệp làm tốt cơng tác quản trị nhân lực, quan tâm thực sự tới đội ngũ nhân viên.
Quản trị nhân lực là cầu nối giữa nhà quản trị với nhân viên tạo sự bình đẳng trong doanh nghiệp, sự thống nhất hợp tác trong sản xuất của doanh nghiệp mang lại sức mạnh trong cạnh tranh, là bàn đạp vững chắc để doanh nghiệp cĩ thể tiến bước trong mơi trường kinh doanh đa ạng của nền kinh tế thị trường.
Qua những nhận định trên ta thấy rõ tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân sự đối với cơng ty là như thế nào. Từ đĩ ta nâng cao hơn thức của nhân viên trong cơng ty về vai trị ủa quản trị nguồn nhân lực.
3.2.2. Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực:
Nguồn nhân sự của cơng ty được chia làm 2 lạoi. + Khối văn phịng: 7 người
+ Khối nhân viên: gồm cĩ 40 người được chia như sau: - Nhân viên điều xe: 2 người
- Nhân viên tài xế: 9 người - Nhân viên (lơ): 23 người - Nhân viên rửa xe: 5 người